На работе 46% опрошенных менеджеров также отразилась необходимость поиска альтернативных сервисов и технологий. Снижение спроса и покупательной способности клиентов 34% руководителей назвали в числе главных трудностей 2022 года.
Еще 27% сообщили, что из-за невозможности прогнозировать долгосрочно топам сложно принимать решения о расширении производства, инвестициях в инфраструктуру.
Генеральные директора, собственники компаний, акционеры полагают, что перечисленные вызовы продолжат влиять на бизнес в следующие три года.
Среди других отмеченных респондентами сложностей:
- проблемы с цепочками поставок: наиболее ощутимой стала нев озможность приобрести западное оборудование, запчасти, анализаторы, например, в медицине и т. д.
- кадровые проблемы и конкуренция за профессионалов, здесь же выгорание сотрудников, утечка кадров, нехватка IT-специалистов.
- cохранение прибыльности бизнеса — операционная эффективность, поддержание непрерывности бизнеса, необходимость новой понятной бизнес-модели.
- поиск новых рынков в других региона и странах.
Справиться с вызовами, по мнению респондентов, может помочь в первую очередь гибкая оргструктура и сильная управленческая команда. Для изменений бизнесу нужны компетенции, которые не всегда присутствуют в компании на нужном уровне: нехватку компетенций отмечают почти все респонденты.
Чтобы восполнить недостающие компетенции, компании обучают своих сотрудников, нанимают в штат специалистов с необходимыми навыками, стимулируют обмен опытом и т. д.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
В 2023 году 44% менеджеров, несмотря на сложности, ожидают небольшой рост и выход на плато. По их словам, этот год потребует от топов «видения будущего и способности заряжать других, а от их команд ― совместной работы, предпринимательского мышления и гибкости».
Выборка — 41 менеджер высшего звена крупного бизнеса, работающего в России, среди индустрий — автомобильный бизнес, инвестиции и управляющие компании, медицина, розничная торговля, электронная коммерция, финансы и др.
Фото на обложке: GaudiLab / Shutterstock
Источник: rb.ru
Девять вызовов для бизнеса в ближайшие 5 лет
Дмитрий Трепольский, директор по развитию пиар-агентства PRonline, делится 9 главными вызовами — потенциальными проблемами, с которыми должен столкнуться бизнес в ближайшие 5 лет, предлагает возможные способы их преодоления
Иллюстрация: EyeEm/Gettyimages
Директор по развитию PR-агентства PRonline
Ежегодно консалтинговая компания Bersin by Deloitte обнародует свои отчеты и инсайты на конференции Impact в США. Это одна из самых влиятельных организаций в сфере HR. И для меня она оказалась очень увлекательной и полезной.
Во-первых, поражает количество и разнообразие вызовов, которые стоят перед бизнесом. Во-вторых, присутствует слишком короткое время для обработки информации и формирования ответа на эти вызовы.
Прогнозы, которые ранее воспринимались как долгосрочные, обещают сбыться уже через пять лет или раньше. У нас сейчас нет готовых ответов и алгоритмов. Эта статья — попытка проанализировать некоторые грядущие изменения, порассуждать и поставить вопрос в первую очередь себе.
Что нам с этим делать?
Осознает ли ваша компания эти вызовы, идет ли им навстречу? По традиции, правильно поставленные вопросы позволяют получить правильный ответ. Итак, вот вам новые вызовы, согласно Impact 2019:
1. Все, что может быть автоматизированным — автоматизируется и роботизируется
Благодаря появлению новых технологий. Что это нам дает? Представьте, что вы приходите на работу, а у вас новый коллега. Он робот. Точнее, «ко-бот». Что изменит появление коллег-роботов?
Как специалисты по управлению персоналом должны взаимодействовать с ко-ботами? Есть ли необходимость их развивать и какое место человека окажется в этом взаимодействии?
2. Старение населения продолжается
Но ведь при этом и увеличивается общая продолжительность жизни и человек сможет работать 60 лет на одном месте.
Что делать с такими людьми? А если в компании работают несколько поколений из семьи? Тут появляется новая активная аудитория, которую раньше все отнесли бы к пенсионерам и забыли. Но скоро это будут те, с кем надо работать. Вопрос в том, как обеспечить их рост и как помогать с мотивацией?
3. Будет меняться понятие корпоративной социальной ответственности
Мы все больше привыкли говорить о так называемом «гражданстве» (citizenship). Теперь это не только уровень ответственности работодателя, но и каждого отдельного человека. Как жителя города, страны, планеты.
И тут возникает вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы стало лучше?» Он порождает инициативу снизу. Кстати, среди наших компаний мы уже сейчас наблюдаем, как такие инициативы появляются относительно направления Green Team EPAM. Люди принимают на себя ответственность в заботе об окружающей среде и приходят с готовыми идеями и планами их воплощения. В то же время выражение позиции заботы о городе, стране либо планете (в целом) озвучивается на уровне топ-менеджеров, лидеров команд. И здесь важно поддерживать формирование таких сообществ внутри компании и способствовать воплощению идей.
4. Люди чувствуют «временной голод»
Как с этим работать? Как помочь развивать умение фокусировать внимание и определять приоритеты?
Мы все время работаем с вовлеченностью людей. Но рост вовлеченности не означает увеличение производительности компании. Что за этим скрывается?
К 2010 году производительность росла в том числе благодаря появлению новых технологий. Но, похоже, сейчас технологии определенным образом уже играют против нас. Те же гаджеты заставляют нас проверять телефон 200 раз в день и 25% времени тратить на чтение мейлов.
5. Изменение восприятия организации
Она уже воспринимается не как структура (enterprise), а как сеть (net). В ней есть важные люди и связи между ними: с кем ты можешь коммуницировать, в каком формате.
Уже важен такой формат взаимодействия, как «менторинг» — именно поэтому знания лучше передаются, если участники знакомы лично. Люди, которые помогают друг другу, имеют лучший рост, большую производительность и вовлеченность. Также увеличивается роль лидеров мнений в этой сети. Это новое направление работы.
6. Формирование системы well-being, а не проведение отдельных акций
Она должна стать основой для работы с людьми в компании, если есть цель повысить производительность. Сейчас мы только работаем над построением такой системы, которая включает самые разнообразные инструменты поддержки человека, его жизненного баланса, ментального, физического, социального, интеллектуального, духовного благосостояния.
Но всегда есть вопрос — а влияем ли мы на саму причину? Или работаем с симптомами? Возможно, стоит смотреть глубже и анализировать смыслы, важные для человека? Учитывать внимание каждого человека и то, куда он ее направляет?
7. Стрессогенность жизни будет увеличиваться, а количество информации и количество задач множится
Дополнительно появляется тревожность, обусловленная страхом некомпетентности. По исследованиям Edelman Trust Index (2019), 59% опрошенных опасаются, что не имеют достаточного уровня образования и навыков, чтобы получить хорошую работу, а 55% — что автоматизация избавит их от работы.
Поскольку актуальность знаний ограничена в среднем в три года (а для ИТ-специальностей даже меньше), то на чем тогда строить обучение в корпоративной системе?
8. Мировая тенденция с переходом от индивидуального к коллективному, от I am до We are
Новый тип мышления, командная работа, обмен информацией — для России это что-то новое. Но актуально ли это именно для России?
Пожалуй, еще рано говорить об этом, учитывая историю страны. Тем не менее, у нас тоже можно наблюдать элементы — co-sharing, co-funding и так далее.
9. Кризис доверия
Согласно результатам исследований, люди стали больше доверять работодателю, чем тому же правительству (75% против 48%). Соответственно, это вызов для бизнеса — оправдать эти ожидания.
Как выстроить доверие в компании? В первую очередь, самому доверять компании и вовремя коммуницировать на разных уровнях: с кем, куда и почему мы идем.
Обеспечивать знание цели, смыслов, ценностей компании, понимание партнерства человека и самой компании. Пропуская это через фильтры ценностей, человек определяет свои действия, понимает, что и кому это дает. И (таким образом) доверие еще больше подкрепляется.
Что же делать сейчас, в 2019 году?
Ядром построения системы взаимодействия с людьми должно стать понимание постоянных изменений, а также умение привлекать к работе и работать с различными типами работников.
Модель работы с людьми только как со штатными работниками постепенно меняется к возможности сотрудничества с фрилансерами или же работниками на контракте (например, только в США 57,3 миллиона человек работают как фрилансеры). И такое сотрудничество уже не определяется как способ оптимизировать операционные расходы, а является стратегическим направлением для развития компании.
Интересно, что фрилансеры имеют более высокий уровень вовлеченности по сравнению со штатными работниками, поскольку имеют больше свободы для достижения своих жизненных целей.
Как же теперь должна измениться роль HR-специалиста? Мы все больше должны ориентироваться на человека. Он уже не воспринимается как ресурс — важна его целостная личность. И пусть появляются роботы и «ко-боты», ведь они дают пространство для творческого, интеллектуального труда.
Ценность человека остается и усиливается. Взаимодействие с другими людьми становится более наполненным смыслами и ценностями тех сообществ, которые формируются в рабочей среде. А эмоции, видение и мечты составляют основу для новых идей и проектов. А вот уже они, в свою очередь, создадут новые ниши и возможности для общества двигаться все дальше!
Источник: delovoymir.biz
3 вызова при развитии бизнеса, с которыми сталкивается каждый предприниматель
Все мы знаем статистику, которая гласит, что 9 из 10 стартапов закрываются в первый год работы, меньше половины из оставшихся существуют три года. Именно они и держат рынок в своих областях. Успешные компании развиваются по двум сценариям: либо стабильно и по плану карабкаются вверх, либо ловят удачу за хвост и очень стремительно растут.
8287 просмотров
Дело в том, что, неважно, медленным будет развитие или быстрым, вы всё равно столкнётесь со всеми этими тремя вызовами. Просто при медленном и контролируемом росте их легче предугадывать и реагировать на них. При стремительном росте эти вызовы просто сваливаются совершенно неожиданно.
Стремительный рост бизнеса похож на езду с горки на велосипеде. Представьте, что раньше вы ездили со скоростью 5 км/ч у себя по двору и вдруг попали на улицу с очень крутыми склонами, где теперь мчитесь со скоростью 40 км/ч. В этом случае, если у вас плохие тормоза, лысые покрышки, сломана педаль и вообще велосипед не предназначен для такой скорости, скорее всего, вы очень быстро свалитесь. То же самое происходит в бизнесе. Стремительный рост выявляет буквально все недостатки.
Первый вызов
По опыту, первый недостаток, который «высыпается на скорости» у компаний, — это производственная мощность. То есть происходит резкий рост в количестве клиентов, который приводит к тому, что компании, с должным качеством, соблюдая протоколы и стандарты, уже не способны обслужить правильно всех клиентов. Это огромная проблема. Так погибает очень много хороших стартапов.
В консалтинге это очень большой вызов. Например, мы растим консультантов 2 года, есть ряд сотрудников, которые проходят обучения, так как мы планируем наш рост. Но, если представить, что на мою компанию из 200 сотрудников по миру свалился огромный спрос, в 10 раз больше, чем обычно, в этом случае мы просто не сможем обслужить всех должным образом и предоставить качественный консалтинг.
Единственным правильным решением с моей стороны будет просто сказать клиентам, что мест нет и предложить записаться в ближайший старт обучения со свободными местами. Безусловно, в этот момент я буду прикладывать сверхусилия, чтобы расширить свои производственные мощности. В некоторых видах бизнеса это довольно сложно, как в моей ситуации, а в торговых компаниях немного легче, так как нужно будет создать новые договоренности с поставщиками и увеличить количество продавцов.
В 2000 году в результате слияния двух производственных компаний я стал совладельцем предприятия «Герольдмастер». Хотя в момент создания это предприятие было далеко не самым опытным и технически оснащенным, уже в 2004 году благодаря внедрению системных инструментов управления предприятие оставило далеко позади всех своих конкурентов.
В 2003 году в производстве наград я впервые столкнулся с проблемой организации производства. Благодаря хорошему качеству и успешному продвижению мы начали получать большое количество заказов. Но наше производственное подразделение не могло точно планировать выпуск продукции, так как для планирования необходимо точно знать, какие технологические операции должно пройти каждое заказанное изделие, какое оборудование должно быть использовано, какова трудоемкость каждой операции, каким уровнем квалификации должен обладать исполнитель. Как вы поняли, заняться внедрением инструментов управления мне пришлось не от хорошей жизни – с ростом объема производства организационный хаос начал разваливать предприятие на части.
На то, чтобы справиться с первым вызовом, обычно у компаний уходит от нескольких месяцев до года.
Второй вызов
Организационный беспорядок — это второй вызов для предпринимателей. Самое интересное, он одинаково тяжело переносится, то есть независимо от того, в какой индустрии вы работаете. При быстром росте компании бизнес увеличился, нужно больше людей, и вдруг оказывается, что нет команды руководителей или они попросту не в состоянии справиться с управлением. В это время сотрудники начинают валять дурака, работают неэффективно, поэтому эффективность сильно падает, несмотря на рост количества персонала, и вся модель начинает рассыпаться.
Это проявляется в резком снижении прибыльности, при этом риски всё время растут. Чем больше компания, тем больше риск нарваться на недобросовестного или недовольного клиента, тем больше вероятность, что сотрудник допустит ошибку или что-то случится на производстве и т. д.
Большинство компаний, даже если справились с расширением производственных мощностей без потери качества, не переживают организационного кризиса. Они как будто упираются в «стеклянный потолок». И для того чтобы его пробить, нужно понять, что больше невозможно управлять по-старому, ручным методом, а нужны определённые инструменты. Я говорю об измерении результатов, должностных инструкциях, обязанностях руководителей, обучении сотрудников, формализации многих процессов и пр.
Мой клиент, владелец группы компаний про производству шлакоблока и бигбегов рассказывад: “Это началось, когда в компании работало 17 человек. Я давал задания, но они не выполнялись. Чувствовал, что сотрудники не эффективны, что нанятые ребята, могут делать больше, а заменить их не могу — придется тащить на себе еще и их функции.”
Если весь этот механизм не запустить, ваш «велосипед» просто дальше не поедет. Преодоление второго вызова в среднем занимает 1–1,5 года.
Третий вызов
Связан с тем, что подходы, которые мы приняли ранее, и вся бизнес-модель перестают работать. То, что работало для локального магазина, перестаёт работать, когда он увеличивается в 5 раз. Нужны новая стратегия, цели, маркетинг, стандарты и т. д.
Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя.
Visotsky Consulting Александр Высоцкий
У меня такой момент наступил когда на предприятии когда работало 60 сотрудников, а я по-прежнему был самым загруженным человеком в команде. Такая же ситуация возникла у моего клиента — одного из самых крупных экспортеров сетки и секционных ограждений.
Максим рассказывал мне: “Очень красочно помню момент — 11 часов вечера, я сижу на работе, как всегда, и задаю себе вопрос “Почему я один? Почему я должен работать за всех?”. Появлялись мысли отдать или подарить кому-то компанию, только чтобы немного разгрузится”. Максиму удалось преодолеть этот кризис и сейчас у него дела идут хорошо.
Работает 4 направления в бизнесе: производство, торговля через филиалы, через торговые сети и экспорт. Говорит, что только после разделения из каши компания превратилась в структурную, стало легче понимать процессы и вести анализ по выполненной работе. Да и сотрудникам стало легче — теперь каждый понимает зону своей ответственности и они все вместе бьют в одну “точку” для результата.
Время преодоления третьего вызова очень разнится в разных сферах бизнеса и во многом зависит от компетентности руководителей компании.
Александр Высоцкий — основатель международной компании «Высоцкий Консалтинг»
Источник: vc.ru