На практике очень часто совершается ряд ошибок при создании регламентирующих документов. Выделим наиболее типичные.
Документы сложно читать (многословие, недостаточная четкость, нелогичность изложения).
Пропуски и противоречия между документами (чаще всего это — следствие разработки регламентов «на ходу» одним сотрудником, без учета уже составленных другими сотрудниками регламентов). При возникновении в будущем необходимости изменить разработанные этим сотрудником документы кроме него это работу сделать никто не сможет, так как взаимосвязи между различными частями регламентов остались у этого сотрудника в голове.
Разноуровневость (например, в компании под регламентом процедур может пониматься регламент процесса, функции и процедуры).
Нет рычагов для контроля по предложенным регламентирующим документам (не описаны ответственные, а также штрафы за невыполнение регламентов).
Отсутствие единой структуры (существует часть структурных регламентов и часть — процессных).
Стандартизация. Как работать с несоблюдением сотрудниками стандартов.
В результате регламенты будут не стыковаться, противоречить друг другу, а также останутся пропущенными незарегламентированные участки деятельности организации. Как следствие, документы не используются сотрудниками и не исполняются.
Правильная технология разработки регламентов основана на применении технологий бизнес-инжиниринга, которые по праву называют решением XXI века. Согласно технологиям бизнес-инжиниринга, перед разработкой регламентов нужно построить следующие бизнес-модели: модель бизнес-процессов, модель организационной структуры, модель распределения ответственности (рис. 61).
После этого разработанные бизнес-модели рассматриваются и согласуются различными участниками деятельности, которую нужно регламентировать. Корректировки, возникшие при согласовании, оперативно вносятся в бизнес-модели. И только потом, на основе разработанных бизнес- моделей, формируются процессные и структурные регламентирующие документы.
После того как модели бизнес-процессов будут утверждены, оргструктура — разработана и утверждена, разработана матрица ответственности, можно приступать к созданию регламентирующих документов.
Рис. 61. Применение технологий бизнес-инжиниринга для разработки системы регламентирующих документов
Для этого необходимо
Задать уровни регламентации процессов (это процессы верхнего уровня, среднего или это уже уровень функций и процедур).
Определить структуру документа для каждого уровня.
Зафиксировать требования к стилю регламентации.
Нумерация в регламенте обычно ставится следующим образом:
каждый абзац пронумерован;
нумерация сквозная и многоуровневая;
уровней вложенности — 4:
на первом уровне — заголовок раздела,
на втором — заголовок подраздела,
на третьем — текст пункта,
на четвертом — текст перечня (если необходимо).
Существуют также рекомендации к языку изложения:
Зачем нужны стандарты и регламенты в бизнесе
прямой порядок слов (Кто, Что, Когда, Как);
простые короткие предложения;
однозначность (неоднозначные термины либо не используются, либо переформулируются);
простая и понятная терминология.
Регламентировать процесс только на основе модели (схемы) — рис. 62.
Рис. 62. Регламентация на основе модели
Источник: cyberpedia.su
Инжиниринг и реинжиниринг бизнес процессов
Сущность и экономическое значение инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов
Турекулова Д.М., профессор
Анетова Г., магистрант
Казахский университет технологии и бизнеса
город Астана, Казахстан
На современном этапе развития общества технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, что связано с постоянно меняющимися потребностями рынка. Поэтому на предприятиях происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию бизнес-процессов.
Как оказалось, предприятия в своей деятельности все еще опираются на принципы, которые были сформулированы А.Смитом в труде «Благосостояние наций», изданном в 1776 году. Так, он предлагал разбить производственный процесс на простые задания, чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий. Для этого от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом.
Достаточно было того, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Такую идею реализовать легко. Именно поэтому предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большого количества неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование [1].
Ясно, что революционные для времени А.Смита принципы, не соответствуют требованиям современной индустрии. В настоящее время продукция должна быть ориентирована преимущественно на узкие группы потребителей. Современные исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и способны решать по-настоящему сложные задачи. Вместе с тем, рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.
Но, несмотря на такие изменения, многие компании, давно функционирующие на рынке, продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. В связи с чем появилась необходимость в переосмыслении способов организации бизнеса и использовании принципиально иного подхода, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. В условиях построения индустриально-инновационной экономики перед казахстанскими предприятиями остро стоят проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Результативно решить эти проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. В связи с чем необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.
Реинжиниринг, или перепроектирование бизнес-процессов, появился в начале 1990-х годов XX века как важный вклад в науку об управлении. Начало развития этой управленческой концепции обычно связывают с именем М.Хаммера, опубликовавшего в 1990 году статью «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять». В статье отмечалось, что компаниям предпочтительнее уничтожать производственные процессы, нежели автоматизировать их [2].
Очень скоро концепция приобрела широкое распространение и породила солидный рынок консалтинговых услуг в области реинжиниринга. Так, к 1994 году более чем три четверти крупнейших американских компаний запустили проекты по реинжинирингу. Идея управления бизнес-процессами стала популярной еще и в связи с массовым внедрением Всеобщего качества на предприятиях.
В основе понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» находятся понятия «бизнес-процесс», «инжиниринг» и «реинжиниринг».
Бизнес-процесс представляет собой поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного отдела к другому. Следовательно, под бизнес-процессом можно понимать совокупность действий, выполнение которых позволяет получить конечный результат — товар или услугу.
Наряду с этим существуют и другие определения бизнес-процесса. Так, одни исследователи под бизнес-процессом понимают последовательность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Другие рассматривают бизнес-процесс как упорядоченную во времени и в пространстве совокупность работ, где указывается начало и конец, точно определяются входы и выходы. Иными словами, бизнес-процесс описывает то, как выполняется бизнес-функция во времени, а также то, как бизнес-функции взаимодействуют между собой.
Бизнес-процессы состоят из отдельных бизнес-операций. Любой бизнес-процесс характеризуется определенными во времени началом и концом, интерфейсом с другими процессами, последовательностью выполнения бизнес-операций, а также владельцем бизнес-процесса, т.е. лицом, ответственным за его выполнение. Выделение и увязка бизнес-процессов дают возможность получить единую многоуровневую бизнес-модель предприятия. При этом под бизнес-моделью понимается структурированное графическое описание сети процессов и операций, связанных документами, информационными потоками и организационными предписаниями. Подобная информационная сеть отражает деятельность структурных подразделений предприятия.
Рындин А. и Шамаев Г., не подходя к определению процессов, достаточно четко описали прообраз бизнес-процесса —деловую операцию как совокупность сделок, направленных на получение прибыли. По их утверждению, для каждой изучаемой операции должны определяться роли участников, структура взаимных обязательств, вид средств платежа и схема реализации процесса. В связи с тем, что одна и та же операция может осуществляться несколько раз, а ее участники при этом могут меняться, для каждого отдельного и независимого хода деловой операции было дано название — экземпляр деловой операции [3].
Аналогичной позиции придерживаются Ойхман Е. и Попов Э., которые дополнительно вводят определение класса бизнес-процесса. При этом класс бизнес-процесса есть общее описание алгоритма процесса или деловой операции, а экземпляр деловой операции представляет собой действия, которые согласно алгоритму проходят по всем возможным ветвям операции в зависимости от роли участников [4].
Бизнес-процессы как потоки работ имеют свои границы, т.е. начало и конец. Любой отдельно взятый процесс начинается с начального или первичного входа. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. В то же время процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.
Если первичный вход инициирует начало бизнес-процесса, то первичный выход есть основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. После начала у процесса может появиться значительное количество вторичных входов. К примеру, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях.
Точно так же как существуют вторичные входы, имеются и вторичные выходы. Под вторичным входом понимаются потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса. Сюда относятся стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
А вторичный выход выступает в качестве побочного продукта бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Правда, вторичные выходы не являются главной целью процесса и образуются в качестве побочных продуктов. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса.
Различные типы входов и выходов представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 — Входы и выходы бизнес-процесса
Примечание — составлено автором на основе изучения [5]
В соответствии с рисунком 1, единственной целью бизнес-процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разделить на 5 разных типов:
1) первичные клиенты, получающие первичный выход;
2) вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;
3) косвенные клиенты; они не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход обязательно на них отразится;
4) внешние клиенты; они находятся вне компании и получают выход процесса. К ним относятся дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и другие организации;
5) внешние косвенные клиенты, потребители. Данные категории необязательно могут присутствовать по отдельности. Бывают случаи, когда они пересекаются. К примеру, в ресторане первичный клиент может быть как внешним клиентом, так и потребителем.
Структура бизнес-процесса показана на рисунке 2.
Рисунок 2 — Структура бизнес-процесса
Примечание 2 — составлено автором на основе изучения [6]
Следует отметить, что менеджмент бизнес-процессов появился в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement). Согласно этим концепциям предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым. Причем такое управление выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия с момента поступления заказа до момента его реализации.
Достижения в сфере информационных технологий произвели революционное воздействие на управление бизнес-процессами и предоставили возможность для проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Инжиниринг (engineering) означает проектирование, создание, построение, изобретательство, а реинжиниринг (reengineering) — перепроектирование, перестройку, реконструкцию и реорганизацию. Следовательно, в широком смысле слова «реинжиниринг бизнес-процессов» представляет собой реконструкцию существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако данный термин в том понимании, как он сложился в начале 90-х годов XX века, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса.
Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи под реинжинирингом бизнес-процессов (BPR — Business process reengineering) понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.
Ойхман Е. И Попов Э. отмечают, что реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления, а именно взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами [7].
При этом инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, который проводится с определенной периодичностью, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Как известно, при традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах и исполнителях. Проблема здесь заключается в том, что процессы описать не так легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, ограничиваются выполнением только узких функций. В то время как процессы пронизывают организационные структуры и в них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, которые рассматриваются отдельно друг от друга и от конечного продукта, чаще всего не приводит к повышению эффективности производства в целом.
Фундаментальное переосмысление традиционного подхода предполагает исследование не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Зачастую эти правила оказываются устаревшими или ошибочными. А сильная сторона реинжиниринга заключается в том, что он не начинается с заранее заданных предположений и ничего не принимает на веру.
Радикальное перепроектирование бизнес-процесса означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. По сути, это, скорее всего, изобретение, а не улучшение или модификация.
Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает резкие скачкообразные улучшения, под которыми понимаются улучшения показателей деятельности компании в десятки раз, а не на определенный процент, как это происходит при использовании более традиционных методов. В частности, речь идет о технологии «управления качеством» или подходе «непрерывное усовершенствование процессов». Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют друг друга. Так, реинжиниринг используется периодически для проведения радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками» применяются методы постепенного улучшения для так называемой «настройки» усовершенствованных процессов [8].
В качестве важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов можно назвать следующие:
1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, что приводит к горизонтальному сжатию процесса и многофункциональности рабочих мест;
2) исполнители принимают самостоятельные решения — «вертикальное сжатие процесса». И как следствие происходит повышение ответственности, заинтересованности работника в результатах своего труда;
3) шаги процесса выполняются в естественном порядке — «распараллеленность процесса». Иначе говоря работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
4) многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;
5) уменьшение количества проверок, минимизация количества согласований;
6) обеспечение уполномоченным менеджером контакта с клиентом;
7) преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода, следствием чего является делегирование полномочий по принципу «сверху — вниз» [9].
Обычно реинжиниринг бизнес-процессов применяется в трех основных ситуациях.
1. Компания находится в состоянии глубокого кризиса. При этом кризисное положение усугубляется такими факторами как сокращение традиционных рынков сырья; отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды; финансовый кризис и слабость финансового управления.
2. Текущие положение компании может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются достаточно неблагоприятными. Это означает, что предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в отношении конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д. В данном случае компания реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера.
3. Благополучные, быстрорастущие и проводящие агрессивную политику компании. Задача таких предприятий заключается в быстром наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. В этой ситуации применение реинжиниринга бизнес-процессов является идеальным вариантом ведения бизнеса. В действительности многие благополучные компании, считающие, что нашли наилучшую модель бизнеса, со временем убеждаются в обратном. И это связано с тем, что со временем конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.
1. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов — М., 1962. — 333 с.
2. Hammer Michael. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review, 1990. — Р. 35
3. Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. — М.: Русс. делов. литер., 1997. — 145 с.
4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 216 с.
5. Радченко А.В. Особенности бизнес-процессов на предприятии // Бизнес в законе, 2009, № 1. — С. 54
6. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие — М.: МЭСИ, 2014. — 116 с.
7. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и современные технологии — М.: Финансы и статистика, 1997. — 147 с.
8. Павлюк А. К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Молодой ученый, 2015, № 1. — С. 265
9. Труфанов С.В. Реинжиниринг бизнес-процессов // Экономические науки, 2008, № 2. — С. 56
Источник: cherem24.ru
Тема 15: Методики бизнес-инжиниринга и их применение в системе корпоративного управления предприятия
Условия возникновения потребности в применении бизнес-инжиниринговых технологий в корпоративном управлении.
При построении эффективной системы управления компанией необходимо, что бы все ее компоненты: организационная структура, процессы, финансы, маркетинг и персонал были согласованы между собой и поддерживали реализацию стратегии.
Для этих целей в мировой практике управления предприятиями получили широкое распространение современные технологии бизнес-инжиниринга, которые ориентированы на построение и совершенствование комплексной системы управления предприятием, и применяются для разработки и анализа стратегии, организационной структуры, бизнес-процессов и основных управленческих подсистем, таких как управление финансами, маркетингом и персоналом.
Известно, что естественной целью любого бизнеса является обеспечение долгосрочного коммерческого результата. В связи с этим в современном корпоративном управлении акцент должен делаться на приоритете управления компанией на стратегическом уровне, что выражается в достижении определенной рыночной позиции с определенной экономической эффективностью.
При этом в последнее время большинство собственников и руководителей предприятий, все чаще приходят к выводу, что нет универсальных критериев и показателей достижения целей организации. Ни «прибыльность», ни «рентабельность», ни «широкий ассортимент», ни «качество персонала», ни «количество клиентов», ни «качество их обслуживания», ни даже «доля рынка» не определяет успешность фирмы, тем более в долгосрочной перспективе.
Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги, удобства, ориентированные на потребителя, возможность возврата и гарантии — и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы фирма учитывали и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководство компании должно решать, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере оно сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.
Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион — чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и канала.
Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра — приступить к созданию нового продукта, а послезавтра — воодушевить персонал и достойно ответить на действия конкурентов и новые пожелания клиентов.
Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание и сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, ранжировать их, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.
Для этого современная система корпоративного управления должна четко, явно и наглядно описывать как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы и процедуры взаимодействия) с тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям, а нередко – и к краху бизнеса).
Поэтому для современной системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка и хаоса; при этом оптимальное сочетание порядка и хаоса все-таки ближе к известному «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.
Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам, то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.
А поскольку общая методология проектирования таких систем уже получила название инжиниринга, то вполне естественно, что современную систему анализа и проектирования бизнес-систем, называется бизнес-инжинирингом.
Сам термин «реинжинеринг» формально определен Хаммером, Довенпортом и Шорптом в двух ст
Атъях в 1990 г. и получил широкую известность после выхода в свет в 1993 г. Книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации – манифест бизнес революции.
Целью реинжиниринга бизнес-процесса является радикальное получение стоимости, создаваемой в результате выполнения бизнес-роцесса компании путём внесения радикальных изменений в её «суббизнес-процессы», повышение эффективности реализации процесса не на проценты, а в разы.
Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную постоянную адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды.
Бизнес- инжиниринг является инструментом регулярного менеджмента. Система регулярного менеджмента призвана сделать бизнес понятным, прозрачным и управляемым. Регулярный менеджмент нужен для разработки и постоянной актуализации регламентов и процедур управления, построения организационной структуры и бизнес-процессов с целью обеспечить максимально высокое качество работы и регулярную последовательную поддержку всего управленческого цикла: постановки целей, планирования, организации исполнения, контроля, анализа принятия управленческих решений, регулирования.
Бизнес- инжиниринг – это современная технология управления, основанная на системном подходе. Концепция бизнес-инжиниринга предусматривает формальное, точное, полное и всестороннее описание бизнеса предприятия как отрытой системы путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес — процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Базовая бизнес-модель компании представлена на рисунке 1.
Базовая бизнес-модель компании
 |
Приведём характеристики указанных в данной схеме основных моделей деятельности предприятия.
· Модель целеполагания отвечает на вопросы зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать.
· Организационно-функциональную модель отвечает на вопрос кто- что делает в компании и кто за что отвечает.
· Функционально- технологическая модель отвечает на вопрос что-как реализуется в компании.
· Процессно-ролевая модель отвечает на вопрос кто-что-как-кому.
· Количественная модель отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов, потребляемых предприятием в ходе своей деятельности.
· Модель структуры данных определяющая состав и структуры различных документов, учетных регистров, отчетов, а также их представления в базах данных информационных систем, и отвечает на вопросы в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения
Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес-модель компании. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизнесу.
Источник: mydocx.ru