Анализ команды в бизнесе

как общаться с сотрудниками, чтобы они сами шли на контакт

SWOT-анализ команды необходим, если у вас четко прописаны все бизнес-процессы, но команда все равно не работает, как надо: слишком много внутренних проблем, а подчиненные не справляются со своими задачами.

Что такое SWOT-анализ команды?

Комплексная диагностика каждого сотрудника в коллективе, которая позволяет выявить сильные и слабые стороны человека, его систему ценностей и мотиваторов, уровень эмоционального интеллекта и психотип.

Чтобы провести кадровые перестановки в коллективе, грамотно распределить производственные задачи между сотрудниками, полностью исключить «подковерные игры» внутри команды, избавиться от тех, кто тянет бизнес вниз и не собирается меняться.

Если вы будете применять рекомендации и работать с проблемами

Станет меньше увольнений,

— вырастет производительность труда и KPI специалистов,

— увеличится прибыль бизнеса за счет вовлеченность каждого сотрудника в общую задачу,

Команда и Партнёры в Бизнесе анализ рисков и возможностей

— высвободиться свободное время для руководителя, которое раньше приходилось тратить на урегулирование внутриколлективных конфликтов.

Управленческий персонал перестанет вникать и тратить время на решение операционных проблем.

Менеджеры начнут брать себя полную ответственность за выполнение трудовых задач.

Ваш бизнес — это, в первую очередь, люди в коллективе. Благодаря им совершаются продажи, закрываются сделки, успешно разрешаются производственные задачи. Уберите этих людей. Что останется?

Сильному бизнесу нужна сильная команда!

А теперь взгляните на свой коллектив со стороны, и ответьте на вопрос: является ли он крепким, дружным, направленным на достижение общей цели?

Или внутри:

регулярно кто-то кем-то недоволен
острые конфликты и интриги постоянные больничные, прогулы и отпрашивани
сотрудники чаще пьют чай и просматривают соцсети, чем занимаются своими обязанностями
много внутренних «косяков», переделок и исправлений специалисты не хотят развиваться и брать на себя сложные проекты
за час до обеда/ окончания рабочего дня уже никто не работает

Вы наверняка что-то предпринимали, чтобы создать «команду мечты»:

мотивировали премиями, повышениями, отпуском и отгулами
заставляли писать объяснительные и докладные
собирали многочасовые совещания и планерки
устраивали тимбилдинги
создавали «дорожные карты» развития, но.

Ничего не помогло…

Ни одно решение не работает само по себе. Чтобы изменить коллектив, как устоявшуюся систему, необходим комплексный подход ИЗНУТРИ

. Если вы просто перетасуете кадры.
. Или кого-то уволите.
. Либо всем поднимите зарплату.

Ровным счетом ничего не произойдет. Или, даже наоборот, усугубится.

Каждый ваш сотрудник

— это целый «космос» со своими

психологическими подсознательными установками, ценностями,

Проблемы и стадии развития команды [Как сформировать бизнес-команду?]

отношением к миру и окружающим.

Создание идеальной команды зависит от того:

насколько члены коллектива могут работать вместе

совместимы ли они друг с другом по психотипам

подходит ли их психотип к психотипу занимаемых должностей
какие мотиваторы могут увеличить производительность труда

Именно диагностика на основе SWOT-анализа команды способна выстроить слаженный коллектив и определить грамотную систему управления им без манипуляций и применения жестких мер.

предлагает 384 психотипажа и уникальных моделей поведения, основанных на типе нервной системы и особенностях функционирования мозга человека

определяет оценку и показывает иерархию ценностей человека — чем он руководствуется при принятии решений, к чему он стремится, и к какому результату это приведет

продвинутый анализ выявит ведущие компетенции сотрудника — а именно, продемонстрирует, какие важные для бизнеса навыки он приобрел за свою карьеру

покажет продуктивность внутренних установок и способность адекватно оценивать ситуации

оценит уровень эмоционального интеллекта — это способность трезво и обдуманно принимать решения, контролировать себя, чувствовать других людей и управлять своим настроением, влиять на окружающих

У вас появятся инструменты и полное понимание своих сотрудников

Определите выверенную стратегию и тактику работы с персоналом

Начнете понимать сотрудников больше, чем они себя

Определите «систему координат» по сотрудникам, которая подскажет, какие кадровые перестановки необходимо совершить

Получите ценные инструменты, основанные на научных исследованиях, для развития топ-менеджмента и построения культуры организации без психологии и эзотерики

Грамотно используя полученные в результате SWOT-анализа знания приведут к:

прибыль на одного сотрудника вырастет
сократятся увольнения
появится крепкий кадровый резерв
оптимизируются KPI и системы грейдов
производительность труда вырастет
высвободится личное время руководителя
команда начнет работать без «волшебных пинков»
сотрудники станут быстрее принимать важные решения безошибочно и самостоятельно
мотивация для каждого специалиста станет простой, обоснованной и доступной
кадровые перестановки ускорят исполнение крупных проектов и важных производственных задач
руководитель теперь точно знает, что происходит у сотрудника в голове

проблемы откроются с новой, до этого момента неизведанной стороны, появятся возможности влияния на них и быстрого решения
вы будете обладать объективной информацией о своих сотрудниках
нервы руководителя останутся целыми

Закажите SWOT-анализ команды, если:

Производительность труда в коллективе вдруг резко упала, и вы не можете найти причину

У вас постоянная текучка кадров, хотя условия труда регулярно улучшаются

Вы наняли новых управленцев, но не наблюдаете изменений в команде или роста доходов компании

Вы намерены вывести бизнес на новый уровень, но чувствуете, что команда к этому не готова

Проводится реорганизация компании, которая требует грамотных кадровых перестановок

чтобы бизнес работал лучше
ваши люди чувствовали себя на своем месте
сотрудники осознавали, что ими управляет умный руководитель, который точно знает, что с делать со своим коллективом и бизнесом

Оставить заявку

В основе SWOT-анализа

— слияние IT технологий и результаты научных исследований психологической и нейрофизической природы человека.

Чем SWOT-анализ отличается от других психодиагностик:

Многофункциональность.

Инструменты пригодятся на любом этапе жизни сотрудника в организации. Их применяют при подборе, адаптации, коучинге, наставничестве, развитии навыков управления людьми, обучении продажам, обслуживании клиентов, при формировании команды и управлении результативностью. Диагностику человек проходит лишь один раз.

Научная база.

В методики интегрированы достижения нейрофизиологии вплоть до технологий получения нейроимиджингов ЭЭГ мозга. Индикатором нашей щепетильности является исследование 90 миллионов выборов 300.000 респондентами в 20 странах мира.

Опыт применения в бизнесе.

100 000+ компаний 35 лет применяют технологии TTISI, 80% организаций из списка Fortune 500 пользуются инструментами для работы с персоналом. Десятки миллионов людей на 48 языках уже попробовали и успешно внедрили методики для развития себя и бизнеса.

после SWOT-анализа каждый руководитель получает четкие рекомендации,

какие проблемы есть в команде и как их решить
как управлять коллективом, исходя из глубокого понимания особенностей каждого сотрудника
как мотивировать людей работать продуктивнее
как использовать сильные и слабые стороны сотрудников, заранее просчитывать их возможности и риски
как применять инструменты контроля и влияния, чтобы сотрудник работал с максимальной самоотдачей

Установочная сессия для руководителя (обсудим запрос, поставим цель)
Компьютерная диагностика сотрудников с любого электронного устройства в течение 20-30 минут.
Консультация — очная или по скайпу — в процессе консультант разберет личность каждого сотрудника и сопоставит с возможным функционалом. У руководителя появится понимание, как влиять на сотрудника, исходя из психотипа и ценностей. В процессе будет проведет анализ оргструктуры компании и разобрана каждая пара сотрудников, от которых зависят ключевые процессы в компании. Консультант даст оценку команды в целом, ответит на вопросы, покажет план выхода из проблемной ситуации.
Завершающая сессия — руководитель с консультантом разработает план решения проблемы, с которой он пришел на анализ.

Оставить заявку

TTISI входит в ТОП-20 мировых

для оценки и развития персонала

работаем в 15-ти странах мира, включая Россию
с нашей помощью ротация кадров и формирование супер-сильных команд произошло в «Газпром-Нефти», «Bonduelle», ОАО «МГТС», «BAYER», сети «Шоколадница», «Ростелекоме», «Knauf» и других
анализ подходит для крупных многотысячных компаний и микро-организаций
после нашей диагностики и получения пошаговой инструкции «лечения» компании увеличивают прибыль до 1 000 000 долларов.

Наши клиенты. Отзывы.

«. Я давно знакома с DISC и для меня было важным дополнить тренерскую копилку глубокими взглядами по DISC. Этот курс оказался для меня ценен изучением мотиваторов, Мы убираем DISC и видим, что мотиваторы по разному влияют на один и тот же психотип и вот эта связка — DISC+мотиваторы дала совсем другую глубину инструменту. Такое сочетание позволит руководителям посмотреть фокусно и широко на свою команду. И после тренинга я ухожу с четким пониманием, какой тренинг по командообразованию я предложу моим клиентам прямо сейчас . »

Директор по персоналу Банк Приморье г.Владивосток

«. От тренинга по DISC я получила прежде всего познание себя. Теперь я знаю как найти подход к разным людям, а именно индивидуально к каждому, и еще поняла как можно организовать работу разных по психотипу команд. Буду их применять в своей работе . »

«. Понял, что DISC применим в любой области. Идея простая — он облегчает процесс понимания себя и других, когда годами длятся непонимания и конфликты. Когда мы не можем повысить эффективность, получить результат, когда есть что-то, что нам мешает. С DISC-ом всё становится проще. Система позволяет перейти к сути дела и стать эффективным и счастливым одновременно.

Рекомендую всем, кто занимается бизнесом или поиском себя. Не будет вопросов, на которые не будет ответов. »

Коуч, владелица интернет-магазина

«. Для себя я поняла, что этот метод используется в работе с командой, в анализе сотрудников. Также чтобы понять, что является для меня лично мотивацией и что вдохновляет и настраивает на рабочие процессы. . »

«. Действительно, за несколько дней я изучил этот инструмент, получил крупный объём информации, который мне уже позволил понять себя самого и окружающих. Буду применять DISC в практике с клиентами для типирования и понимания клиентов, а также порекомендую друзьям, тем, кто в поиске себя, чтобы понять себя и решить внутренние проблемы. »

Коуч, бизнес-тренер компании «Что делать Консалт»

«. На тренинге я узнала много полезного, что буду применять у себя в работе. Узнала как раз те кнопки, которых так не хватало, чтобы понять почему, у одного получается быстро, у других медленно. Может быть, люди не на своих местах и стоит поменять их местами. И очень просто и эффективно применять методику в своей работе, понимать, что делать с людьми, чтобы у них было счастье».

Бизнес-тренер в компании Softline

«. Перед тренингом были опасения, что я на основе учебных материалов я не смогу делать программы, заточенные под цели моей компании, что мы не сможем их применить в нашем бизнесе. Мои опасения не оправдались. Понравилась последовательность обучения — сначала подробно изучили теорию, затем это всё отработали на практике и самим самим собой и с друг другом. »

Эксперт в области оценки и развития персонала, член Международной Федерации Коучинга

«. Мой опыт в качестве коуча показывает, что и людям, и командам очень важно понимать свои сильные стороны. В современном мире успех во многом зависит от того, насколько хорошо мы понимаем себя, другого человека. Как мы умеем адаптировать своё поведение под особенности среды. Я очень рекомендую бизнесу попробовать инструменты TTISI, ощутить их эффективность».

Тренинг-менеджер компании «БСХ бытовые приборы» в России

«. DISC и мотиваторы с системой Trimetrix TTI нам покрывает все запросы, поэтому, это интересная технология и оригинальный продукт, очень хорошо упакованный и удобный для разных целей. Рекомендую всем тренерам, HR-специалистам, training-and-development менеджерам, в общем всем, кто занят на поприще найма, развития, оценки, обучения персонала. Если вы хотите построить хорошую команду и развить руководителей подразделений, без таких математически точных измерений, как DISC и мотиваторы вам не обойтись. »

Бизнес-тренер, преподаватель ВУЗов

«. DISC мне показался очень складным и понятным, поэтому возникли потребность и желание повысить свои компетенции, узнать более глубоко как можно использовать этот инструмент. Перед тренингом были опасения в того, что всё красиво в процессе, в моменте. А потом не очень понятно, что с этим делать. Я убедилась на 100%, что это доведенная до высокого технологического уровня методология, которую можно брать

и сразу применять. Мне очень понравилось, что спектр ситуации, где можно применить DISC действительно широкий, то есть это очень такая гибкая технология. А если туда добавить свой контекста, то можно добиться очень высоких результатов.»

Генеральный директор тренингово-консалтингового центра IPCG

«. DISC я вложу как фундамент в свои тренинги, что сделает их неповторимыми и очень интересными. Что это даст руководителю? Он лучше будет понимать как работать с персоналом. каких людей нужно набирать, чтобы более эффективно осуществлять свою деятельность. А для продавцов это будет уникальная возможность тоньше понимать покупателей, с которыми они работают, лучше разбираться в их потребностях и, соответственно, повышать продажи. »

Источник: ttisi.ru

Эффективность команды: анализ и повышение результативности труда

Любая команда в бизнесе или на предприятии демонстрирует определенную эффективность. От этого зависит дальнейший успех выбранной деятельности. Иногда руководству требуется полностью поменять весь штат для улучшения результатов, а иногда – произвести замену одного-двух человек. Бывает и так, что подчиненным просто не хватает опыта или времени на реализацию проектов. В соответствующих ситуациях придется разрабатывать новые концепции поведения на рынке.

В данной статье будет рассказано о том, как правильно определить эффективность команды и ее членов. Предстоит разобраться в существующих метриках и концепциях улучшения работы членов организации.

Что такое эффективность

Эффективность команды – это групповая эффективность. Так принято называть способность команды добиваться изначально обозначенных целей и выполнять задачи на 100%. Здесь все члены связаны между собой одним проектом, но у каждого будут свои должностные обязанности.

Оценить то, как команда работает, помогает только тщательный анализ итогов труда. От полученных результатов придется отталкиваться при дальнейших разработках концепций поведения на рынке и в пределах предприятия.

О критериях

Эффективность членов команды может оценивать по разным показателям. Многое зависит от того, какой именно бизнес ведется. Хэкман выдвинул несколько критериев, облегчающих проведение анализа:

Результаты, полученные в конечном итоге. Если члены команды выполнили задачи на 100% и так, как задумано (или лучше) – у компании нет никаких проблем. Работоспособность будет на достойном уровне.
Социальные связи. Коммуникации между членами команды должны выстраиваться так, чтобы всем было комфортно работать. Это помогает улучшить итоговые результаты.
Обучение. Опыт в командной среде должен соответствовать задуманному проекту. Именно поэтому за сложную работу новичкам браться не рекомендуется.

При оценке команды нужно принимать во внимание достаточно большое количество факторов. Поэтому рекомендуется проводить анализ поэтапно. Желательно выбрать одну или несколько метрик, помогающие добиться желаемого.

Конфликты как главная помеха

Стоит обратить внимание и на то, что при оценке результативности и продуктивности членов команды немаловажную роль играют конфликты. Иногда именно они тормозят деятельность, не позволяя достигать высот.

Конфликты в команде бывают:

В отношениях. Такой вариант предусматривает межличностную неприязнь. Пример – когда одному сотруднику не нравится коллега.
По задачам. Это более сложная ситуация. Конфликт задач представляет невозможность членов организации прийти к общему мнению относительно дальнейшего поведения. Каждый будет продвигать свою точку зрения, не уступая другим.

Чтобы исключить данный момент, необходимо не только грамотно набирать членов в штат. Директор должен выбрать хорошего лидера. Желательно для каждого проекта. Этот прием поможет четко формулировать задачи, а также перекладывать ответственность за результат на одного человека.

Метрики для анализа

Оценить качество работы сотрудника и всего штата можно, учитывая несколько метрик. Все предложенные далее варианты помогут не распыляться на множество факторов, ориентируясь только на ключевые вопросы.

Планы и реалии

Выявить проблемы работы команды можно по результатам завершенного проекта. В ходе использования данной метрики анализируется ранее составленный план и то, что получилось «на выходе».

Пример – компания решила внедрить новые технологии при реализации проекта. Это несколько затормозило скорость работы над задачей, но конечный результат превзошел все ожидания. В описанном случае нецелесообразно говорить о неэффективности труда.

Анализ метрики «планы/результат» позволит понять, на что на самом деле способен штат. Если выполняется малый процент запланированного, самое время задуматься, в чем заключается такой исход. Может, у сотрудников не хватает опыта или навыков, а иногда процессу развития мешают личные конфликты и неграмотно организованный график.

Рабочий цикл и его выполнение

Agile метрика используется в разных сферах деятельности для оценки команды и ее результатов труда. Данная система предусматривает:

тщательный анализ работы, предстоящей для выполнения проекта;
разделение плана на более мелкие составляющие;
поручение небольших «блоков обязанностей» отдельным членам команды.

Дробление задачи на подзадачи – отличный способ отслеживания результативности. Руководитель сможет понять, кто и как справляется со своими обязанностями, на каком моменте и почему возникли затруднения.

Стоит запомнить одно простое правило: чем короче рабочий цикл, тем быстрее и лучше трудятся кадры. Такой вариант особо важен для проектов с весьма сжатыми сроками и сложной первоначальной структурой.

Значимость посещаемости

Во время командной работы оценивается не только итоговый результат всего штата, но и личные показатели труда каждого отдельного его члена. Огромную роль здесь играет посещаемость.

Если сотрудник отсутствует на работе долгое время, а эффективность выполнения проекта снижается не слишком сильно – такой подчиненный малоэффективен. От подобных кадров со временем избавляются.

Нужно учесть, что отсутствие «значимых» кадров сильно стопорит развитие проекта и его завершение. В данном случае руководителю предстоит поинтересоваться, почему посещаемость сотрудников падает. Может, все дело в выгорании или наличии какого-то заболевания. Тогда предстоит принять соответствующие меры поддержки.

Ошибки и дефекты

У следующей метрики наблюдается весьма активное применение в разработке программного обеспечения и информационных технологиях. В ходе нее нужно оценить возникшие в процессе работы баги, ошибки и сбои. А еще – разработать концепции, которые в будущем позволят выпускать более совершенные продукты.

Здесь на помощь придет «обратная связь». Пример – общение с целевой аудиторией и отзывы заказчиков. Тестирование (особенно при разработке ПО) тоже играет немаловажную роль.

За что отвечает оценка

При оценке команды и ее членов удается решить сразу несколько актуальных для бизнеса вопросов:

определение сильных сторон организации и направлений дальнейшего развития;
обнаружение «токсичных» элементов – сотрудников или их групп;
грамотное определение потенциала каждого подчиненного.

Полученные в ходе сбора данных сведения анализируются. Руководитель, опираясь на результаты, сможет сделать вывод не только о результативности труда, но и о целесообразности сохранения прежнего состава команды.

Этапы оценки

В каждом коллективе рано или поздно проводится оценка труда. Ее эксперты рекомендуют организовывать в несколько этапов:

Интервью. Оно должно быть «индивидуальным». Руководитель беседует с каждым членом команды и определяет ключевую «боль» в пределах штата.
Тестирование. Тут предусматривается определение роли каждого человека в штате. А еще данный этап позволяет понять, какие сильные и слабые стороны имеются у сотрудников.
Организация воркшопа по улучшению «проблемных» процессов. Особое внимание рекомендуется уделить командному взаимодействию.
Проведение качественной сессии с обратной связью для руководства и каждого члена команды.

Далее остается проанализировать получившиеся результаты и выбрать дальнейший алгоритм действий.

Методики повышения эффективности

Эффективная команда – это результат грамотного поведения внутри компании. И не всегда сбои в работе и снижение работоспособности лежит непосредственно на членах предприятия. Далее представлены самые распространенные методики воздействия на компанию с целью улучшения итоговых результатов ведения деятельности.

Формулирование задач

В любом коллективе перед тем, как браться за ту или иную работу, нужно обозначить общие цели и задачи. Чем грамотнее будет решен этот вопрос, тем лучшие результаты окажутся «на выходе».

Команда и каждый ее член должны четко понимать, чем и для чего они будут заниматься. А еще – какого результата хочется добиться в конечном итоге.

Особую роль здесь играет значимость каждого отдельного кадра. В коллективной работе важны все сотрудники. Этот момент необходимо подчеркнуть. А еще – объяснить, почему вклад каждого члена штата особо важен.

Организация труда

Оценка работы команды осуществляется на основании анализа многочисленных факторов. Особую роль на трудоспособность накладывает организация работы в пределах компании. Эти рекомендации помогут улучшить эффективность в любом бизнесе:

довериться автоматизации – то, что может выполнять «машина», не стоит лишний раз поручать человеку;
проанализировать составленный план и сроки, отведенные на выполнение проекта – может, они слишком короткие;
обговорить с подчиненными график работы – многие IT организации позволяют трудиться «на удаленке» для удобства кадров;
соблюдать гармонию при поведении летучек и собраний.

Когда работа организована гармонично, добиться колоссальных результатов в пределах даже самого трудного проекта не очень тяжело. Люди будут выполнять должностные обязанности в том темпе, в котором удобно всем. Этот прием сократит вероятность ошибок и сбоев у итогового продукта.

Среда для общения

При оценке команды изучается среда, в которой находятся все ее члены. Работодатель должен позаботиться о том, чтобы всем было комфортно. Здесь огромную значимость имеет неформальное общение и налаживание контактов внутри предприятия.

Многие лидеры в IT стараются проводить корпоративные события и организовывать коллективный отдых. Это сближает членов команды, позволяя им найти общий язык друг с другом. Компания, в которой люди умеют общаться, достаточно быстро добивается успехов на рынке.

Образование и карьерный рост

Никто не будет выкладываться на все 100%, если ему не гарантируют личностный и карьерный рост. Сотрудник просто не увидит смысла в этом. Поэтому руководителям придется выяснить, насколько перспективны их предложения для подчиненных.

В качестве поощрения за эффективный труд чаще всего предлагают:

надбавки;
дополнительный отпуск;
обучение за счет компании;
повышение квалификации;
повышение в пределах компании или команды.

Если образования и опыта у нанятых кадров не хватает, можно или обучить их «под себя», или заменить «проблемных» работников. Данный вопрос остается на усмотрение каждого отдельного руководителя.

Мотивация

При оценке трудов команды анализируется еще и их заинтересованность в качественном выполнении обязанностей. Важно создать условия, при которых человеку будет интересно и выгодно «выкладываться на все 100%», а иногда и работать сверхурочно.

Чаще всего в качестве основной мотивации выступает повышение зарплаты, а также разнообразные премии и надбавки. «Поощрение рублем» способно заинтересовать даже самого способного, но ленивого кадра.

Инструменты и технологии

Чтобы организация хорошо проявила себя, нужно заранее позаботиться о том, чтобы у членов команды были:

технологии для выполнения проекта;
возможности автоматизации некоторых процессов;
необходимые для поставленной задачи инструменты.

Инструментарий и технологии не должны устаревать – иначе в работе будут использованы «старые приемы», которые «выходят из моды».

Оценка команды – непростое решение, требующее тщательного анализа многочисленных факторов. Если не получается справиться с задачей самостоятельно, рекомендуется воспользоваться аутсорсом. Специалисты «извне» обычно способны дать объективную оценку не только бизнесу, но и конкретному штату.

Источник: otus.ru

Инструменты аудита команды

Когда тимлид / руководитель приходят в новую команду, перво-наперво им нужно разобраться, кто в ней есть, как они взаимодействуют, какого поведения ожидать от этой команды. Нужна какая-то линейка, чтобы все измерить и оценить.

Единой линейки нет. Но есть хорошие инструменты, которые могут в этом помочь.
Про них – предлагаю почитать.

Аудит команды

Итак, вы приходите руководить командой. Необходим ли аудит? Без него можно, вы со временем придете к тем же выводам и без него. Но с ним – сильно сэкономите время.

Есть 4 основных параметра, характеризующих команду:

Общая цель – куда и ради чего команда идет. Плохо, если цели нет. Лучше, если она есть, но не та, что нужна бизнесу. Ну и хорошо, когда и бизнес и команда смотрят в одну сторону. Неплохой инструмент придумал Стратоплан и обозвал его “Мамонт”. Цель должна выглядит как мамонт, которого нужно всем вместе завалить, чтобы утолить голод и обогатиться рогами и шкурами.
Командная динамика – в каком состоянии находится команда. Преславутые шторминги, норминги, перформинги по Такману. Для каждого этапа свои подходы и инструменты, путать не стоит.
Закрытость команды – какие у команды внешние границы, насколько она открыта для взаимодействия и коммуникаций наружу. Модель Берна с ее кружками хорошо иллюстрирует эту идею.
Роли в команде – какие роли есть, каких не хватает, каков баланс/перекос на данный момент. Неплохо роли описал Белбин в своей модели.

Если включить в аудит анализ каждого сотрудника в отдельности, то следует уделить внимание 2 основным факторам:

Мотивация – ради чего сотрудник будет работать хорошо. Мне нравится здесь модель Герчикова. Она относительно простая, но очень наглядная. Понимая истинную мотивацию, понимаешь, как сотрудником управлять.
Психотип – как сотрудник будет работать и какого поведения от него ожидать. Хорошим инструментом является DISC. Да, он простоват, но зато понятный и наглядный.

Давайте рассмотрим каждый инструмент аудита команды подробно. Опишу его суть и некоторые неочевидные особенности.

Про DISC и модель Герчикова я подробно разбирал в статье Как “заставить” сотрудников работать, поэтому здесь их рассматривать не будем.

Модель “мамонта”

Идея инструмента простая. Команда будет лучше работать, эффективнее взаимодействовать и быстрее проходить все сложные кризисные этапы, если у них будет единая общая цель, в которую верят и которую разделяют все ее члены.

Возможно ли это? Ведь не зря есть разные модели мотивации, например. Очевидно, что все хотят чего-то своего и разного. Вот тут то нам и приходит на помощь Мамонт.

Есть некоторая команда, группа первобытных людей. И у них есть общая цель команды — завалить Мамонта. Мамонт — это еда, чтобы поесть. Это шкура, чтобы было тепло. Это кости, из которых можно делать оружие.

Ну а кроме того, завалить мамонта – это же престиж, уважение в племени. Вот и получается, что цель вроде бы одна и общая, но каждый найдет в ней что-то для себя: голодный – еду, тщеславный – уважение, и т д.

Таким образом первая идея модели Мамонта – цель должна формулироваться вдохновляюще и не особенно конкретно, и должна легко декомпозироваться на составляющие, которые будут интересны каждому члену команды.

Например, целью может быть “вовремя сдать релиз”. Что это значит? Да кто бы знал 🙂 В том и прелесть, конкретные ключевые результаты превратят цель в проект, и мотивации конец. Поэтому нужен вектор и какой-то конкретный критерий, без лишней детализации. Например, когда в роадмапе поменяется статус на “Сделано”.

А там, сколько багов должно остаться, какой уровень качества и т п вопросы – операционка, это не про вдохновение.

И опять же, в общей цели “вовремя сдать релиз” каждый найдет что-то свое. Кто-то премию, кто-то повышение, кто-то ощущение причастности к большому общему достижению, кто-то возможность больше не работать по выходным.

Ну а вторая идея модели – слона (или же мамонта) нужно есть по кусочкам. Нельзя просто взять и завалить мамонта. Сперва нужно собрать народ, раздать всем оружие. Потом найти мамонта, окружить его. Далее напасть и победить.

Несколько шагов, которые прозрачно демонстрируют, что вы на верном пути, и мамонт вот-вот будет побежден.

Также и с релизом. Нужна декомпозиция, на майлстоуны, поставки, этапы процесса. Как угодно, но чтобы было понятно, что команда движется к цели, а не стоит на месте.

В такой форме общая командная цель будет работать правильно, и команда будет к ней двигаться сообща. И завалит в итоге своего “мамонта”.

Модель Такмана

Любая команда при формировании проходит через этап внутреннего конфликта. А потом все стабилизируется и все работают. Такман описал это в своей модели, разделив весь процесс на несколько фаз:

Форминг – начальный этап, команда только создана, задачи и обязанности еще толком не распределены.
Шторминг – этап конфликта, борьба за власть, за полномочия, за авторитет.
Норминг – завершение конфликта, когда все распределилось и команда начинает привыкать к новому своему устройству.
Перформинг – выход на максимальную эффективность, когда все привыкли к своим позициям и просто делают хорошо свою работу.

Далее может быть реформинг, когда команда завершает свой проект и трансформируется под новый. А может быть просто роспуск команды, формирование новых с очередным переживанием тех же состояний и в том же порядке.

Как понять, на каком этапе команда? Есть несколько основных индикаторов. Но если упростить, то получается так:

В команде есть ярковыраженные конфликты и противостояние – шторминг.
В команде есть конфликты, но люди научились и начали договариваться – норминг.
В команде редко бывают конфликты, все роли четко определены и всем понятны – перформинг.

Есть распространенное мнение, что изменение состава команды сразу же запускает процесс заново, и команда сваливается в шторминг. Ну т е любой человек поменялся — и все сразу ругаются. Категорическая ерунда, как по мне.

Здесь надо четко понять, что команда – это не группа людей. Команда – это группа РОЛЕЙ. И эти роли должны четко разложиться по тем людям, что есть в команде. Отсюда и шторминг.

Происходит борьба за определенные роли, подтверждение авторитетов и т.п. притирки. Как только все роли распределились, команда начинает функционировать в полную мощь.

Отсюда и основные рекомендации, что нужно делать, чтобы быстрее пройти шторминг и выйти на максимальную эффективность: нужно помогать людям распределять роли. Где-то это означает разрешать конфликты, чтобы договориться по ролям. Где-то нужно эти самые роли четко обозначить, и может быть, даже явным образом директивно распределить.

В общем, нужно раскладывать роли по сотрудникам, а не просто пытаться всех со всеми помирить. Многие, к сожалению, делают наоборот. И потом живут в затяжном шторминге постоянно. Не надо так.

Модель Берна

Многие слышали про Эрика Берна и его трансакционный анализ. Знаменитые состояния “Я родитель”, “Я взрослый”, “Я ребенок”, взаимодействия этих состояний. А книга про это “Игры, в которые играют люди” является, наверное, одной из mast have для прочтения каждого руководителя.

Но помимо этой книги, есть у него еще одна, не менее прекрасная: “Лидер и группа”, в которой он очень просто описывает модель командного взаимодействия. Вот ее давайте и разберем. Модель, не книгу 🙂

Если по-простому, любая команда представляет собой некоторый набор кругов влияния. Чаще всего их 2. Первый круг – внешний. Он отделяет команду от остального мира. Второй круг – внутренний. Он отделяет лидера (или группу лидеров) от остальной команды.

В больших-пребольших группах уровней вложенности этой матрешки может быть гораздо больше. Но в командах уровня проекта/отдела/компании, зачастую, только 2.

Сила границ кругов влияния определяется самоидентификацией “своих” в команде. Чем выше сплоченность внутри, тем сложнее эту границу преодолеть. Именно поэтому в хорошо сработанные команды всегда тяжело влиться новичку.

И именно от этого же зависит, а будет ли шторминг по Такману при приходе кого-то нового в команду. Если сплоченность высокая, то роли поделены и зафиксированы, новичок сможет получить только то, что дадут, и шторминга не будет. Если же сплоченность низкая, то любой, кто грязными сапогами врывается через границу вовнутрь команды, сразу же возбуждает в ней процесс бурления. И как итог – штормит.

Обратная сторона медали этой сплоченности – прозрачность. Круговая порука. Как у мушкетеров: “Один за всех и все за одного!”. Сплоченная команда будет воспринимать любое вмешательство извне (даже просто запрос статуса работ) как угрозу, и будет защищать свои границы. И чтобы получить правдивую информацию придется сильно постараться.

Но самое интересное – это внутренний круг. Точнее сказать, по каким правилам и законам можно его пересекать и попадать в группу лидеров. Зачастую этот фактор – лакмусовая бумажка состояния команды.

Где-то попасть в лидеры довольно просто: делай работу хорошо, приноси инициативы, тебя заметят. Где-то очень и очень сложно, особенно при таком, тоталитарном руководителе. Там надо выиграть какую-то “битву” с боссом, или дождаться, пока “Акелло промахнется”.

Здесь все зависит от этого самого лидера (или лидеров) и его стиля управления. Во многом, от его уверенности в себе. А еще от легитимности его положения. От кучи факторов, в общем, все это зависит.

И если все эти факторы разобрать, то перед вами четкая и понятная картинка, кто он, этот самый лидер, и как с ним надо взаимодействовать. А отсюда и какая культура сложилась в команде, какие подходы считаются нормой, а за какие вас мигом выпихнут за самый внешний круг.