Бизнес — это живой организм, которому свойственно болеть, иметь высокий иммунитет, быть заряженным на что-то единое, целое и, конечно, это люди как основной актив, который находится в ядре этого бизнеса. Очень редко работает история, когда в компании HR и бизнес стоят отдельно. Тогда HR превращается в обслуживающую функцию, которая закрывает дыры и не решает глобальные задачи бизнеса.
В идеальном мире HR должен быть на 100% в бизнесе. Каждая его функция должна быть заточена под потребности бизнеса. Все процессы HR цикла: от подбора, заканчивая корпоративной культурой — все выстраивается в соответствии с глобальной целью компании.
Вопросы, которые должен задавать себе HR: Как ты можешь влиять на бизнес показатели? Как изменится EBITDA? И как изменится эффективность каждого сотрудника?
И тогда появляются правильные и кастомизированные именно под эту компанию решения.
Чтобы Бизнес тебя слушал, необходимо, чтобы вы думали одинаково. Одно из правил — это доверие, которое возможно заслужить только через демонстрацию результатов.
БИЗНЕС ИНСАЙТ: Наталья Дыбина. Бизнес как живой организм
Источник: dzen.ru
Почему важно управлять бизнесом, как живой организацией?
Как бы мы себя чувствовали, если бы органы нашего тела взаимодействовали как герои басни Крылова «Лебедь, рак и щука»?
Если такое вдруг происходит, мы называем это болезнью. Проводим диагностику, выясняем причины и ищем решения для восстановления жизнедеятельности организма.
Занимаясь привычными задачами, мы не задумываемся над тем, как действует наш организм и благодаря чему синхронизируется работа различных функциональных органов.
Вопросы для размышлений.
119 просмотров
- Каким образом выстроена система управления живым организмом?
- Можем ли мы что-то взять из системы управления организма для управления организацией?
- Почему вдруг возник такой интерес к описанию организации через образ организма?
Примеры книг, которые посвящены этой теме.
- Норман Вольф Живая организация
- Ари де Геус Живая компания
- Олег Коновалов Организационная анатомия
- Патрик Ленсиони Сердце компании
- Гэрет Морган Образы организации (из приведенных образов 3 относятся к живым организмам)
Вопрос.
Действительно ли процессы управления в нашем организме похожи на те подходы, которые используются/могут быть использованы при управлении организацией?
Целеполагание.
Исследования нейрофизиологов и нейробиологов, в частности Анохина П.К. показали, что наш организм устроен таким образом, что в каждый момент времени выстраивает взаимосодействие внутренних систем для достижения конкретных целей.
Допустим, Вы решили заняться тренировкой, или пойти в магазин, или просто прогуляться.
В каждом случае мозг формирует образ цели, как желаемого результата и выстраивает совместную работу внутренних органов для достижения выбранной цели.
Бизнес живой организм
Более того, внутри организма существует такое образование как «акцептор результата действия», в задачу которого входит сравнение того, что хотели получить и что получено.
Один из ключевых выводов, который сделал известный нейрофизиолог Анохин П.К. в результате многочисленных исследований.
Формируясь в пределах самой биологической системы на основе ее потребностей, внешних факторов и памяти, цель всегда опережает результат реализации ее организмом, т.е. получение полезного результата. Таким образом результат является неотъемлемым и решающим компонентом системы, создающим упорядоченное ВЗАИМОСОДЕЙСТВИЕ между ее компонентами»
Ключевое слово — ВЗАИМОСОДЕЙСТВИЕ.
Для того, чтобы наши органы ВЗАИМОСОДЕЙСТВОВАЛИ и чтобы организм работал как система необходимо наличие цели.
Из опыта работы с топ-менеджментом разных компаний.
Два вопроса, которые часто возникают на стратегических сессиях по анализу деятельности компании или управлению изменениями.
- Знаете ли вы цели компании на текущий год? Ответ, как правило, утвердительный. Знаем!
- Можете их написать? Да, можем! Замечательно, пишите!
Сравнение ответов участников сессии показывает, что согласованного понимания целей в топ-команде нет.
Каждый топ-менеджер имеет свое представление о целях организации.
При этом периодически встречается ситуация, когда цели/задачи деятельности конкретного функционального блока вдруг становятся целями организации.
Или наоборот: цели организации возлагаются на конкретный функциональный блок.
После таких обсуждений становится более понятно, почему в компании постоянно возникают одни и те же организационные проблемы.
Объяснение этой ситуации в знаменитом высказывании Черномырдина В.С.
Хотели как лучше, а получилось как всегда
Черномырдин В.С.
Снова вернемся к организму.
Представьте себе, что вы едете на встречу, и вдруг раздается звонок и вас просят приехать на 15 минут раньше, чем планировалось раньше. Вы понимаете, что опаздываете. Необходимо изменить темп движения, чтобы попасть на встречу вовремя.
Возможные варианты — сесть на велосипед, или найти такси, или ускорить шаг. В любом случае изменились условия достижения цели и в организме меняется режим работы разных разных органов.
В зависимости от выбранного способа меняется взаимосодействие разных органов по достижению этой цели.
Представьте себе, что будет, если часть органов начнет работать на достижение этой цели, а другая продолжит работать в обычном режиме.Наверняка вы почувствуете сильный дискомфорт.
Вы приходите на встречу. Для вас важно подписать договор. Это финальные переговоры.
Ситуация снова меняется, работа организма опять перестраивается.
Потому что поменялись цели.
Вопрос.Каковы последствия для деятельности организации, если в топ-команде существует разное понимание целей?
- постоянные конфликты относительно первоочередных задач
- возможный перерасход ресурсов, так как они нужны всем и сразу и их всегда не хватает
- «повисание в воздухе» системы стимулирования сотрудников
- исчезает необходимость в проведении изменений и компания начинает отставать от конкурентов
- возникают трудности с выбором основных направлений изменений
- исчезает основа для построения системы контроля или контролируется только текущие действия
Как правило, внутри организации возникают конфликты между конкретными функциональными блоками.
- между логистикой и производством
- между производством и маркетингом
- между маркетингом и продажами
- между финансами и остальными подразделениями
- и тд
Одна из причин постоянного возникновения этих конфликтов — отсутствие согласованного понимания целей организации.
Важно.
Глобальная цель любого живого организма — выживание в долгосрочной перспективе.
Вся система управления направлена на достижение этой цели.
Если эту цель (выживание) применить к бизнесу, то получится что привычные показатели в виде прибыли, капитализации, объема продаж, доли рынка и тд становятся индикаторами достижения главной цели.
Может быть отсутствие такой цели является одной из причин гибели многих организаций?
Вопрос.
Что позволяет отдельным представителям живой природы жить сотнями лет?
Например в разных парках, как правило, встречается несколько деревьев, возраст которых может превышать сотни лет.
В бизнесе тоже есть отдельные компании-долгожители. О них в своей книге написал Ари де Геус.
Почему их мало и что они взяли от живых организмов?
О других моментах, связанных с управлением бизнесом как живой организацией я расскажу в других публикациях.
Источник: vc.ru
«Бизнес – живая система»
Коуч Александр Левит описывает бизнес как живой организм – у него есть органы и он питается деньгами и позитивными эмоциями. Хотите заставить эту систему работать эффективно, как часы?
Сегодня Executive.ru публикует беседу участника Сообщества Бориса Кулябина с Александром Левитом – бизнес-тренером, консультантом, коучем. Уже шесть лет, получив высшее психологическое образование, Левит со своими коллегами организует и проводит тренинги, посвященные повышению личной эффективности бизнесменов. Конечно, Александр не одинок на этом рынке. Но то, что он родился слепым, а сейчас не только восстановил зрение, но и учит бизнесменов «видеть» скрытое от невооруженного глаза, делает его методики весьма необычными.
Борис Кулябин: Александр, в чем оригинальность вашего подхода?
Александр Левит: В том, что я с коллегами пользуюсь «технологиями живых систем». Представим бизнес, как живой организм, который питается деньгами и позитивными эмоциями. У него есть сердце, мозг, другие органы. С другой стороны бизнес — это механизм. Он должен работать, как часы.
Борис Кулябин: Не кажется ли вам, что в нашей стране эффективнее авторитарное управление? Когда мозг важнее сердца и других органов?
А.Л.: Иногда бывает и так. Но когда все крутятся вокруг начальника, то все работают только на него. Я за такую структуру, когда все сотрудники, в том числе и директор компании, как бы образуют круг, хоровод, а в центре — идея. Не начальник главный, а идея. Начальник – старший среди равных.
Известно, что миссия компании в большей части ориентирована на потребителя. А идея направлена на сотрудников. Если это так, то персонал начинает работать не во вне, а «внутри» компании. Пространство начинает разворачиваться во внутрь. Я считаю, например, что уровень зарплаты сотрудников никогда не может повысить мотивацию.
Прежде всего, важны условия труда и атмосфера креативности. Главное условия труда – равенство. Все ключевые сотрудники знает, что делают другие ключевые сотрудники. Должна быть свобода творчества. В компании Google, например, 50% времени сотрудник занимается проектом, который ему поручен, 30% времени занимается собственным проектом, и 20% он ходит и смотрит, кто что делает.
Тогда персонал перестает думать о том, как заработать деньги, а думает о том, как заняться делом. Говоря психологическим языком, сотрудник забывает о своем эго. Появляется прочная связь между сотрудниками и компания превращается в живой организм.
Борис Кулябин: А должны ли все сотрудники уметь управлять финансовыми потоками?
А.Л.: Многие специалисты говорят о необходимости этого навыка. Да, надо уметь управлять финансовыми потоками. Прежде всего, если вы бизнесмен. Но даже успешные люди часто испытывают трудности в этом. Иногда, даже мысли о деньгах создают внутреннюю человеческую проблему. Если не хочется думать о деньгах, то мы их теряем.
Когда мы думаем о деньгах слишком много, может деформироваться наша личность. Приведу пример. Вот два совершенно разных человека с разными уровнями социального статуса. Один человек все время думает о самом необходимом – о продуктах, жилье. У него такие проблемы. А другой, уже состоявшийся бизнесмен, постоянно и успешно работает с финансовыми потоками.
Но они начали деформировать его личность. Он говорит, что ничего не хочет, что он все уже видел, нет интересна к жизни. Так теряется личностное благополучие. Такими разными способами мы сами начинаем препятствовать финансовым потокам и тратить на это много времени и отвлекаться от истинных ценностей.
Борис Кулябин: А так ли важны эти умения в быту?
А.Л.: Важно ощутить себя привязанным к финансовому потоку. Дистанция финансового потока не имеет значения. Финансовый поток — это и маленькая операция и многоступенчатая. Препятствия управления финансовыми потоками могут быть и на бытовом уровне. «Неправильно воспитанный» человек не верит в свой потенциал.
Не верит, что он сможет перепрыгнуть через высоко поднятую планку. Часто нам мешают страх, Корень препятствий – все эти тревожащие эмоции. Они мешают. Наше эго мешает. У людей высокого статуса есть стереотипы, убеждения, которые тоже мешают.
Обычно, барьер для них – их личное здоровье.
Борис Кулябин: Александр, вы — практический тренер. Какие на ваш взгляд главные элементы финансового потока?
А.Л.: Главное – идея. Даже не одна – а две. Финансовый поток начинается с двух идей – та, что в начале и та, что в конце. То есть две созвучные идеи. Они находятся в пространстве разума. Идеи не привязаны ни к чему, ни к деньгам, ни к времени. Какие две созвучные идеи мы можем рассматривать? Например, идея производителя и идея покупателя.
Производитель думает – мой продукт будет давать людям это и это. Потому что, другие подобные продукты не дают необходимых свойств и качеств. А идея покупателя – это первичный мотив, для чего он покупает. Это не желание, и, не потребность, а именно идея. Представьте – две идеи как два шарика и трубу между ними.
Финансовый поток – это труба между ними. Сначала идеи, а уже потом производитель и покупатель.
Борис Кулябин: Приведите пример.
А.Л.: Рассмотрим финансовый фоток при продаже недвижимости. Сначала возникает идея покупка квартиры. Покупатель представляет, какая она. Он формулирует эту идею. На потоке возникают посредники – агентства, риэлторы, строители, подрядчики, владельцы строительного бизнеса.
И, наконец, идея о том, что и где надо построить.
В обратном порядке – возникает идея, потом человек, который думает, как монетизировать эту идею, потом он ищет специалистов. А они ищут потребителя. И дальше покупатель.
Борис Кулябин: Но мы привыкли говорить, что спрос рождает предложение?
А.Л.: Да, есть мнение, что сначала идея покупателя и лишь потом идея производителя. Но, оказывается, когда идея производителя первична, она помогает покупателю увидеть то, что он захочет завтра. Тогда на покупателе заканчивается финансовый поток. Даже, если речь идет о банальной финансовой операции – оплатить коммунальные услуги.
С одной стороны, идея покупателя – комфортно расплатиться, а с другой стороны – идея банка, предоставить ему возможность пользоваться банковскими услугами. А посредник должен в равной степени осознавать и сопереживать покупателю и производителю. Я осознаю идею производителя и надо найти покупателя с созвучной идеей. Идея становится успешной, если осознается ценность идеи. Даже если ценность этой идеи не велика.
Борис Кулябин: Не слишком ли много сил мы будем тратить, если еще и, как вы сказали, «сопереживать» покупателю и производителю?
А.Л.: Это не просто. Но если это превратить в умение, технологию, тогда будет просто и естественно. Представьте, сто продается старая машина. Надо «пережить» ценность этой машины с точки зрения хозяина. Чем была ценна эта машина для хозяина. Понять, что он хочет. Это должна учитывать и реклама – что продукт даст ценного для покупателя.
Если вы осознали ценность, то вы ее сможете донести до следующего звена в этом финансовом потоке. Это важно и для маркетологов и для бизнесменов.
Или другой пример. Вы посмотрели хороший фильм, о котором никто не знает, и его надо продать. Этот фильм надо принять, даже если он вам не понравился. Необходимо понять идею автора и разделить ее, и полюбить эту идею, тогда удастся продать.
Борис Кулябин: Александр, можно вас попросить описать хотя бы одно из многочисленных ваших авторских упражнений?
А.Л.: Сядьте поудобнее, закройте глаза. Представьте, что вы стоите в центре портала — трубы или коридора. Коридор спереди и сзади. Вы стоите в центре между пунктом А и пунктом В. Теперь первая идея. Например, вы хотите продать машину. Сзади вас – ваша машина.
Она стоит рядом с идеей – источником света. Подумайте, что ценного в этой машине. Если вы продаете тренинг, то в этот момент думайте не о том, чем тренинг будет ценен для других, а чем он ценен для вас. Когда вы почувствуете эмоции – пропустите их через «свое сердце», далее по трубе вперед — там стоит толпа, аудитория покупателей. Можно представить их в виде звездного неба.
За ними еще одна светящаяся точка – вторая идея. Представить какие ваши действия сильнее зажгут эту звезду. Так мы визуализировали наши идеи. Вы представили, какие ваши идеи и слова станут этим источником света для покупателей.
Борис Кулябин: Что происходит во время этого упражнения?
А.Л.: Во время упражнения мы растворяем свои внутренние препятствия, свое эго, свою «отсебятину». Тогда идея превращается в свободную птицу. Надо забыть о себе, и помнить о деле. Тогда мы не будем препятствием для наших же идей.
Этот «принцип трубы» действует даже при устранении препятствий при возврате долгов. Представляете с одной стороны должника в трубе. Вам отдают деньги, но вы кладете их в кассу, которая за вашей спиной, а не в свой карман. Так растворяться внутренние препятствия возврата долга. То же самое, когда вы готовитесь к переговорам о крупных инвестициях.
Инвестиции получаете не вы – они идут на дело!
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
