Как интеграторы amoCRM и сервисов сквозной аналитики, мы понимаем. что иногда невозможно автоматизировать бизнес без первичного аудита и оптимизации существующих бизнес-процессов. Обусловлено это тем, что сначала нужно выстроить бизнес-процесс внутри компании, а только потом можно его автоматизировать и улучшать.
Полный аудит бизнес-процессов компании состоит из четырех этапов:
- Создание брифа и формирование целей проекта
- Формализация проекта «как есть»
- Оптимизация бизнес-процессов «Как должно быть»
- Формализация конечного результата – готовый к внедрению бизнес-процесс, разработанный под вашу компанию на основе первых трех этапов
Если вы решили заняться аудитом своих бизнес-процессов, вы можете заказать либо все этапы, либо только тот этап, что вам необходим. Цена аудита бизнес-процессов зависит от тех этапов, которые вы решите включить в аудит. Цена каждого этапа указана в таблице ниже. Стоимость полного аудита бизнес-процессов с отрисовкой карты и формализацией составляет 99 000 руб.
Внешний аудит компании. Оптимизация бизнес процессов организации
С грамотно выстроенным бизнес-процессом вы сможете экономить значительную сумму денег ежемесячно, инвестируя деньги в развитие бизнеса. Ведь те деньги, что сейчас в вашем бизнесе расходуются не достаточно эффективно, станут доступны для других направлений за счет оптимизации бизнеса.
Кроме того, вы, как владелец бизнеса или управляющий директор, будете иметь полную картину своего бизнеса и знать основные точки контроля.
Основные этапы аудита бизнес-процесса компании
| «>Этап | «>Задача | «>Комментарий | «>Стоимость |
| «> |
1.Создание брифа и формирование целей проекта
Обычно это 3 cозвона или 3 скайп-колла по 2-3 часа для составления первичного брифа.
Сверка процессов и корректировка брифа при выезде на площадку клиента*
*Если необходим выезд за пределы СПб, дорога и проживание аналитика оплачивается отдельно.
2.Формализация процесса «как есть» (AS IS)
3.Оптимизация процесса «как должно быть» (TO BE)
- Ищем «узкие» места.
- Находим избыточные конструкции.
- Ищем возможность замены этапов бизнес процесса на более простые или дешевые.
- Ищем возможность автоматизации процессов компании.
- Ищем возможность сокращения числа участников процесса.
- Ищем способы упростить процедуру входа в процесс.
- Ищем способы сократить время выполнения процесса.
- Ищем возможности пожертвовать качеством промежуточных шагов без ущерба для результата процесса.
- Ищем возможности отказаться от процесса как такового.
- Ищем другие возможности оптимизации процесса.
4.Формализация конечного результата: готовый к внедрению процесс.
Бизнес-процессы. 12 вопросов для аудита
- Рисуем схему бизнес-процесса.
- Формируем ролевую модель процесса компании.
- Формализуем жизненный цикл бизнес-процесса.
- Определяем KPI бизнес-процесса.
- Составляем инструкцию для участников процесса.
Источник: a25.ru
Аудит и регламентация бизнес-процессов
Слаженность и техничность работы компании во многом зависит от того, как в ней организованны и прописаны бизнес-процессы. Кроме того, важно понимать, насколько эффективно используются все ресурсы и правильно ли поставлены коммуникации внутри компании. Однако при внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями.
С одной стороны — есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой — есть желание повысить эффективность максимальным образом. Поэтому предваряя оптимизацию, необходимо провести аудит и фиксацию (регламентацию) текущих бизнес-процессов. Это Вы вполне можете сделать своими силами, получив необходимые знания и навыки на данном семинаре.
Этот семинар для Вас, если Вы:
- руководители функциональных подразделений
- специалист по СМК, бизнес-процессам
- внутренний аудитор
В результате обучения Вы:
Узнаете:
- как организовать аудит бизнес-процессов в компании?
- как управлять различными типами деятельности (задачи, функции, проекты, процессы)?
- как разрабатывать и внедрять регламентирующие документы технологично, просто и понятно
- когда и как проводить автоматизацию процессов
Получите навыки:
- описания процессов
- оценки оптимальности бизнес-процесса и разработки рекомендаций по улучшению
- оптимизации бизнес-процесса (как должно быть)
- разработки регламентирующего документа
Программа семинара
День 1
Процессный подход к организации деятельности компании
- Проблемы регламентации
- Субъектность деятельности, как точка отсчета
- Типы деятельности (задачи, функции, процессы, проекты)
- Уровни процессов деятельности
- Принципиальная схема процессов деятельности коммерческой компании
- Специфика бизнес-процессов базового уровня
- Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании
- Принципы и уровни анализа и моделирования процессов деятельности
- Чего не хватает ISO 9000-2000 для оптимизации деятельности и эффективного решения реально существующих на предприятии проблем.
Технологии описания и оценки бизнес-процессов
- Нотации (языки) описания бизнес-процессов
- Описание существующего бизнес-процесса базового уровня в кросс-функциональной нотации
Практикум: Описание процессов в группах на базовом уровне «обратным ходом» (с конечного результата до входа в процесс, без учета разветвлений)
- Правила проверки правильности описания бизнес-процесса («Прямой ход»)
Практикум: Проверка и верификация процессов на базовом уровне (каждая группа верифицирует свой процесс)
- Правила перевода схемы процесса базового уровня из кросс-функциональной нотации в нотацию IDEF0
- Разработка «Регламента» — Документа, регламентирующего базовый уровень бизнес-процесса
Практикум: Разработка Регламента бизнес-процесса базового уровня
День 2
Правила целостного моделирования и регламентации деятельности компании
- Описание группы процессов базового уровня, как направления деятельности компании
- Требования к модели процессов деятельности всей компании
Практикум: Целостное моделирование направлений деятельности Компании
- Правила выбора бизнес-процессов для регламентации
Практикум: Выбор бизнес-процессов для регламентации
- Оптимизация организационной структуры с учетом модели Бизнес-процессов
- Требования к регламентирующим документам компании
- Внедрение регламентирующих документов
Автоматизация бизнес-процессов
- Организация выполнение предпроектных работ по внедрению: экспресс-обследование деятельности, определение целей и задач проекта, формирование рабочей группы, формирование плана-графика работ
- Критерии выбора системы электронного документооборота предприятия и формирование перечня требований к системе
- Организация проекта по внедрению системы электронного документооборота: распределение ответственности и основные этапы проекта
- Основные проблемы проекта по автоматизации бизнес-процессов и способы их устранения
День 3
Аудит бизнес-процессов
Понятийный аппарат
- Понятие аудита (что такое аудит, что такое внутренний аудит)
- Требования к аудиту бизнес-процессов и их источники
- Цели и задачи аудита бизнес-процессов компании
- Объекты аудита бизнес-процессов компании
- Результаты аудита бизнес-процессов компании и их потребители (руководство, органы сертификации, руководители и т.п.)
- Проблемы аудита бизнес-процессов компании
Эффективная организация и проведение аудита бизнес-процессов
- Эффективный аудит бизнес-процессов компании. Кем и чем нужно управлять при проведении аудита бизнес-процессов (предметы аудита)
- Персонал компании: Управление временем, знаниями, мотивами. Как заинтересовать в аудите и мотивировать на «открытость» персонал компании
Практикум: Обсуждение типичных проблем мотивации сотрудников при аудите
Бизнес-процессы компании
- Зачем компании описание бизнес-процессов?
- На каком уровне детализации необходимо описывать и проверять бизнес-процессы компании. Качественное описание бизнес-процессов – как залог эффективности аудита
- Типовые ошибки при описании и аудите бизнес-процессов компании
- Документация: Положения, Должностные Инструкции, Приказы и распоряжения, Регламенты, Инструкции, Спецификации; ГОСТ’ы, ОСТ’ы, СНИП’ы и т.п.
- Требования к системообразующим документам, ДИ, Приказам и распоряжениям, Регламентам
- Цели регламентирующих документов и Принципы регламентации деятельности
- Требования к структуре и содержанию регламентирующих документов
- Для кого и зачем в компании нужны регламентирующие документы? Когда компании не нужны документы, регламентирующие деятельность?
- Типовые ошибки регламентации и как их избежать. Некоторые правила и рекомендации при регламентации деятельности
- Примеры «эффективных» и «низкоэффективных» регламентов
- Внешние контрагенты: Сертифицирующие органы, консалтинговые компании. Как организовать проект по сертификации? Как эффективно организовать взаимодействие с консалтинговыми компаниями? Как избежать разочарований: основные минусы сертификации бизнес-процессов?
Практикум: Практические упражнения по оценке регламентов бизнес-процессов.
День 4
Организация работы отдела регламентации и внутреннего аудита
- Объекты управления руководителя отдела (Цели компании в области регламентации; денежные средства, выделяемые на проекты; Процессы управления отделом; Сотрудники и т.п.)
- Цели компании в области регламентации и внутреннего аудита. Примеры возможных целей компании
- Возможная структура отдела регламентации и внутреннего аудита. Плюсы-минусы возможных вариантов организационной структуры
- Основные процессы работы отдела регламентации и внутреннего аудита. Документы, регламентирующие деятельность отдела
- Типовые требования к внутренним аудиторам (профессиональные и личностные)
- Ответственность и полномочия внутренних аудиторов
- Критерии эффективности работы внутреннего аудитора
- Разработка должностной инструкции внутреннего аудитора
Практикум: Разработка должностной инструкции внутреннего аудитора
Особенности организации аудита бизнес-процессов в крупных холдингах
- Особенности устройства холдингов и их влияние на организацию бизнес-процессов
- Владельцы процессов или кто, какие процессы должен описывать и проверять в холдинге
- Распределение ответственности и полномочий между управляющей компанией и филиалами при аудите бизнес-процессов холдинга
- Примеры типовых ошибок при описании, регламентации и аудите бизнес-процессов в холдинге
- Некоторые практические рекомендации по внедрению корпоративных стандартов описания и регламентации бизнес-процессов и проведению аудитов
Оценка оптимальности и оптимизация бизнес-процессов (краткий обзор)
- Принципы оптимизации бизнес-процессов
- Условия и конечный результат оценки оптимальности бизнес-процесса
- Оценка оптимальности последовательности процедур БП
- Оценка оптимальности конечного результата БП
- Оценка оптимальности промежуточных результатов
- Оценка оптимальности планирования, контроля и учета БП
Практикум: оценка оптимальности бизнес-процесса (каждая группа оценивает свой процесс)
Источник: www.kpilib.ru
Аудит и оптимизация бизнес-процессов
В современном бизнесе достигают успеха сильнейшие – наиболее эффективные, гибкие и организованные. Чтобы стать или оставаться в лидерах завтра, уже сегодня вам нужно четко понимать, что является вашей целью, как наиболее оптимально обеспечить ее достижение и как без потерь реагировать на возможные изменения рынка.
В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Какова роль каждого из процессов с его участием и как эти процессы пронизывают внутреннюю деятельность предприятия.
Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата.
В идеальной картине мира процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании, и каков вклад каждого сотрудника в результаты деятельности всей компании, и где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.
Вполне естественно, что многие компании хотели бы стать такими. Сделать это самостоятельно сложно, и тут поможет компания АМИВЕО.
Факторы, показывающие необходимость внедрения процессного управления
- Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений;
- Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
- Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т. п.;
- Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
- Большое число уровней управления между работниками и лицом, принимающим решение.
Этапы внедрения процессного управления
1. Обучение ключевых сотрудников
Без понимания основ процессного управления, терминологии, стадий, составляющих процессов и основных отличий от традиционного функционального управления невозможно его внедрение.
Необходимо перестроить мышление сотрудников, донести до них важность планируемых изменений в организации, заверить в безопасности этих изменений для персонала. Иначе проект будет неуспешным из-за сопротивления коллектива (саботаж и «итальянская забастовка»).
2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня
В идеале все процессы компании должны быть разделены на 3 категории:
- Основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. Для выделения процессов данной категории нужно четко представлять стратегию развития компании, чтобы определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.
- Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.
- Управленческие, т.е. те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.
Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной классификации решается индивидуально.
Многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня. В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними. Такая работа не ведет к анализу и оптимизации работающих процессов, а лишь ложиться мертвым грузом «на полку», вызывая у персонала скептическое отношение.
3. Описание процессов верхнего уровня «как есть»
На этом этапе указываются входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.
Важным моментом является то, что на этом этапе бизнес процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Оптимизация процессов происходит постепенно, менять сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний «как есть», выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь. В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо», и получить нежизнеспособный описанный процесс.
4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.
Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются аудиту и дальнейшему анализу по следующим параметрам:
- Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
- Проблематика: насколько далек процесс от идеала?
- Возможность изменения процессов: насколько дорого, трудоемко изменить тот или иной процесс?
- Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию и автоматизацию.
5. Регламентация бизнес-процессов
Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.
Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать или же их выполнение будет саботироваться персоналом, что дискредитирует инициативы руководства по переменам в управлении организацией в глазах рядовых сотрудников.
6. Управление процессами
Когда все шаги пройдены (или уже в процессе их выполнения), в компании должен появиться сотрудник или группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. Тут же создаются показатели эффективности этих процессов. И продумываются мероприятия по аудиту за выполнением регламентов и показателей эффективности, а также мотивация сотрудников к соблюдению этих требований.
Источник: amiveo.com