1. Процесс консультирования, структура консультационного проекта и основные стадии процесса консультирования, факторы успеха консультационного процесса, условия эффективного консультанта по управлению
Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентной организации. Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии.
На первой, предварительной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультантам в уточнении формулировок проблем, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом).
Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии – обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом. Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры.
Психологическое консультирование. Как проходит, роли, задачи, типовые проблемы и этапы работы.
Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблем и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного. Выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентной, и для консультационной организаций, так как дает: структурированную основу для принятия решений; скоординированные коммуникации; мотивированную организацию проекта; ощутимые результаты; снижение непредсказуемости. А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект. Модель процесса консультирования
| Стадии и этапы процесса консультирования | Процедуры |
| Предконтрактная стадия – Подготовка | 1. Первый контракт Клиент завязывает контакт с консультантом Консультант завязывает контакт с клиентом 2. Предварительный диагноз проблемы 3. Планирование задания 4. Предложение клиенту 5. Контракт на консультирование |
| Контрактная стадия – Диагноз | 6. Выявление необходимых фактов 7. Анализ фактов 8. Установление обратной связи с клиентом 9. Отчет по диагностике |
| – Планирование действий | 10. Выработка решений 11. Оценка альтернатив 12. Предложение по осуществлению изменений 13. Планирование действий по реализации решений и контроль) |
| – Внедрение | 14. Оказание помощи в реализации решений (планирование 15. Корректировка предложений 16. Обучение персонала |
| Послеконтрактная стадия – Завершение | 17. Оценка результатов 18. Конечный отчет 19. Расчет по обязательствам 20. Планы будущего сотрудничества 21. Уход консультанта |
Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проектными полномочиями (ответственный). Он формирует досье проекта.
Диагностическое интервью на первой встрече психолога с клиентом
В нем хранятся следующие документы: техническое задание; материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта); контракт (проект и окончательный вариант); план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок; график платежей и копии платежных документов. К числу эффективных средств взаимодействия с консультантами и установления обратной связи относятся: 1.
Рабочие планы и отчеты: – анализ реализации рабочих планов; – промежуточные отчеты; – краткие отчеты по ключевым вопросам; – полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, рекомендации); – резюме для руководства, ведущих специалистов; – отчеты для публикации; 2. Презентации, проводимые консультантами по результатам реализации этапов проекта. На время действия контракта клиенты и консультанты выступают как одна команда, а следовательно, между ними должны быть установлены открытые отношения, взаимопомощь и обратная связь. Обязательным условием совместной работы являются регулярные встречи. Существует правило: встречи с консультантами по важным для клиентной организации проектам должны проводиться при участии руководства высшего уровня. Пример организации работ в процессе консультирования
| Этапы консультационного процесса | Процедуры | Исполнители |
| Диагностика | Анализ финансового состояния. Выявление проблем предприятия | Антикризисный управляющий и консультанты |
| Планирование Действий | Разработка альтернативных путей решения проблем Оценка альтернатив Выбор оптимального варианта Разработка плана реализации | Руководство предприятия и внешние консультанты |
| Обучение | Антикризисной группы Работников предприятия | Руководство предприятия и внешние консультанты |
| Внедрение Предложений | Внедрение предложений, разработанных антикризисной группой | Антикризисный управляющий, антикризисная группа, внешний консультант |
| Мониторинг (через 3 месяца) | Анализ изменений Корректировка плана действий Дополнительное обучение антикризисной группы | Антикризисный управляющий, внешние консультанты |
Обычно встречи проводят с целью контроля принятых решений по ключевым вопросам проекта, а также по мере необходимости. На них обсуждаются отчеты; устраняются препятствия; анализируются полученные данные; проверяются сведения; согласовываются последующие шаги; определяются контрольные сроки; оцениваются результаты; прорабатывается план внедрения рекомендаций. Пример распределения работ по этапам проекта и срокам
| Этапы проекта | Продолжительность | Состав работ |
| Подготовка | 2-4 дня | Первая встреча Постановка проблемы Заключение договора |
| Диагностика | 2-3 недели | Экспресс-анализ Выполнение проблем Отчет |
| Выбор проблем и формирование оргструктуры | 1,5-2 недели | Выбор совместно с клиетом приоритетных проблем Формирование структуры для разработки и реализации программ Разработка и реализации программ |
| Разработка программ и детальных графиков | 8-10 месяцев | Обучение Реализация программ и графиков Контроль за ходом реализации Корректировка |
| Завершение | 1 месяц | Взаимная оценка результатов Итоговый отчет Уход консультанта или заключение нового контракта |
Для разработки рекомендаций и планирования их реализации можно использовать следующую методику. 1. Основная проблема (главная цель) обязательно должна быть структурирована по нескольким позициям (вопросам). Практика показывает, что их число не должно превышать пяти. 2. Вопросы, в свою очередь, могут быть разбиты также на пять подвопросов.
Таким образом, проблему структурируют с максимальным выделением 25 небольших подвопросов (независимо от того, может ли консультант ответить на них в данный момент). 3. Следующий шаг – предварительное решение проблемы путем формулирования возможных вариантов ответов (гипотез) на поставленные вопросы.
4. Только после окончательного завершения этой работы можно переходить к определению необходимой информации и анализу по проверке правильности гипотез, с тем чтобы выявить недостаток необходимой информации, знаний у консультантов, определить методы анализа. Такой подход имеет ряд положительных моментов, поскольку позволяет: эффективно начать работу; сформировать у клиента и консультанта четкое представление о процедуре разработки и программе внедрения рекомендаций; иметь хорошо структурированную основу для отчета.
Сложнее всего изменения достигаются в знаниях, психологии персонала и менеджеров. Это связано с тем, что человеку свойственно относиться к изменениям настороженно. Люди соглашаются на реализацию нововведений, если ясно представляют свои выгоды.
Таким образом, сопротивление изменениям главным образом вызвано тем, что изменения всегда затрагивают личные или групповые интересы, а также связано с неудовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов, непроработанностью стратегии и методов внедрения. Наличие заранее разработанного плана способствует эффективному внедрению предложений. Механизм внедрения включает: обсуждение с руководством рекомендаций и их поддержку; формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов клиентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений. 22 и 29 октября конференция 24 ноября 34
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Консультирование по процессу
Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентной организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования. Распространение этой модели сдерживается проблемой – узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций
(предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.). Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов вовлечения клиента в процесс.
Тема 8. Процесс консультирования и организация выполнения работ
Процесс консультирования, структура консультационного проекта и основные стадии процесса консультирования, факторы успеха консультационного процесса, условия эффективного консультанта по управлению
Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентной организации. Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии.
На первой, предварительной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультантам в уточнении формулировок проблем, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии – обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.
Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблем и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного.
Выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентной, и для консультационной организаций, так как дает: структурированную основу для принятия решений; скоординированные коммуникации; мотивированную организацию проекта; ощутимые результаты; снижение непредсказуемости.
А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Первый контакт с клиентом: пошаговый алгоритм разговора и полезные советы
И вот этот миг настал: в компанию обратился клиент. Первый разговор с ним напоминает прогулку по минному полю: на каждой фразе и каждом слове есть шанс подорваться. Но если обойти все спрятанные засады — выйдешь победителем и закроешь наконец сделку. А заодно и клиента сделаешь постоянным.
Почему так важен первый разговор?
Ну смотрите: клиент, который не первый раз делает покупки или обращается в компанию за услугами, как ни крути, более лоялен. Он может простить менеджеру незнание организационных вопросов, закрыть глаза на отсутствие товара на складе и так далее. А все потому, что он уверен: в этой компании его обслужат хорошо и качественно.
А вот если клиент обращается к вам в первый раз — он ничего этого не знает. Он еще не доверяет вам, не знает имя менеджера, который с ним постоянно работает — он просто нашел ваш телефон и сайт в поиске или пришел с другого рекламного канала. Значит, нужно завоевать его доверие. Как?
Алгоритм первого разговора
Вообще в каждой крупной компании пишутся на этот случай скрипты. Советуем тоже взять этот пошаговый алгоритм на вооружение и научить ему своих менеджеров. Неважно, в какой форме будет этот диалог — по телефону, в чате или при личной встрече.
Шаг 1. Настроиться на разговор
При личной встрече это просто: психологически настройтесь на беседу, улыбнитесь, примите открытую позу (никаких скрещенных рук, зажатых конечностей). Это подсознательно расположит клиента к вам. Улыбка, кстати, работает даже при телефонном разговоре.
Проверено, что если просто растягивать губы, даже не испытывая особого позитива, мозг считывает этот сигнал и начинает радоваться уже по-настоящему. А человек, который улыбается, невольно передает свое настроение собеседнику. И когда позитивно настроены двое людей — разговор пойдет проще и доброжелательнее.
Шаг 2. Поздороваться и представиться
Первая фраза в разговоре — приветствие. У многих компаний есть стандарты приветствий, например: “Стоматология “Жемчуг”, Анна, слушаю вас”. Такие фразочки вылетают у сотрудников на автомате: на что угодно спорим, что администратор Анна отвечает так же на личные звонки в свой законный выходной.
В принципе, это правильный подход: название компании проговаривается для того, чтобы человек был точно уверен, куда он попал. Просто “Алло” или “Да” вынуждает человека переспрашивать: это стоматология? Это магазин такой-то? Так тратится время и звонящего, и сотрудников компании.
Имя сотрудника тоже нужно обязательно называть: многим клиентам проще обращаться к конкретной Анне, а не безликой “девушке”. Такой подход очеловечивает сотрудника и добавляет клиентам лояльности. Отказать конкретной Анне и не сделать заказ тоже сложнее, чем послать куда подальше безымянного работника на том конце провода.
То же самое работает и в обратную сторону. Поинтересуйтесь, как зовут клиента, и впредь называйте его именно так. Например, если клиент не называет отчества — можно не выпытывать, значит, он привык только так и не иначе. И наоборот: если представляется по полной программе — оправдайте его ожидания.
Шаг 3. Задать вопрос
После того, как представитесь, задайте ключевой вопрос диалога. Не стесняйтесь: в конце концов, человек первым позвонил или написал вам. Значит, что-то ему нужно. Вопрос, что? Вот это и узнайте.
В скриптах можно прописать несколько вариантов ответов: “Вы ищете конкретный товар?”, “Что вы хотели?”, “Как вы о нас узнали?” и так далее. Избегайте нейтральных вопросов (“Чем я могу вам помочь?” — это всем уже давно приелось) и вопросов, на которые можно ответить словом “нет” (“Вам помочь?”). Лучше такие вопросы, на которые нельзя ответить односложно.
Например, вопрос “Как вы о нас узнали?” мотивирует позвонившего или написавшего дать подробный ответ. Пусть говорит — вы можете зацепиться за ниточку и потянуть ее дальше. Слово за слово — и разговор завяжется.
Шаг 4. Заинтересовать человека
Это как воронка продаж: на первых этапах человек знать не знает, что у вас за компания, потом начинает интересоваться и выделять вас от конкурентов, потом делать выбор в вашу пользу. У вас — этап первый. Вам нужно рассказать, почему он должен выбрать именно вас. Грубо говоря, в чем ваше уникальное торговое предложение? Чем вы лучше других?
Какую пользу вы можете принести человеку, в чем его личная выгода?
У каждого свое УТП. Вы можете предлагать действительно низкие цены, идеальный сервис, бесплатную доставку, бесплатный расчет и замеры — да мало ли что! Также можно предложить прислать полезные материалы: статьи, курсы, инструкции — все это взамен на то, что клиент оставит контактные данные (это больше касается онлайн-диалогов). В конце концов, если чувствуете, что клиент на крючке и вот-вот готов будет сделать заказ, предложите ему скидку — должно сработать!
Если вы работаете с клиентами b2b, или “бизнес для бизнеса” — желательно оперативно нарыть хотя бы минимальную информацию о клиенте. Да, прямо так: параллельно общаетесь и забиваете в поисковик название компании клиента. Минимум действий даст вам максимум информации: вы поразите клиента знаниями о специфике его компании. Это лестно, это приятно. Это даст вам весомый плюс по сравнению с другими конкурентами.
Шаг 5. Выслушать человека
Ваш монолог о самойлучшейвмирекомпании или самомлучшемнасвететоваре никому не интересен. Люди любят поговорить о себе. Дайте клиенту высказаться: если он сам готов рассказать, внимательно выслушайте, если нет — задавайте наводящие вопросы, наталкивайте на ответы.
В особо тяжелых случаях используйте правило трех да: если человек уже ответил утвердительно на два ваших вопроса — велика вероятность, что и на третий ответит согласием. А третьим, как вы уже догадались, будет прямой продающий вопрос. Вжух — сделка завершена, и клиент в карамане.
Шаг 6. Предложить готовое решение
И вот только теперь вы довели клиента до конечного этапа воронки продаж. Теперь он знает, кто вы такие, чем можете быть ему полезны и готов принять решение о покупке товара или услуги. Дожмите его — расскажите о выгодных скидках и акциях, заполируйте впечатление рассказом об известных компаниях, которые пользуются вашими услугами, расскажите подробнее о преимуществах. И, конечно, предложите готовое максимально подходящее клиенту решение. Все, он ваш.
