Охарактеризуйте базисные стратегии развития организации. [c.70]
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада. [c.62]
Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координации деятельности всех звеньев и подразделений организации имеют непосредственное отношение к типам управленческого труда, базисным организационным структурам и принципам координации. Другими словами, эти проблемы формируют организаторскую функцию управления (рис. 4.31). [c.118]
Что такое Базовые Стратегии?
Выделение двух контуров управления стратегического в функциональном разрезе (определяет общие направления развития, сформированные исходя из миссии и задач организации характеризуется общими базисными показателями) и оперативно-тактического (включает в себя элементы частного регулирования и является инструментом для реализации стратегии характеризуется индикативными показателями, привязанными к определенным видам деятельности). На данном уровне проявляется коммерческое начало вуза. Таким образом, устраняется разрыв между оперативным и стратегическим планированием и управлением (см. рис. 3). [c.59]
Источником организационных компетенций могут являться технические возможности (компетенция Сони производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность Кока-Колы удоволетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция МакКинзи разрабатывать планы организационных перемен). Разрабатывая стратегию, организации, как правило, опираются на собственные базисные компетенции (достоинства), однако, стратегия развития не может полностью базироваться на выработанных компанией компетенциях, она должна предполагать их дальнейшее развитие или овладевание новыми компетенциями. Последнее справедливо когда речь идет о коренном изменении курса развития компании. Поэтому руководство организации должно определить несоответствие между требуемым для реализации стратегии уровнем развития компетенций и фактическим уровнем их развития в компании. Мероприятия по ликвидации этого несоответствия и станут реализацией стратегии организации. [c.81]
Источник: economy-ru.info
5.2. Базисные бизнес-стратегии
После определения целей необходимо выбрать стратегические направления развития фирмы.
Необходимо определить и другие цели. В результате образуется иерархия целей (5.2).
Эталонные базисные стратегии развития бизнеса #грамотныйбизнес
Их называют базисными или эталонными. Для характеристики данных стратегий можно воспользоваться их классификацией, предложенной Ф. Котлером. Базисные стратегии бизнеса отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменениями состояния одного или нескольких факторов. К ним относятся: продукт, рынок, отрасль, изменение положения фирмы внутри отрасли, технология.
Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт или переходить к производству нового.
Базисные бизнес-стратегии можно представить следующим образом.
1. Концентрированный рост.
1.1. Усиление позиций на рынке.
1.2. Развитие рынка.
1.3. Развитие продукта.
2. Интегрированный рост.
2.1. Обратная вертикальная интеграция.
2.2. Вперед идущая вертикальная интеграция.
3. Диверсифицированный рост.
3.1. Центрированная диверсификация.
3.2. Горизонтальная диверсификация.
3.3. Конгломеративная диверсификация.
4.1. Сокращение расходов.
Каждая из этих стратегий имеет свои особенности.
Концентрированный рост предполагает создание условий для наращивания сбыта существующего или нового продукта. Это может осуществляться различными методами, что определяет разнообразие подходов. Один из них — усиление позиции на рынке, что предполагает поведение фирмы на рынке таким образом, чтобы завоевать лучшие позиции для своих товаров на существующем рынке. Но может быть и другой подход. Развитие фирмы может происходить за счет поиска новых рынков для уже производимого продукта.
В этом состоит стратегия развития рынка. Если за основу берется развитие продукта, то в этом случае рост происходит за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Несколько иначе развитие происходит в случае применения стратегии интегрированного роста. Здесь рост фирмы происходит посредством присоединения или усиления контроля над другими
Но интеграция может происходить не только по вертикали, но и по горизонтали. При такой форме интеграции происходит присоединение или усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию, т.е. интеграция происходит как бы в одной плоскости, по горизонтали.
Весьма широкое применение в практике бизнеса находит стратегия диверсификации. Ее применение означает, что рост фирмы осуществляется по разным направлениям. Данная стратегия может применяться тогда, когда рынок насыщен и фирме сложно на нем развиваться. Поэтому она начинает осуществлять поиск возможностей роста в других сферах деятельности и на других рынках.
Диверсификация может проводиться по-разному. Один из возможных путей — центрированная диверсификация. В этом случае центром бизнеса остается существующее производство.
бизнес-структурами. Обычно фирма прибегает к такой стратегии в том случае, когда находится в сильном бизнесе и не может использовать стратегию концентрированного роста. Интеграция может быть вертикальная и горизонтальная. Вертикальная интеграция имеет две разновидности (рис. 5.3).
1. Обратная вертикальная интеграция. Ее использование основано на том, что рост фирмы происходит за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма в этом случае либо приобретает предприятия-поставщиков, либо создает свои структуры, которые будут заниматься снабжением. Основная цель такой стратегии — уменьшить зависимость от поставщика.
2. Вперед идущая вертикальная интеграция. В данном случае фирма присоединяет к себе либо усиливает контроль над структурами, которые занимаются распределением продукции.
Это структуры занимают промежуточное положение между производителем и потребителем. К такой стратегии фирмы часто прибегают тогда, когда посредников слишком много либо не могут найти необходимого посредника, который устроил бы фирму.
В то же время фирма вдет поиск новых направлений развития исходя из открывающихся возможностей. Другой способ дифференциации — горизонтальная диверсификация. Она предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Может использоваться и такая форма диверсификации, как конгломеративная диверсификация. Ее применение означает, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Если проанализировать опыт диверсификации российских и зарубежных компаний, то можно увидеть такую тенденцию, что не всегда вхождение в новую отрасль приносит ожидаемый эффект. Чем больше различия между бизнесами, которые входят в компанию, тем менее она успешна в целом. Не все умеют управлять диверсифицированным портфелем.
К примеру, некоторое время назад по финансовым результатам группы АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга создаются в основном за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то мы увидим, что они разнопрофильные. Например, компания «Балтимор» хотя и работает на разных рынках, но ее бизнесы связаны между собой по сырью, каналам дистрибуции, способам продвижения.
И еще одно опасное место в стратегии диверсификации. Российские компании, ставшие холдингами, часто плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, логика движения финансовых потоков между бизнесами часто не понятна даже для топ-менеджмента. Руководители недоумевают, почему прибыль, заработанную их бизнес-подразделениями, забирают и направляют в другое подразделение.
Такая ситуация демотивирует персонал.
Источник: lib.sale
Базисные стратегии бизнеса
Сочетание групп характерно для крупных диверсифицированных компаний.
Стратегия роста делится на стратегию концентрированного роста, стратегию интегрированного роста и стратегию диверсифицированного роста.
Стратегия интенсивного (концентрированного) роста:
Стратегия проникновения на рынок (усиления позиции или захвата рынка) – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации — большие маркетинговые усилия.
Стратегия развития рынков (в основе – маркетинговый анализ) – поиск новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта – новый продукт, стра-ю целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Достоинства стратегии: — позволяет однозначно сформулировать миссию компании и нацелить персонал на обеспечение соответствия стратегии компании изменениям в отрасли и предпочтениям потребителей; — конкретизация сферы дея-ти облегчает выявление и развитие конкурентных преимуществ. Вместе с тем, требуется соответствующее стимул-е топ-менеджеров, применение мер по предупреждению их ориентации на сиюминутные интересы (извлечение макс прибыли в краткосроч периоде).
Недостатки: — если отраслевой рынок низкорентабелен, узкоспециализированной комп-и трудно поддерживать темпы роста; — появление товаров-заменителей или изменения в предпочтениях потреб-лей могут серьезно повредить позиции комп-и; — риск «хранения яиц в одной корзине».
Стратегия интегрированного роста. По целевой установке различают горизонтальную и вертикальную интеграцию.
Содержание и цель горизонтальной интеграции – получение в собствен-ть или взятие под свой контроль конкурентов. Исп-ся путь слияния (поглощения) комп-й, выпускающих аналогичные товары, или созд-е совмест комп-й (предприятий – СП).
Стратегия верт интеграции предполагает расшир-е сферы дея-ти комп-и за счет увел-я производствен цепочки (от добычи сырья до пр-ва конеч продукта). По направленности различают прямую («вперед идущую») и обратную.
Прямая – в направлении собствен сетей, распред-я и сбыта пр-ции, в т.ч. через франшизную сеть.
Смысл – в снижении издержек обращения и контроле над товарными запасами. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Обратная – в направлении сферы снабжения ресурсами для умен-я зависимости от поставщиков.
Стратегия диверсифицированного роста. Связана с проникновением в новые отрасли (за рамки отраслевой технологической цепочки) путем изменения рынков, продуктов и технологий. Т.е. ее применение обусловлено исчерпанием возм-тей стратегии интегрирован роста. Зачастую данная стр-я изначально единственно приемлема для комп-и.
Стр-я концентрической (синергетической, связанной) диверс-и опирается на выявленные страт соответствия между существующей дея-тью и новыми сферами бизнеса. Основ цель – расширить рынок и добиться эффекта синергии; Стра-я горизон диверс-и предусматривает расшир-е существующего асс-та пр-ции/услуг комп-и новыми товарами/услугами, кот не связаны с действующим асс-том. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.
Условие: эти товары имеют спрос со стороны покуп-лей;
Стр-я конгломеративной (чистой, несвязанной) диверс-и основана на интересах максимизации прибыли. Выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.). Выход за пределы отраслевой цепочки. Слабые страт соответ-я с существующим бизнесом.
Цель – обновление портфеля бизнесов, сниж-е рисков.
Достоинства стр-и диверсификации: способ получения большей прибыли; способ снизить и распределить риски; позволяет гармонизировать бизнес-портфели; повышает устойчивость в кризисные и предкризисные ситуации; способ перехода от стагнирующей (застойной или умирающей) к более рентабельной отрасли: получение эффекта синергии с другими бизнесами.
Стратегия целенаправленного сокращ-я. Основ идея – сокращ-е дея-ти в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу.
— стр-я ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
— стр-я «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
— стр-я сокращ-я расходов (продуктовой номенклатуры, рыночного присут-я, объема пр-ва, производственных мощ-тей и т.д.).
Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат;
— стр-я сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими..
Т.о., главная цель стр-и сокращ-я – перегруппировка (реструктуризация) пр-ва с целью сокращ-я издержек для остановки падения объема продаж. Удобный инструмент выбора альтернатив стратегии – видоизмененная матрица «продукт-рынок» И.Ансоффа. Ее целесообразно исп-ть для комп-й, чей товар/услуга находится на стадии спада жизненного цикла.
Источник: megaobuchalka.ru