Выходы бизнес процесса примеры

7) Количество уровней иерархии в организационной структуре:

Главный руководитель – Второй уровень

Коммерческий отдел, Отдел сборки, Бухгалтерия и Юрист – Первый уровень

Производственные участки и группы – Нулевой уровень

8) Организационная диаграмма (рис.16)

Организационная структура фирмы по производству окон

9) Комплекс взаимосвязанных информационных моделей предприятия:

• Стратегическая модель целеполагания:

• Зачем компания занимается именно этим бизнесом? Производить, устанавливать и продавать стеклопакеты и окна,
• Почему предполагает быть конкурентоспособной? Барьеров для вхождения на рынок нет, популярность у потребителя, значительное небольшое количество конкурентов, доступные технологии,
• Какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать? Цель получение дохода из производства и продажи окон и стеклопакетов, Стратегии: конкурентная, продвижение продукции на рынке, ресурсная, функциональная.

• Организационно-функциональная модель:

• Главный руководитель (управление предприятием, финансами, ресурсами, учетом, производством, продажами),
• Главный бухгалтер (управление финансами, учетом, продажами, ресурсами),
• Коммерческий отдел (управление финансами, снабжение, продажами),
• Начальник сборочного цеха (управление ресурсами, производством).

Литература

1. Плякин Л.В. Системный анализ: Методические указания для студентов экономических и экологических специальностей — Волгоград: Издательство Волгоградского университета, 1999.-24 с.
2. РД 50.1.028-2001 Методология функционального моделирования. – от 02.07.2001г. №256 – ст.352
3. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем [Текст]: Интернет-университет информационных технологий — ИНТУИТ.ру, 2008. -304 стр.
4. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем IDEF-технологии / С.В. Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин. – М.: Финансы и статистика, 2001.-208с.: ил.
5. Маклаков С.В. BPwin и Erwin. CASE-средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 1999 – 256 с.
6. Новые интеграционные технологии информационных технологий в бизнес-структурах [Текст: монография /Т.Ф. Лебедева, А.Н. Солопова, А.И. Колокольникова, Н.А. Ткаченко, С.В. Вознюк, Т.В. Долгина, О.М. Колесников, Л.Д. Машкин: под общей ред. А.Н. Солоповой. – Кемерово: Кемеровский институт (филиал) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2008. 263 с.6 ил.]

Приложение 1

Варианты заданий для студентов:

Приложение 2

Задание №1: Разработать структурные модели бизнес-процессов для организации, соответствующей варианту Вашей контрольной работы.

Примечания: * — численность работников;

Источник: studopedia.ru

Концепция процессного подхода к управлению. Что скрывается за понятием процессный подход?

К понятию «процессный подход» собственники или руководители компаний подходят тогда, когда их компания вроде бы и имеет потенциал к росту и развитию, но он уже близок к истощению. Процессный подход является одним из путей улучшить деятельность организации.

Большинство собственников и руководителей понимают, что надо искать способы решения управленческих проблем, которые возникают в процессе деятельности компании. Довольно часто руководители предпринимают попытку наладить правильную систему управления в одном, отдельно взятом процессе, описанием и улучшением которого занимается внешний консультант. Такие попытки как правило заканчиваются провалом, поскольку любая организация — это сложная система и работа только с одним сегментом не принесент желаемого результата.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх.

В основе процессного подхода управления организацией лежит выделение в организации бизнес процессов и управления этими бизнес процессами.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач и достижения успеха организации во внешней среде.

П.Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» определил так основные задачи менеджмента:

Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, — имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации

Давайте теперь дадим определения процесса и владельца процесса.

Читать: Стратегия голубого океана. У.Чан Ким

Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющая интерес для потребителя (МС ИСО 9000:2000)

Основные группы процессов:

• Сквозные — процессы, проходящие через несколько подразделений организации либо всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (такие процессы еще называют межфункциональными процессами);
• Процесс (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональными процессами);
• Операции (функции) самого нижнего уровня деятельности организации, которые как правило выполняются одним человеком.

Название процессов, подпроцессов или функций должно быть выражено глаголом или отглагольныя существительным. Например процесс производства, процесс продаж,….

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, которое будет ответственным за выполнение процесса и его результат. Это лицо будет владельцем процесса.

Владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущие ответственность за результат этого процесса.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга , являющиеся результатом выполненного процесса и потребляемый внешними по отношению к процессы клиентами. Он всегда имеет потребителя, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться как ресурс при выполнении другого процесса. Примером выхода процесса есть готовая продукция, информация, документация и т.д.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнений процесса, но не являющийся входом процесса.

Информация может являться и входом процесса и ресурсом.

Ресурсы процесса:

• находяться под управлением владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов либо длительный период работы процесса.

Читать: Разработка требований к ПО: общие понятия

Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса либо выпуск определенного количества продукции.

Входы, выходы и ресурсы процесса всегда обозначаются существительными.

Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов. Также внути продразделения будет всего один процесс (отдел 2 на рисунке)

Но чаще всего подразделение контактирует и с другими подразделениями, имеющие свои процессы

Как мы видим процесс «Б» является поставщиков процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются соответствующие требования.

Такое структурирование возможно если в деятельности организации есть соответствующие регламенты. Без документирования процессов, то затруднительно выделить показатели и критерии оптимальности процесса.

Сквозные процессы

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс (далее — БП), полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Любая система управления сроится сверху вниз в зависимости от стоящих задач перед руководством и собственниками. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня.

Чаще всего такие процессы выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек

Выделение процессов на основании клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно и при этом процессы слабо пересекаются.

К таким организациям относятся:

• торговые организации с сильной диверсифкацией по клиентской базе, но с централизированными функциями закупки, логистики, склада;
• проектные организации, выполняющие уникальные проекта для каждого клиента.

Выделение сквозных процессов на основе продуктовых цепочек

Такой способ в чистом виде встречается доволно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы выделенные по продуктовой цепочке пересекаются в одном из подразделений.

Читать: Организационная структура предприятия: описание, типы и методологии

Декомпозиция процессов

Для описания организации используют укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупки, состоящий из: планирования закупок, заключения договоров, оформление заказов, получение ТМЦ и т.д. При определении бизнес-процессов целесообразно начинать именно с процессов верхнего уровня.

До какой глубины следует описывать бизнес процессы? При проведении декомпозиции количество объектов на диаграмме расчтет в геометрической прогрессии.

Верхний уровень описания БП соответствует уровня топ-менеджеров компании, второй уроыень — уровень крупных функциональных подразделений компании, третий — уровень функций подразделений и отделов; четвертый — функции выполняемы на рабочих местах.

Источник: www.antonpiskun.pro

9 шагов для написания бизнес-регламента

Часто в организациях, которые начинают расти или трансформироваться, появляется неразбериха в обязанностях, забытые клиенты, неоплаченные счета поставщиков и грустные лица загруженного персонала. А иногда такое происходит на протяжении всей жизни компании. Бизнес-процесс работает бесконтрольно.

Естественно, и рабочий персонал, и менеджеры, и собственники ощущают «проблемность» из-за этих факторов. Сотрудники работают слишком много, менеджеры требуют дополнительных фондов на ЗП или выжимают из персонала все соки. А собственники получают не так много прибыли, как хотелось бы.

Избавиться от проблем поможет формализация бизнес-процессов, или написание документа, в котором указано: кто, что, когда, как, почему и с какой скоростью делает. Сами документы вам не помогут — поможет выполнение закреплённых правил и контроль за выполнением.

Под бизнес-процессом понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. Это определение с Википедии, и оно нам подойдёт.

Единственное дополнение к определению — названные мероприятия или задачи должны выполняться более, чем одним сотрудником.

1. Найдите конкретную проблему

Возьмем за основу проблему, которая существует в организациях — медленная подготовка коммерческих предложений для клиентов. Клиенты ждать не любят, а потому можно смело утверждать, что чем быстрее организация готовит коммерческие предложения — тем чаще клиенты их принимают.

Для тренировочного примера отбросим причины проблем, которые в прямом смысле не относятся к процессу, например — недостаток квалификации у человека, который оценивает КП, слабые компьютеры, медленный интернет и т.д. Считаем причиной проблемы то, что не все сотрудники знают — что, когда и как делать.

Таким образом, мы выполнили первый пункт — определили место появления причины возникающих проблем.

2. Определите начало и конец процесса

Второй пункт — однозначно определяем начало и завершение бизнес-процесса.

• Процесс — мероприятия, направленные на создание продукта для потребителя. Потребитель в нашем случае — клиент. Он потребляет коммерческое предложение, т.е. описание «Что», «В какие сроки», и «За какие деньги» он получит, обратившись в вашу компанию.

Таким образом, процесс не может закончиться в соседнем отделе с задачей «Оценить КП». Это бессмысленно — продукт не готов, клиентом не получен, а компании от таких процессов нет никакой пользы.

При составлении регламента бизнес-процесса вы в первую очередь должны учитывать интересы потребителя, во вторую очередь — вашей компании, и только в третью — интересы отдельных ролей или должностей в процессе.

Еще одно важное замечание:

• Процесс всегда должен заканчиваться тем, что продукт потребителем получен, а нами проконтролировано это получение. Мы тут говорим о продуктах в самом широком смысле — это могут быть документы, оказанные услуги, файлы, принятые решения и т.д. Потребители точно так же могут быть разные — департаменты, конкретные сотрудники, клиенты, информационные системы и т.д.

Таким образом, определяемся с выходом процесса — КП клиентом получено, а нами получено его решение по данному КП (готов покупать, не готов, думает и т.д.). В выходах процесса также следует указать продукт, полезный для компании — а именно решение клиента по КП.

Перейдем к входу процесса — вариаций может быть много, но, как правило, кто-то из нашей компании должен понять потребность клиента до такой степени, чтобы её можно было оценить. Потребности, от отрасли к отрасли, формируются по разному:

• «Мне 2 UPS на 2.4kW с доставкой на завтра до м. Белорусская»;
• «У меня есть квартира — двушка, 60 кв. м, хочу обменять на трёшку в Зеленограде»;
• «Вот ТЗ на козловой кран, необходимо выполнить его в кооперации с Минским Автомобильным Заводом»;
• » Дайте 2 американо» и так далее.

Но независимо от отрасли, мы всегда принимаем запрос клиента. Поэтому давайте так и запишем — на вход процесса приходит «Запрос клиента».

3. Опишите, что надо сделать подробно

Третий пункт отвечает на вопрос — а что нужно сделать, чтобы запрос клиента обработать? На этом пункте мы должны решить только «ЧТО» надо сделать, но не «кто». Для вышеперечисленных примеров сделать нужно разное:

• Узнать, есть ли товар на складе или когда он будет, уточнить условия и стоимость доставки, созвониться с клиентом и назвать ему сроки и стоимость и получить от него информацию о том, какое решение он принял.
• Выяснить подробности текущей квартиры, поискать подходящие квартиры, созвониться и договориться о встрече, показать квартиры и озвучить цены, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
• Выехать на объект, сделать исследование грунта, найти контакты в МАЗе, запросить дополнительные материалы от Заказчика, осметить поставку, осметить работу, просчитать план-график проекта, получить информацию о том, какое решение принял клиент.
• Сказать, что стоит 400 рублей, после того, как клиент кивнул головой — перейти к процессу «Реализация заказа».

Как видите, деятельность внутри процесса совершенно разная, но идея у неё одна и та же — собрать достаточно информации, сформулировать сроки и стоимость и получить ответ клиента.

Частный вопрос — что взять за одну задачу? Выехать на объект и сделать исследование? Или заказать транспорт для выезда на объект? Здесь есть несколько важных моментов, которые помогут вам ответить на заданный вопрос.

Во-первых, чем больше у вас организация, тем сильнее такая раздробленность задач. Возможно, у вас есть департамент по заказу транспорта?

Во-вторых, в данный момент вы, очевидно, как-то выезжаете на объекты. Кто это делает в реальности, а не на бумаге. Именно эту реальность и занесите в будущий регламент.

Таким образом, в третьем пункте определитесь, ЧТО нужно сделать, чтобы от входа процесса прийти к его выходу.

4. Сделайте схему последовательности

Ничего суперсекретного — продумайте, в какой последовательности необходимо выполнять задачи бизнес-процесса. Уже с этого шага можно начинать рисовать схему бизнес-процесса. Кроме того, обычно именно здесь появляются идеи об оптимизации или автоматизации бизнес-процессов, т.к. визуальная схема позволяет взглянуть на процесс целиком, чтобы понять, где и как «подвигать» задачи, а где от них можно вообще отказаться.

5. Укажите, кто выполняет шаги. На этом шаге можно думать про автоматизацию

За каждой задачей должен быть закреплён ответственный. При этом ответственным может быть не только конкретный человек или должность, но и роль или даже информационная система. Также на этом шаге нужно найти такую роль или человека, который отвечает за весь процесс целиком. Назовём его Владельцем Процесса.

Важный момент — если вы определили, что некоторые задачи из четвёртого пункта делает один и тот же человек последовательно, без задержек, то их можно объединить в одну. Это улучшит вашу схему, но не убавит в ней смысла.

6. Объясните, как нужно делать эти шаги

Это глубокая и самая сложная ваша задача. На эту часть регламента тратится большая часть времени, но именно она способна обеспечить качество процесса. На этом шаге мы должны написать, что конкретно делает человек и какие использует для этого ресурсы. Не стоит очень сильно увлекаться детализацией («Берет кружку в левую руку, держа при этом правую ногу в позиции номер 2, согнув корпус на 12% к клиенту»). Достаточно описать по такому шаблону «Что делает» + «С чем делает» + «Где делает» + «как делает». Например, для первого примера:

1. Заходит в базу 1с, расположенную по адресу http://bash.org.ru, нажимает на кнопку «Проверить остатки» и ищет требуемый товар.

Отмечу, что регламент бизнес-процесса — это бизнес-документ, которые могут читать совершенно не знакомые с техникой люди. Поэтому я не рекомендую описывать здесь детали технических реализаций, если ответственным за какой-то шаг является информационная система.

7. Зафиксируйте показатели

Самый ключевой пункт для компании. Варианты также меняются от отрасли к отрасли даже в процессе «Оценка КП», но начать можно с «Длительности выполнения всего процесса», а так же «Длительности выполнения задачи». Уже эти измерения дадут богатую почву для размышлений о том, как усовершенствовать ваш бизнес-процесс.

Дальше — больше: можно измерять не только показатели одного процесса (т.е. обработки одного КП), а показатели всех запущенных процессов (их еще называют экземплярами). Измеряя такую информацию, мы еще на старте процесса сможем +/- достоверно определять, когда клиент получит КП. А обладая такой информацией, мы можем совершенствовать наш процесс и отслеживать динамику его улучшения.

8. Закрепите правила измерения показателей

Тут довольно просто — необходимо предусмотреть меры по контролю за показателями. Иногда бывает так, что контроль одного бизнес-процесса — это на самом деле другой бизнес-процесс. Для начала можно не погружаться в такие дебри, просто сформулируйте нечто подобное:

«Владелец процесса должен 1 раз в неделю, в пятницу в 15:00 отчитываться о показателях в согласованной форме».

Этот раздел требует существенной проработки, если вы не планируете в ближайшее время автоматизировать свои процессы. Дело в том, что ручной контроль за процессами, содержащими более 8-10 шагов, очень трудозатратен и может только усложнить сам процесс.

9. Обработка исключительных случаев

Это тоже важная часть — не всегда всё бывает по схеме. Необходимо предусмотреть пути «отступления» для наших исполнителей процессов, если что-то пойдёт не так. Клиент не готов предоставить больше информации? Ставим его на паузу и звоним раз в 2 недели. Клиент хочет чего-то странного?

Обратимся к менеджеру. Здесь тоже не рекомендую тратить много сил — практика лучше покажет, какие исключительные случаи стоит внести в основную часть регламента. Главное — чтобы у исполнителя всегда был вариант действий.

Подведём итоги:

1. Находим проблему и бизнес-процесс, её содержащий.

2. Определяем входы и выходы процесса.

3. Определяем перечень задач, которые нужно выполнить, чтобы превратить входы в выходы.

4. Определяем последовательность и взаимосвязь задач.

5. Назначаем исполнителей задач и ответственного за процесс.

6. Описываем, как задачи должны выполняться.

7. Разбираемся с показателями процесса.

8. Формируем правила контроля за показателями.

9. Обрабатываем исключительные случаи.

Как вы видите, процедура не очень сложная, но требует определённого навыка. Сначала опишите пару простых процессов, отработайте появившиеся мысли и идеи. А затем принимайтесь за ключевые процессы — ведь максимального результата можно добиться, описав именно их.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: bpmn2.ru