Бизнес инжиниринг этапы реинжиниринга

Сегодня все больше российских компаний проявляют интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система Rambler нашла упоминание слова «реинжиниринг» составляет 3969 – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано. Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи, понятия реинжиниринга весьма различны.

Прикрепленные файлы: 1 файл

по дисциплине «Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов» на тему

«Методология реинжиниринга предприятия»

Работу выполнила студентка: Сафарян К.К.

Сегодня все больше российских компаний проявляют интерес к проектам реинжиниринга. Количество сайтов, в которых поисковая система Rambler нашла упоминание слова «реинжиниринг» составляет 3969 – цифра довольна внушительна. Но вот единого мнения, что же такое реинжиниринг, для чего проводить такие проекты и какими они бывают – до сих пор не выработано.

2019-03-12 Доклад «Реинжиниринг» — «Реінжиніринг»

Кроме общего определения, взятого у основоположников реинжиниринга Хаммера и Чампи, понятия реинжиниринга весьма различны. Это и внедрение информационных технологий, и сокращение издержек, и внедрение инноваций, и повышение качества продукции и даже «радикальное сокращение количества процессов» и «возможность выбора внутрифирменным потребителем исполнителя внутри фирмы». Правда, все согласны с тем, что в основе реинжиниринга должны лежать революционные идеи, кардинально меняющие бизнес. Складывается впечатление, что реинжиниринг – это скорее из области искусства, нежели науки, и возникновение нестандартной идеи обеспечивает успех проекту реинжиниринга, а ее отсутствие – провал.

Проекты реинжиниринга проводятся по всему миру уже около 10 лет. Набранная за эти годы статистика довольна внушительна и позволяет сделать определенные выводы, как о классификации проектов и применяемых методологиях, так и о причинах успехов и неудач. Это поможет компании, только вступающий на трудный и опасный путь реинжиниринга, сулящий в конце «златые горы», четко понять, что и зачем нужно делать и как избежать ошибок своих предшественников.

Классифицировать проекты реинжиниринга можно в зависимости от задач и масштабов изменений. Они бывают следующие:

— внутрифункциональный: проект нацелен на отдельные изолированные задачи, действия или функции;

— межфункциональный: проект нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации;

— межорганизационный: проект соединяет две или более организаций, например компанию и ее клиентов или поставщиков.

С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработки, реализации и завершения. В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов

Все методологии условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход.

Попробую кратко описать каждую методологию и выяснить сильные и слабые стороны каждой.

Хаммер – профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи – президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.

Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – создание и внедрение оригинальной, «безумной» идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.

Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе.

Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.

Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой – идеи могут оказаться недостаточно «революционными» или предложенная модель нежизнеспособна – тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.

Этапы проведения проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи:

Этап по Хаммеру/Чампи

Введение в реинжиниринг

Начальная фаза (концепция)

На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа.

Начальная фаза (концепция)

На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес- процесов верхнего уровня.

Начальная фаза (концепция)

Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированые процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков.

Понимание выбранных бизнес-процессов

Начальная фаза (концепция)

Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов

Перепроектирование выбранных бизнес-процессов

Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи – наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения

Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения – отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.

В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме «пилотное внедрение – оценка эффективности – тиражирование». Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.

Том Давенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.

Давенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.

Давенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Давенпорту бизнес-процесс – это это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия.

Методология Давенпорта включает 6 основных этапов.

Этапа по Давенпорту

Создание видения и постановка цели

Начальная фаза (концепция)

Формулировка видения и целей проекта. Признавая важность снижения затрат, Давенпорт советует обратить пристальное внимание и на другие цели: удовлетворенность сотрудников, сокращение времени, улучшение работы процессов.

Начальная фаза (концепция)

Выявление бизнес-процессов для реинжиниринга. Давенпорт советует сосредоточиться на нескольких основных (не больше 15).

Понимание и измерение процессов

Начальная фаза (концепция)

Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммера/Чампи).

Конструируются новые бизнес-процессы, изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам.

Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить и привыкают к измененным рабочим процессам

На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Давенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).

Целью проекта реинжиниринга по Давенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством – внедрение новейших информационных технологий, хотя Давенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.

Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Давенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.

Методология Давенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов – для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы – а не “придумать” процесс заново.

Основное отличие подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании.

Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством – внедрение новейших информационных технологий.

На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов. На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании ( в литературе – DVP ). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто – это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.

Этап по Менганелли/Клайну

Источник: www.referat911.ru

1.7. Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг услуг (продуктов) организации

Под бизнес-процессом понимается совокупность связанных между собой в определенной последовательности действий менеджмента, реализующего конкретную цель организации. Бизнес-процесс начинается с определения цели, в соответствии с которой формируются стратегия и тактика, разрабатываются прогнозы, изучаются спрос и предпочтения потребителей продуктов (услуг).

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов раскрывается в трактовке бизнес-процесса как набора взаимосвязанных деловых процедур, в результате которых производятся определенные продукты (услуги). В 1990 г. американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи предложили концептуальную модель бизнеса, которую стали называть реинжинирингом бизнеса. По их мнению, реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых понятиях.

Среди способов изменения действующих бизнес-процессов можно отметить такие, как улучшение, перестройка, реинжиниринг. Эти способы отличаются философией, масштабностью и временем применения (табл. 1.8).

Характеристики способов изменения действующих бизнес-процессов

Главная цель реинжиниринга — резкое ускорение реакции на изменения в предпочтениях потребителей (или прогноз таких изменений) при снижении всех видов затрат (табл. 1.9). Для реализации этой цели необходимо решение следующих задач:

снижение продолжительности используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;

работа с клиентами и партнерами в любой точке региона, страны, работа в режиме 24 х 365 (24 часа в сутки 365 дней в году);

повышение возможностей и прав сотрудников, опора на рост их мобильности;

работа не только на настоящие, но и на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;

творческое отношение к информационным технологиям.

Содержание и последствия этапов процесса реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на понятиях «будущий образ» и «модель бизнеса». Модель — это образ объекта, используемый в качестве его представителя. Модель может иметь один из следующих образов оригинала: схема, описание, форма изображения, план и др. Модель бизнеса — это основные организационно-финансовые и хозяйственные процессы, их взаимодействие с деловой средой. С помощью моделей можно определить характеристики основных бизнес-процессов и необходимость их перестройки.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретают согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Каждый сотрудник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенных на него функций, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат бизнеса в целом. Повышение финансовых результатов позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят сотрудникам не только высокий заработок, но и высокий имидж.

Анализ практики бизнеса свидетельствует о том, что реинжиниринг применяется в ситуациях, когда:

организация находится в кризисном положении, которое выражается в низком конкурентном уровне на рынке, в массовом отказе потребителей от продуктов данной организации;

текущее положение организации признается удовлетворительным, однако прогнозы дальнейшей деятельности неблагоприятны.

Организация сталкивается с такими нежелательными явлениями, как конкурентоспособность, доходность, уровень спроса на предлагаемые продукты (услуги);

реализацией возможностей реинжиниринга занимаются организации благополучные, быстрорастущие и агрессивные в своей маркетинговой политике. Их задача состоит в наращивании отрыва от конкурентов и в создании конкурентных преимуществ в продуктах (услугах).

Итак, реинжиниринг превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Новейшие достижения в области информационных технологий обусловливают изменения в функциональных обязанностях специалистов, которые начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Происходит процесс переосмысления бизнес-процессов на основе нового разделения труда. Реинжиниринг представляет собой переосмысление, радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, количество, скорость функционирования, финансы и маркетинг, для достижения скачкообразного улучшения деятельности организации.

Для определения понятия «инжиниринг бизнес-процессов» убирается приставка «пере» в предыдущем определении (переосмыле-ние). Инжиниринг бизнес-процессов есть такое осмысление и проектирование бизнес-процессов, которое позволяет достичь наилучшего качества деятельности, оцениваемой такими показателями, как стоимость, уровень сервиса и темпы роста производства продуктов (услуг). Перечисленные свойства реинжиниринга в полной мере могут применяться при инжиниринге бизнес-процесса, результатом которого является технология реализации бизнес-процесса (продуктовая технология).

Поскольку продуктовая технология является одним из определяющих компонентов продукта, то представляется целесообразным ввести понятие «инжиниринг продуктов (услуг)». Инжиниринг продуктов — это набор методов и приемов, используемых для разработки продукта, который включает:

технологии выполнения элементарных технологических операций;

методы описания бизнес-задач клиентов, потребность в решении которых может быть удовлетворена предоставлением продуктов;

• методы и приемы инжиниринга бизнес-процессов.

Модель продукта определяется следующими параметрами:

Uy — комплекс потенциальных услуг;

Sy— стоимость услуг;

Тсу— технология услуг при обслуживании клиента;

W — правовые и маркетинговые услуги обслуживания, фиксируемые в договоре.

Договор содержит клиентское видение продукта, и его можно формально записать так:

где Пк — клиентская видение продукта (услуги).

Из этой записи видно, что клиента не интересует технология, которая обеспечивает его обслуживание, а интересуют цена и качество приобретенного комплекса потенциальных услуг Uy, которые находят отражение в договоре через параметры Sy, W.

Для организации существенным компонентом продукта является технология, которая формально может быть записана так:

где Р0 — регламенты операции;

Кх — комплекс характеристик клиента, существенно значимых для

организации производителя; П0 — правила выполнения операций для клиента с различными параметрами (характеристиками).

Процессы обслуживания клиентов-потребителей не охватывают всего множества бизнес-процессов и технологических операций, поэтому целесообразно выделить отдельные классы продуктовых бизнес-процессов и операций, соответствующие им технологии (Т0) выделить в отдельный класс, который следует назвать классом продуктовых технологий. Модель бизнес-процесса (БП) может быть выражена формулой:

где Ur— реальная услуга, оказываемая клиенту в результате исполнения его заявления; Z — заявление клиента на обслуживание; Пп — параметры продукта (услуги).

Моделью бизнес-процесса является функционал, значение которого представляет услуга, оказанная клиенту, а аргументами служат параметры (условия) на обслуживание купленного клиентом продукта. Составляющие отношений организации с клиентом и взаимосвязи понятий, характеризующих эти отношения, представлены на рис. 1.6.

Разработка продуктов, технологий и обслуживание клиентов осуществляются соответствующими подразделениями организации, регулируются функционально-технологической и нормативно-правовой документацией (ФТНПД). В этой документации описываются и закрепляются функции, устанавливающие взаимосвязи между подразделениями, регулирующие организационные, технологические, финансовые и иные специальные стороны деятельности структурных подразделений и служб организации в целом. ФТНПД разрабатывается для описания как существенных, так и вновь создаваемых технологий и регламентов работы структурных подразделений организации.

Таким образом, наиболее значимым результатом проведенной формализации и уточнения понятий обслуживания клиентов-потребителей в инжиниринге является установление взаимосвязей понятий «продукт», «услуга», «бизнес-задача клиента». Из этой взаимосвязи следует, что источником появления новых продуктов является формулирование финансовыми аналитиками (андеррайтерами) новых бизнес-задач клиентов, решать которые организация может с помощью инжиниринга.

Инжиниринг является методом, наиболее приемлемым при разработке инновационных продуктов. Практическое управление процессом развития организации требует применения новых технологий менеджмента. Бизнес-инжиниринг как современная технология управления основана на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности организации.

Рис. 1.6. Составляющие отношений организаций с клиентом и взаимосвязи понятий,арактеризующих эти отношения. Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте организации. Бизнес-инжиниринг основан на бизнес-моделировании, на системном подходе к управлению, при котором организация рассматривается в качестве целевой социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой.

Контрольные вопросы и задания

Охарактеризуйте предмет, цель и задачи курса «Финансовый менеджмент».

Какие теоретические основы финансового менеджмента вам известны?

Перечислите аспекты и атрибуты менеджмента.

В чем сущность и схема применения SWOT-анализа?

Охарактеризуйте принципы организации финансового менеджмента.

Обоснуйте цели управления финансами в бизнесе.

Какие складываются финансовые отношения организации с различными субъектами?

Перечислите задачи, объекты и субъекты финансового менеджмента.

Назовите функции финансового менеджера.

Каковы сущность и последствия реинжиниринга бизнес-процессов?

Охарактеризуйте составляющие инжиниринга.

Осветите теоретические основы финансового менеджмента.

Источник: economics.studio

Концепции инжиниринга и реинжиниринга

В процессе проведения стратегических изменений многие компании стремятся провести полную реорганизацию своей деятельности, ис­пользуя новые управленческие технологии — инжиниринг и реинжиниринг бизнеса.

Инжиниринг — это общее управление бизнес-деятельностью на основе непрерывного проектирования унифицированных процес­сов, в том числе их наименования, содержания, входа, выхода, обрат­ных связей и т. п.

Реинжиниринг, в отличие от инжиниринга, предполагает перепроектирование деловых процессов для достижения очень значительного, скачкообразного улучшения деятельности организации. Концепция реинжиниринга как «перестройки бизнес-процессов» достаточно нова, она сложилась в начале 80-х гг. XX века. Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи написал ставшую популярной в деловых кругах книгу «Ре­инжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

На практике реинжиниринг успешно реализовали такие извест­ные компании, как Ford Motors (перестройка процесса поставок), IBM (перестройка оплаты счетов). Мотивацией к проведению таких существенных преобразований стало повышение эффективности отдельных деловых процессов на фоне угроз, исходящих от новых конкурентов.

Реинжиниринг основывается на идее начала делового процесса как бы с «чистого листа», что означает отказ от устаревших правил и догм, а также радикальное изменение сложившейся системы, структуры и процедур организации. Суть заключается в том, что если невозмож­но переделать деловую среду, то нужно переделать свой бизнес, т. е. создать новую его модель.

Реинжиниринг необходим в случаях существенных перемен, ори­ентированных на значительные изменения показателей деятельности организации, на порядок отличающиеся от предыдущих. Можно вы­делить три типовые ситуации, когда применение реинжиниринга яв­ляется целесообразным.

1) Организация находится в состоянии глубокого кризиса, кото­рый, например, может быть связан с неконкурентным уровнем издер­жек, массовым отказам потребителей от продукции фирмы и т. п.

2) Текущее положение фирмы может быть признано удовлетвори­тельным, однако прогнозы в долгосрочном периоде ее деятельности неблагоприятны. Например, когда хозяйственный портфель диверси­фицированной фирмы несбалансирован из-за избытка на малопри­влекательных рынках сильных с точки зрения конкурентной позиции стратегических бизнес-единиц.

3) Организация в своей стратегии стремится к быстрому наращи­ванию отрыва от ближайших конкурентов и созданию уникальных конкурентных преимуществ, что характерно для быстрорастущих и агрессивных организаций.

Упрощенно процесс реинжиниринга включает четыре взаимосвя­занных этапа, которые также могут рассматриваться как отдельные процессы (см. Рисунок 32). Это формирование желаемого образа организа­ции, создание модели существующего (реального) бизнеса, разработ­ка модели нового бизнеса и его внедрение.

Рисунок 32. Основные этапы процесса реинжиниринга

На первом этапе процесса реинжиниринга, в рамках разработки стратегии, ее основных ориентиров и способов их достижения, дол­жен формироваться необходимый, с точки зрения выживания и раз­вития желаемый образ фирмы.

В основе второго этапа — анализ существующей организационной среды, он включает описание системы действий и работ, а также основных операций хозяй­ственных процессов и их эффективности. Этот процесс еще называют ретроспективным или обратным реинжинирингом.

Третий этап является ключевым в данном процессе. Он предполагает:

— перепроектирование выбранных хозяйственных процессов, когда создаются более эффективные рабочие процедуры, определяют­ся технологии, в том числе информационные, и способы их при­менения;

— формирование новых функций персонала, что связано с переработ­кой должностных инструкций, определением оптимальной си­стемы мотивации, организацией рабочей команды, разработкой программы подготовки и переподготовки специалистов;

— создание информационной системы — включает определение ап­паратных средств и программного обеспечения, и на этой базе — формирование специализированной информационной системы бизнеса;

— тестирование модели нового бизнеса в виде эксперимента, вклю­чающего предварительное применение данном модели в ограни­ченном масштабе.

Заключительным этапом процесса реинжиниринга является вне­дрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

Эффективность перестройки деловых процессов во многом опреде­ляется участниками реинжиниринговой деятельности. К ним следует в первую очередь отнести лидера проекта — одного из тон-менедже­ров организации. Его основными функциями являются: идеологичес­кое обоснование проекта; организация реинжиниринга; создание об­щего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Такой лидер должен обладать высокой личной креативностью (способностью к творчеству) и пассионарностыо (внутренней энергией).

Координирующую и согласительную роль в процессе проведения перестройки может играть командная группа (управляющий коми­тет), состоящая из членов высшего руководства, лидера реинжини­ринга, руководителей процессов (производства, маркетинга и т. п.). Такая группа осуществляет следующие основные функции: согласо­вание целей и стратегии реинжиниринга, а также интересов различ­ных рабочих групп; решение конфликтных ситуаций; наблюдение за ходом перепроектирования. При отсутствии командной группы (в оп­ределенных ситуациях она не является обязательным участником процесса изменений) ее функции выполняет лидер реинжиниринга.

Еще одним участником реинжиниринговой деятельности являет­ся помощник лидера изменений, по образному определению М. Хаммера — «царь» реинжиниринга, который осуществляет оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Его задачи: разра­ботка методик и инструментов реинжиниринга; обучение и коорди­нация деятельности руководителей процессов; содействие в органи­зации рабочих групп.

Руководители процессов — это менеджеры, каждый из которых от­вечает за обновление отдельного делового процесса. Чаще всего эту роль выполняют функциональные менеджеры, формирующие коман­ды для перестройки конкретного процесса и обеспечивающие усло­вия для их работы. Руководители процессов также осуществляют на­блюдение и контроль над ходом реинжиниринга делового процесса.

К рабочей группе реинжиниринга относятся работники фирмы во главе с руководителем процесса, а также внешние участники реинжи­ниринговой деятельности (консультанты, разработчики и т. п.), кото­рые осуществляют непосредственную работу по перепроектированию данного процесса.

Источник: studopedia.su