В последние годы российские компании развиваются бурными темпами. Однако рост всегда сопряжен с большим количеством проблем. Поэтому для многих динамичных компаний становится актуальным вопрос: в чем опасность быстрого роста?
Николай Николенко, первый заместитель председателя правления Промышленно-страховой компании:
– По мере роста компании кардинально меняется стиль менеджмента. От вертикали управления, жесткой иерархии и субординации осуществляется переход к горизонтальному типу менеджмента, так называемым «плоским» структурам управления.
В процессе бурного роста компании возникает противоречие, которое заключается в желании топ-менеджмента управлять всеми процессами из одного центра и, с другой стороны, объективной потребностью нижестоящих звеньев самостоятельно принимать решения. В разрешении этого противоречия заключается успех дальнейшего развития компании. Необходимо не только решить вопросы делегирования полномочий нижестоящим звеньям и координации между ними на уровне горизонтальных связей, но и обеспечить готовность менеджеров среднего звена принять на себя эти полномочия. Таким образом, главная опасность роста компании заключается в том, что в случае консервации, сохранения вертикальных методов управления замедляются темпы роста компании, что может привести к стагнации бизнеса.
Яков Пак, директор по маркетингу сети кофеен «Идеальная чашка» (Санкт-Петербург):
– Проблемы роста характерны для большинства компаний, активно осваивающих свои рынки. Обычно они цикличны и связаны со структурным кризисом, который молодая организация переживает на первый, третий и седьмой год своей деятельности. Опыт компании «Идеальная чашка» и общий взгляд на проблему позволяет сформулировать так называемые три тезиса мяса.
Первый из них – «мясо слишком жирное». В соответствии с этим наблюдением у организации возникает проблема маржи, связанная со скачкообразным увеличением косвенных издержек, обеспечивающих объем производства. Однако самого производства еще недостаточно для покрытия этих издержек.
В этом случае необходим жесткий контроль над издержками, квотирование расходных статей во взаимосвязи с планом продаж. Второй тезис – «мясо быстро портится». Проблемы падения качественных показателей на единицу продукции испытывают практически все компании, интенсивно наращивающие объем производства. Что нужно?
Стандартизация и формализация бизнес-процессов, внедрение системы качества. И наконец, третий тезис – «мясо без костей». Серьезная проблема развивающихся рынков и компаний – нехватка ресурсов, в первую очередь компетентных кадров, а также финансовых средств. Очевидно, что для решения этих проблем компания должна инвестировать в обучение и развитие персонала, активно искать источники капитала и формировать привлекательный инвестиционный имидж компании.
Игорь Бабаев, президент АПК «Черкизовский»:
– Наиболее бурный рост наша компания переживала после кризиса 1998 года. В этот период были приобретены пять мясоперерабатывающих заводов в различных регионах европейской части России, сформирован мощный птицеводческий блок из семи птицефабрик, создана сеть из 20 торговых домов по всей России. Я бы отметил две главные сложности, с которыми пришлось тогда столкнуться.
Первое – это задача наладить управление группой в условиях, когда дочерние предприятия находятся от головного на расстоянии 1000 км и более. Решить проблему удалось благодаря выстраиванию эффективной холдинговой модели управления на различных уровнях – производственном, маркетинговом, сбытовом и т. д. Второе – это задача распространения высокой деловой и производственной культуры на включенные в группу предприятия. Она решалась за счет командирования на предприятия на длительные сроки квалифицированной команды менеджеров головного завода, Черкизовского МПЗ, которые кропотливо прививали на местах эту культуру. В итоге в настоящее время все предприятия АПК «Черкизовский» не только работают по единым технологиям на современном оборудовании, но и по единой схеме организации производства, сбыта, подбора и обучения кадров, финансовой отчетности.
Евгений Михеев, заместитель генерального директора по управлению розничной сетью компании «Эльдорадо»:
– Темпы развития компании «Эльдорадо» в прошлом году были одними из самых динамичных за всю историю ее существования: количество магазинов удвоилось (156 – на начало 2002 года, 316 – на конец года). Основными задачами, которые мы ставили перед собой, планируя такое развитие, были рациональное распределение финансовых ресурсов (доскональное бюджетирование каждого объекта), планирование поставок товаров, набор и обучение большого количества персонала. Наиболее проблематичной оказалась кадровая проблема: очень трудно найти в сжатые сроки, а затем и обучить целую армию новых сотрудников, начиная от продавцов и заканчивая менеджерами центрального офиса. В настоящее время мы проводим оптимизацию структуры управления компанией. Вообще мы считаем, что данный процесс в любой развивающейся организации должен быть постоянным, иначе в самые короткие сроки эффективность работы организации значительно ухудшается: появляются бюрократические барьеры, увеличиваются сроки принятия решений, а также затраты на персонал.
Марина Ганджунцева, заместитель генерального директора гостиницы «Националь»:
– С ростом компании у нее возникают новые приоритеты и задачи, и чем быстрее увеличивается ее структура, тем оперативней должны быть действия менеджмента. Наработанного опыта становится недостаточно. Более сложные задачи требуют более профессионального подхода, слаженной работы всей управленческой команды.
Необходимо также интегрировать опыт руководителя с опытом других менеджеров. В борьбе за лидерство на рынке существует множество подводных камней, в том числе сохранение качества при увеличении количественных показателей. Применительно к гостиничному бизнесу, одна из первых проблем, вызванных увеличением структуры,– снижение уровня сервиса, предписанного категорией той или иной звездности. Кроме того, плохо налаженная система управления подразделениями делает компанию менее прозрачной для самого менеджмента, что мешает контролировать ее финансовые потоки.
Сергей Шашурин, президент компании «Сибинтек»:
– Слишком быстрое развитие компании может таить в себе опасность только в случае неконтролируемости и неуправляемости этих процессов. Собственно, быстрое и бурное развитие – это тот же кризис.
Основные риски в данной ситуации следующие: отставание в изменении организационной структуры компании, психологическая неготовность руководителей и сотрудников к изменившейся ситуации. Кадры – это наиболее консервативная составляющая любой системы. Практика показывает, что сложнее всего происходит психологическая адаптация к новым условиям. Для избежания рисков необходимо: предвидеть возможность и время бурного развития, планировать соответствующие изменения в оргструктуре, заранее разработать план реорганизации оргструктуры, проводить правильную работу с кадрами с точки зрения подготовки к возможным изменениям.
Андрей Войнов, маркетинг-менеджер Thomson Multimedia:
– Любой быстрый рост, только если он не связан с нахождением новой, уникальной ниши на рынке, требует постоянных инвестиций – людских, финансовых или любых других – для своего обеспечения. Любые инвестиции, в свою очередь, требуют роста доходности для их оправдания, и, таким образом, слишком динамичные темпы роста в какой-то момент превращаются в неуправляемую пирамиду, которая в определенный момент рушится. На устоявшемся рынке я вижу лишь стабильное планомерное развитие компаний, а динамичные скачки возможны лишь либо разовыми сверхуспешными проектами, либо уникальными управленческими решениями.
Источник: www.kommersant.ru
Отрицательные последствия экономического роста
Экономический рост представляет собой увеличение объема производства продукции за определенный временной период (год, квартал, месяц). Есть у этого положительного процесса и негативные последствия.
Статьи по теме:
- Отрицательные последствия экономического роста
- Как определить экономический рост
- Почему миллениалы угрожают экономике
Сущность и положительные следствия экономического роста
Экономический рост — упрощенный экономический показатель. Под ним понимается увеличение реального объема производства (не учитывающего инфляционных факторов), реже — валового национального продукта и национального дохода. Измеряется экономический рост в темпах прироста реального ВВП на душу населения.
Различают экстенсивный и интенсивный экономический рост. В первом случае он происходит без изменения средней производительности труда, во втором — при опережающем росте ВВП для числом занятых в производстве. Основой благосостояния граждан является интенсивный рост. Ведь благодаря ему сокращается социальное расслоение и дифференциация в доходах между гражданами.
Экономический рост имеет целый спектр позитивных последствий для населения страны — это повышение качества медицинского обслуживания, доступности образования, улучшение условий труда, рост безопасности и пр. Также он ведет к росту престижа страны на международной арене.
Между тем, существуют и противники экономического роста, которые указывают на сопряженные сданным процессом отрицательные явления.
Негативные последствия экономического роста
Основная критика экономического роста сводится к тому, что он негативно сказывается на состоянии окружающей среды и может привести к коллапсу природных ресурсов. Широкую известность получила так называемая «Дилемме экономического роста». Ее сущность состоит в том, что с одной стороны, экономический рост ведет к разрушению окружающей среды, а с другой — без него невозможно преодолеть бедность и обеспечить социальную стабильность.
Стратегия борьбы с данным явлением состоит в обеспечении устойчивого развития, которая подразумевает сохранение текущего уровня потребления и численности населения, который может выдержать экосистема. Политика многих стран сегодня направлена на разрешение текущих экологических проблем. В числе мер — повышение энергоэффективности (благодаря, например, светодиодному освещению), использование альтернативных источников энергии, биотоплива и пр. Это позволяет несколько нивелировать влияние экономического роста на окружающую среду.
Также критики экономического роста указывают на то, что он не борется с проблемами бедности. Так как рост производства и потребления может привести лишь к концентрации дополнительных доходов в руках ограниченной группы лиц. Это ведет к еще большему социальному расслоению и росту социальной напряженности. Поэтому уровень бедности в первую очередь зависит от сложившейся в стране системы распределения доходов.
Экономический рост может негативно отразиться и на состоянии рынка труда и привести к росту безработицы из-за автоматизации производственных процессов.
Экономический рост тесно связан с процессом индустриализации. Последняя подразумевает массовое производство, которое не носит творческого характера. Другим ее следствием является проблема перенаселенности больших городов.
Источник: www.kakprosto.ru
7 причин, по которым быстрый рост может убить компанию
Компания получила много выгодных контрактов, однако, чтобы их выполнить, нужно сперва оплатить работы собственных подрядчиков. И если, например, сделать это нужно строго через месяц, а ваши заказчики заплатят только через полгода, то вы определенно банкрот.
При этом обилие выплат, обещанных по контракту, расслабляет руководство компании, которое утрачивает контроль за балансом между доходами и расходами: очень скоро расходы становятся так велики, что месяц плохих продаж может привести к банкротству компании. В такой ситуации, например, оказалась в 2005 году независимая кинокомпания 5 Stones Group: ее заказчиками стали такие крупные компании, как Canon, CNN и Panasonic. По контракту треть суммы заказа выплачивалась заранее, треть — в середине предполагаемого времени исполнения и последняя треть — по окончании съемки фильма. Однако любая задержка с выплатами по одной из лент приводила к остановке других проектов, на которые начинало не хватать средств. Компании удалось выйти из ситуации, лишь сознательно притормозив подписание контрактов со все новыми клиентами.
2. Путаница в операциях
Число сделок растет, а вы еще не перешли к их автоматизированному учету и по-прежнему записываете результаты подсчетов в засаленный блокнотик. Как следствие, уже через неделю в учете наступает полный хаос. Вы думаете, с этой проблемой сталкиваются только мелкие компании, которые внезапно вступили в период бурного роста? На деле им подвержены (только на более высоком технологическом уровне) даже быстрорастущие гиганты. Например, Groupon, который всего за четыре года, с 2008 по 2012-й, расширил штат с десяти до 10 000 человек, открыв представительства в 45 странах, столкнулся с тем, что его автоматизированные системы учета оказались не в состоянии точно подсчитать, сколько денег поступает на счета компании.
80% недовольных покупателей могут стать вашими постоянными клиентами, если вы отреагируете на проблему быстро и по существу
3. Перегрузка службы поддержки
Все телефоны оборваны, а девочка на ресепшен не располагает ответами на половину острых вопросов клиентов. Между тем, служба поддержки играет важнейшую роль в процессе привлечения и удержания клиентов: подсчитано, что каждый пятый потребитель считает ее одним из самых эффективных средств для создания атмосферы доверия между клиентами и компанией. При этом, согласно исследованию специалистов Гарвардского университета, 80% недовольных покупателей могут стать вашими постоянными клиентами, если вы отреагируете на проблему быстро и по существу.
4. Успех ведет к привычке транжирить деньги
В компанию хлынула наличность — почему бы не начать ее тратить? Персоналу повышены зарплаты, а руководитель приобретает привычку каждый вечер ходить в ресторан. Работе же уделяется все меньше времени. Впрочем, эти мещанские способы растраты — далеко не самые быстрые и эффективные: в наши дни компании больше всего транжирят на приобретении других компаний.
К такому выводу пришли авторы исследования «Выигрывают ли акционеры от покупки других компаний?», проанализировав более 12 000 сделок, совершенных за последние 20 лет. Выяснилось, что крупные компании, накупившие стартапов, сделали своих акционеров на $226 млрд беднее, и только мелким и средним удалось обогатить собствеников на $8 млрд. Вывод — чем меньше компания, тем разумнее она тратит деньги на приобретение стартапов. Неудержимый аппетит, граничащий с безумием, приходит по мере роста.
43% неудачно нанятых сотрудников попадают в компанию именно из-за спешки на этапе бурного роста
5. Проблема с кадрами
Быстрый рост компании сперва приводит к тому, что нагрузка на всех сотрудников увеличивается — ведь теперь им приходится совершать существенно больше операций, многие из которых к тому же оказываются совершенно новыми. Возникает необходимость в рекордно краткие сроки набрать новых сотрудников, что часто чревато наймом профнепригодных работников. Согласно исследованию компании CareerBuilder, 43% неудачно нанятых сотрудников попадают в штат из-за спешки: у компании отсутствует возможность потратить два-три месяца на поиск достойного кандидата, и они заполняют вакансию кем попало. Между тем, 41% компаний теряют на плохом рекрутинге $25 000 каждая, а 24% — даже по $50 000. Небольшие компании, у которых нет своего HR-отдела, тут демонстрируют самые худшие результаты.
6. Изменения в процессах принятия решений
Роль лидера в период быстрого роста критически возрастает, и само по себе это неплохо. Однако главе компании становится все труднее входить в разнообразные детали работы организации, которые могут быть важны для процесса принятия решений. Ему приходится делегировать полномочия, а для этого требуется выстроить надежную «вертикаль власти». Не все руководители оказываются к этому способны. В книге «Болезнь роста: превращение в крупную компанию» Эрик Флэмхольц советует переключиться с вопросов бизнеса на менеджмент: пока вам не удастся наладить организационную структуру, вы не сможете делегировать полномочия сотрудникам.
7. Более жесткие требования к лидеру
Все дурные качества лидера становятся тем заметнее, чем дальше растет компания. Представьте, что кресло директора Apple доверили бы руководителю какой-нибудь фирмы «Носки секонд-хэнд», который до этого занимался в основном тем, что вымещал на сотрудниках свои комплексы, а экономику изучал, торгуя на базаре в родном райцентре. Коллапс будет неизбежен. Джим Клифтон, гендиректор Gallup, в своем блоге высказывает мнение, что из 10 млн менеджеров американских компаний 7 млн — «неумехи». Сказанное бизнесмен подтверждает статистикой по низкой вовлеченности сотрудников компаний в работу и сообщает: плохой менеджмент обходится фирмам ежегодно в $450–550 млрд.
Источник: bishelp.ru
