Аспекты бизнес стратегии которые оказывают влияние на стратегию вознаграждения

Реализация стратегии должна обеспечивать компании рост ее стоимости в долгосрочном периоде. Этот рост может быть получен различным образом, поскольку на формирование конечного значения стоимости оказывает влияние достаточно большое число факторов внешней и внутренней среды.

Использование внешних и внутренних возможностей достигается посредством совокупности оптимальных управленческих решений на разных уровнях управления компанией. Различные стратегии должны разрабатываться и реализовываться во взаимосвязи друг с другом. Комбинация стратегий требует их тщательного анализа. В статье на основе классификации стратегий по признакам тип развития предприятия и уровень управления рассматривается их роль в процессе формирования стоимости предприятия. Обосновывается важность взаимосвязи видов корпоративных и функциональных стратегий по направлениям развития предприятия на основе соответствия их комбинации внешним и внутренним возможностям предприятия.

Что такое стратегия?

классификация стратегий
стоимость компании
влияние стратегии на стоимость компании
1. Борисова А. Как управлять стоимостью компании. Финансовый директор. http://fd.ru/articles/16946.

2. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – 2-е изд. – Катькало В.С.; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. – С. 548, 435, 26.

3. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний.Корпоративный менеджмент. http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml.

4. Паламарчук В.П. Оценка компании для обоснования стратегических решений. – 2-е изд., перераб. – М.: ВШФМ АНХ при правительстве РФ, 2009. – 286 с.

5. Стратегия роста: быстро бежать и не падать. http://fd.ru/articles/34341.

6. Томпсон Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 изд.: пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 926 с.

7. J.A. Pierce, R.B. Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3ded.

Irwin, Homewood, 1988.

8. Michael E. Porter, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: Free press, 1980.

Стратегическое решение — это всегда выбор между альтернативными вариантами будущего развития. Фундаментальная связь между ценностью компании и стратегическими решениями состоит в том, что ценность изменяется в момент принятия/непринятия стратегических решений в условиях изменения структуры и динамики внешней и внутренней среды компании, так как в этот момент изменяется будущая траектория развития компании, ее потенциал [4]. Поэтому, с точки зрения концепции управления, ориентированного на стоимость, необходимо рассчитывать влияние каждого из предполагаемых вариантов действий на стоимость компании и выбирать варианты, максимизирующие стоимость.

Если зависимость стоимости от стратегии можно представить как функцию Е = Е(S), где Е — прирост стоимости бизнеса за период по результатам реализации некоторой стратегии S; а S — стратегия из некоторого множества стратегий Ŝ, то задача стратегического менеджмента состоит в том, чтобы выявить максимум этой функции по виду примененной стратегии:

Е = maxE(S), S€Ŝ.

Компания может применять для решения задачи максимизации стоимости различные стратегии. Несмотря на то, что общей целью компании является максимизация стоимости бизнеса, различия в выборе механизмов создания стоимости и показателей эффективности приводят к различиям в выборе стратегий.

Чтобы правильно выбрать нужную стратегию и оценить перспективы, следует детально ознакомиться с особенностями реализации каждой из них и оценить их влияние на стоимость компании. Наиболее важный момент в части приоритетности анализа связи стоимости и стратегий — отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.).

В зависимости от типа развития компании классическая теория менеджмента предлагает разделение стратегий на три группы (такие стратегии называют эталонными или базовыми):

I. Стратегии роста;

II. Стратегии стабилизации(стратегия ограниченного роста);

III. Стратегии сокращения.

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, рост объемов инвестирования, увеличение активов компании.

На основе исследования успешных стратегий развития бизнеса [1] была установлена следующая закономерность: 78 % стоимости бизнеса зависит от такого фактора, как рост бизнеса. Под ростом понимается увеличение объема продаж, расширение бизнеса за счет открытия или покупки новых подразделений (причем темпы роста должны превышать средние по отрасли).

Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска [3]. При таких стратегиях увеличение стоимости бизнеса зависит от операционных факторов, таких как рентабельность, возможно только на коротких отрезках времени.

Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. Ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса, с минимизацией потери в стоимости. Увеличение стоимости возможно при ликвидации бизнеса, являвшегося разрушителем стоимости компании.

В зависимости от уровня управления стратегии менеджмента разделяют на:

1. Надкорпоративные;
2. Корпоративные;
3. Бизнес-стратегии(или деловые стратегии);
4. Функциональные стратегии [7];
5. Операционные стратегии(или стратегии рабочих групп [6].

Надкорпоративные стратегии — это стратегии для групп независимых компаний. По характеру объединения выделяют кластерные, сетевые, стратегии независимых групп.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Более распространены сетевые стратегии. Проходят апробацию кластерные стратегии.

Корпоративные стратегии — стратегии для компании и сфер ее деятельности в целом. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию.

Концепция корпоративных стратегий дает ответы на вопросы о том, как компания выбирает оптимальный для себя набор видов бизнеса (бизнес-направлений) и как она конкурирует на соответствующем наборе рынков.

С учетом различных типов развития фирм корпоративные стратегии можно разделить на следующие виды (табл. 1).

Виды корпоративных стратегий с учетом типа развития компании

Стратегии по критерию тип развития компании

Стратегии роста

Стратегии стабилизации

Стратегии сокращения

Виды корпоративных стратегий по критерию типа развития компании

1.Интенсивный рост (рост по отношению к базовому рынку)

2.Экстенсивный рост(рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности):

-вертикальная (прямая и обратная)

• «Стратегия паузы»;
• Стратегия «осторожного продвижения»;
• Стратегия «без изменений»;
• Стратегия снятия прибыли (стратегия генератора денежной наличности)

• Стратегия сокращения расходов;
• «Сбор урожая»;
• Стратегия сокращения бизнеса;
• Ликвидация

Надкорпоративные и корпоративные стратегии имеют наибольшее влияние на изменение стоимости бизнеса.

Возможно, по этой причине главными сюжетами практики корпоративных стратегий являются диверсификация (набор бизнесов, в которых компания конкурирует), вертикальная интеграция (набор стадий производства, включенных в рамки конкретной компании) и слияния и поглощения (как один из механизмов реализации стратегий диверсификации и вертикальной интеграции) [2].

Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании, в т.ч. за счет оптимизации стоимостных цепочек.

Диверсификация создает рыночную стоимость за счет эффекта синергии, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы.

Бизнес стратегии или деловые стратегии — это стратегии для каждого отдельного вида деятельности компании. Новое направление стратегического управления — бизнес-стратегии — посвящено поиску ответа на вопрос, как компания конкурирует в конкретной отрасли или на конкретном рынке.

Классический перечень [8] наиболее популярных стратегий основан на комбинации конкурентных преимуществ — лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование:

1. Лидерство по издержкам;
2. Стратегия широкой дифференциации;
3. Стратегия оптимальных издержек;
4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках);
5. Сформулированная стратегия (стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции).

Стратегия дифференциации — конкуренция на основе добавления стоимости товара за счет улучшения потребительских свойств, обслуживания, ассортимента (качества, услуг, дифференциации), при которой потребители платят надбавку для покрытия возрастающих издержек.

Стратегия лидерство в снижении затрат — предложение продукции или услуг по самой низкой цене. Согласно этой стратегии качество и обслуживание имеют определенную ценность, но дифференциацию обеспечивает сокращение издержек.

Стратегия фокусирование — создание добавленной стоимости путем удовлетворения потребностей конкретного потребителя.

Но деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как повысить конкурентоспособность компании, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли. Стратегия бизнес-единицы обобщает функциональные стратегии до уровня набора устойчивых конкурентных преимуществ отдельной бизнес-единицы. Для компаний, имеющих одно бизнес-направление, этот уровень стратегии зачастую является наивысшим. Бизнес стратегии и подчиненные функциональные стратегии оказывают, главным образом, влияние на создание добавленной стоимости бизнеса.

Функциональные стратегии — разрабатываются для каждого функционального направления определенной сферы деятельности (производства, продаж, маркетинга, финансов, кадров, логистическая стратегия, стратегия социальной ответственности и т.п.). Реализация таких функциональных стратегий, как финансовая и инвестиционная, в первую очередь влияет на создание новой стоимости в холдинговой компании. С начала 90-х годов пристальное внимание уделяется производственным стратегиям. В аспекте создания стоимости изучаются инновационные стратегии и стратегии формирования кадрового потенциала (табл. 2).

Виды стратегий по направлениям деятельности фирмы

Функциональные стратегии

Виды функциональных стратегий

— основанная на ценах;

— основанная на модификации;

— основанные на качестве;

Источник: science-education.ru

Аспекты бизнес стратегий

В современных рыночных отношениях планирование деятельности всех предприятий является важной основой их развития, так как действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями и потребителями, и каждое предприятие самостоятельно решает, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде. В результате этого в процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий.

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение прибыли, новые задачи возникают перед внутрифирменным планированием деятельности предприятия: достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей.

Сущность бизнес-планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

Понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два смысла. Первый — общеэкономический, второй — конкретно-управленческий.

С общеэкономической точки зрения планирование — это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров.

Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они осознанно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.

Планирование с конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные к конкретным условиям. Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование — это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях; около двух третьих американских компаний планируют «снизу вверх», одна треть — на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления. В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией.

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План — это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия — принципы работы предприятия — поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы — планируемые параметры эффективности — стратегия — способы достижения заданных параметров — тактика — средства реализации стратегии.

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый — ориентация на планирование снижения затрат, второй — на повышение результатов производства.

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.

Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!

Планирование — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирование производственной деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях.

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.

При планировании обоснования принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов, взаимосвязанных между собой, и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Основные понятия системы при планировании можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

Объектами планирования на предприятии являются отдельные подразделения и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если такой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность — главные черты координации планирования.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления предприятия о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

В зависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласования плановых показателей принято различать методы внутрихозяйственного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный — на анализе и обобщении опытных данных, нормативный — на применении исходных нормативов и т.д. На практике ни один перечисленный выше метод не применяется в чистом виде. Поэтому процесс эффективного внутрихозяйственного планирования должен включать обоснованную совокупность методов.

Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень неопределенности в планировании;
• временная ориентация идей планирования;
• горизонт планирования;
• метод реализации.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности систему планирования на предприятии можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип называют детерминированным. Но каждое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенности, поэтому в чистом виде данный тип не применяют. Другой тип систем планирования предполагает недостаток в определенности во внешней среде и дефицит информации для принятия решений.

Систему планирования, не дающую полной предсказуемости результата, называют вероятностной (стохастической). Практически каждое предприятие, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Но степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

• планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуации, в которой присутствует высокая степень уверенности в исходе событий;
• планирование под личную ответственность. Этот вид приемлем для противоположной первому типу ситуации — ситуации полной неопределенности;
• планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности предприятия, а с другой — учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи плановика в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (ориентированное на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (основанное на взаимодействии трех предыдущих типов планирования).

Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет. То есть реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется «снизу вверх».

Первоначально выясняются нужды низших подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует и передает на следующий уровень — до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план нижестоящими (в иерархии) подразделениями не корректируется.

При инактивном планировании (инертность) не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие (нынешние) условия как достаточно хорошие, как приемлемые.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения, поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития проактивисты выбирают тот, который предъявляется экономически наиболее выгодным.

Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Источник: center-yf.ru