Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления
«Многие великие истины были сначала кощунством»
Джорж Бернард Шоу, писатель (1856-1950гг.)
Часть 1
Как все-таки неоднозначно люди воспринимают все новое! Один — скептик, даже слышать о новшестве не хочет. Другой — с удовольствием берет на вооружение все, что только появляется на свет. Помните, как один известный деятель шутливо описал их поведение: сначала — «Какая чушь!», потом — «В этом что-то есть…», и, наконец, «Ну кто же этого не знает!». Взгляд меняется по мере того, как новшество входит в практику все большего количества людей и становится нормой жизни.
Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об управлении. Выбор метода управления диктуется требованиями времени — каждой эпохе были свойственны свои методы — и делается руководителем фирмы, исходя из его представлений и убеждений.
Большинство руководителей начинают использовать те или иные инструменты управления, когда они находятся на третьей стадии («Кто же этого не знает!»). А как же! Ведь применение проверенного в действии метода дает гарантию эффективности использования, надежности. Но есть и оборотная сторона медали.
Моделирование бизнес-процессов | Naked BPM
К этому времени метод уже взят на вооружение почти всеми, в том числе и конкурентами, его использование на третьей стадии не дает фирме конкурентного преимущества. Поэтому дорога ложка к обеду. Новшество интересно применять пока оно проходит в сознании большинства первые две стадии, и его использование еще не стало массовым.
Именно в этот период метод или инструментарий дает максимальный эффект, позволяет обогнать конкурентов. И в то время, когда последние его только внедряют, передовые фирмы уже начинают освоение очередного нововведения. И, естественно, постоянно уходят вперед. Подобной стратегии следуют руководители, управленцы так называемого инновационного типа.
Они постоянно ищут что-то новое, все время учатся, никогда не останавливаются на достигнутом, внедряют самые передовые достижения, обладают обостренным чувством новизны и постоянно «подтягивают» за собой персонал. И если у Вас, дорогие читатели, именно такой острый «нюх» и верный глаз, то эта статья — для Вас. Речь здесь пойдет о бизнес-инжиниринге.
Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название «реинжиниринг». Его идеологи — М. Хаммер и Дж.
Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы». Одно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга — бизнес-процессы.
Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять. Само внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало от менеджеров нестандартного подхода.
Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, «обрастать» технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты.
От реинжиниринга, как метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к понятию «бизнес-инжиниринг», то есть система создания бизнеса, как инженерной науки, через проектирование и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга. Выбор этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управление, его серьезного переосмысления, и именно поэтому до сих пор не только у нас, но и на Западе, бизнес-инжиниринг еще не стал инструментом массового применения.
Таким образом, использование бизнес-инжиниринга начинается с того, что руководители, которые хотят взять его на вооружение, должны перестроить свое сознание. А менять устоявшиеся убеждения — ой, как сложно! Это могут сделать менеджеры инновационного типа, которые постоянно находятся в поисках нового и осмыслении этого нового для совершенствования управления своим предприятием.
Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствовал функциональный подход. То есть, считалось, что фирма — это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации.
В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке.
Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность — мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам.
И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов — еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.
Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию.
С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе — это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности — насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Они говорят: «функции нужно забыть! А работать нужно только с процессами!».
Но природа фирмы не изменилась от того, что мы смогли посмотреть на нее по-другому. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому, с нашей точки зрения, нельзя просто откинуть один из подходов.
Это не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг друга. И сейчас, дорогие читатели, мы Вам это докажем.
Отказ от функционального подхода требует убрать понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры». Тогда выстраивается только процессная структура. Возникает вопрос — что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов?
Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но на предприятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кладовщик принимает и отгружает товар, то есть участвует в процессе логистики — закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем «пересекаются» два процесса.
Логика процессного подхода требует двух сотрудников — один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Людей становится многократно больше, что противоречит нашей задаче — сделать систему управления предприятием наиболее эффективным.
Исходя из всего этого, появился следующий подход к бизнес-инжинирингу: функция и оргструктура «не исчезают», потому что сотрудники все равно группируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом.
А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник — это вопрос рационального использования ресурсов организации. Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Функциональная структура предприятия определяет «что делать», а процессная — «как делать». Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.
Часть 2
В предыдущей части мы показали разницу между функциональной и процессной организацией на предприятии. Коротко напомним, о чем шла речь.
Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная же динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных функциональных подразделениях.
Связь эта устанавливается через регламентные документы — Положения о службах, о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.
Каждый процесс при этом имеет свою цель. Критерием эффективности процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достижения. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализацию достигаются цели верхнего уровня — цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:
Создание (дизайн) бизнес-процессов
Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы («как есть»), а также создавать модели будущего.
Модель включает в себя описание всех составляющих процесса — функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, — таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.
Изменение бизнес-процессов
Любые изменения условий ведения бизнеса — появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией — все это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям — эффективный механизм управления бизнесом.
Анализ бизнес-процессов
Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.
Оптимизация бизнес-процессов
Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п.
Оптимизация может быть двух типов — постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения.
Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы «начать все с нуля». Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом, мы говорили об этом в предыдущей статье.
Документирование бизнес-процессов
Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.
Рассуждая о бизнес-процессах, мы до сих пор не формулировали, что же это собственно такое, и делали это сознательно — формулировки, как правило, вызывают множество споров, зачастую, совершенно не нужных. Говоря о том, почему необходимо обратить внимание на бизнес-процессы, мы, тем самым, уже отразили их суть. Теперь добавим формулировку, которая, как нам кажется, наиболее точно определяет это понятие. Процесс — последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:
- «последовательность исполнения функций» — обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраивается порядок выполнения процессов на Вашем предприятии — системно или стихийно?
- «направленных на создание результата» — этим подчеркивается предназначение процесса Не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем? Взгляните на свои процессы — всегда ли они ведут к тем результатам, которые нужны фирме?
- «результата, имеющего ценность для потребителя» — формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно — внешний (покупатель), или внутренний (соседний отдел, цех). Посмотрите, волнует ли сотрудников какого-либо отдельного подразделения, как его работу оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного из них не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.
Иными словами, управляя процессами, мы организуем эффективное взаимодействие как внутри фирмы, так и вовне — с окружающим миром. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия) — внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).
Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Выделяют две основные группы процессов — основные и вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная стоимость (новое качество); они кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками). Вспомогательные процессы — процессы управления (планирование, оргструктура, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.
Существующая тенденция в развитии процессов — «вытягивание» их за пределы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (e-бизнес). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов направлены на снижение внешних трансакционных издержек предприятия.
Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании.
Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели, правда, это уже вопросы стратегии. Что, впрочем, лишний раз наглядно показывает, взаимосвязь всех структур на предприятии, и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности, не наведя порядок на системном уровне, то есть, не выстроив систему управления. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей.
Консультационно-внедренческая фирма «Инталев» основана в 1996 году. Основными направлениями деятельности являются: управленческий консалтинг, автоматизация управления предприятием, разработка и поставка типовых программных продуктов, бизнес-обучение. Сайт компании — www.intalev.ru
Источник: planovik.ru
Бизнес инжиниринг создание модели как есть
Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия [c.251]
Реинжиниринг подразумевает проведение четырех взаимосвязанных этапов спецификация целей новой компании анализ модели существующего бизнеса создание модели нового бизнеса внедрение перепроектированных процессов. Что касается целей и методов проектирования нового бизнеса, то они были рассмотрены в предыдущих главах. Здесь акцент будет сделан на анализ существующей модели. [c.124]
Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. [c.246]
Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние [c.170]
На первом этапе БПР осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе — прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса компании, осуществляющей БПР. [c.7]
В главах 4 и 5 описана структура БПР и его основные этапы, включающие спецификацию целей и разработку образа будущей компании, разработку модели существующего бизнеса, разработку модели нового бизнеса, внедрение нового бизнеса. Определены два вида моделей компании — внешняя и внутренняя, а также те сущности, которые необходимо уметь представлять в моделях компании. [c.9]
Построение П-модели нового бизнеса осуществляется так же, как описано в гл. 6. Исходными данными для нее являются результаты работы по разработке образа новой компании (спецификация целей компании) и работы по обратному инжинирингу (модель/модели существующего бизнеса). Рассмотрим подробнее этап построения П-модели нового бизнеса. [c.178]
Важные действия и обязательства можно легко потерять как при чисто процесс-ориентированной организации, так и при чисто функциональной. Следовательно, даже в модели нового бизнеса надо моделировать и описывать функциональные подразделения компании. Для их представления удобно применять подсистемы, введенные в гл.
5. Подсистемы описывают работы одной компетенции, то есть каждая из них реализуется персоналом с аналогичной подготовкой. Человек, ответственный за какую-либо функцию, отвечает и за совершенствование персонала, занятого в этой функции. Сравните его с владельцем процесса, который отвечает за операции процесса. Они выполняются силами людей, приглашенных из различных функциональных подразделений и, как следствие, обладающих достаточно разным уровнем подготовки. [c.192]
Утверждение новой бизнес-модели как есть , соответст- [c.37]
В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит как минимум набор организационных, методических и информационных компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше [c.150]
Анализ стратегических целей предприятия и критических факторов его успеха. Делается заключение о технологических, рыночных и общественных тенденциях и возможностях предприятия, формулируются положения новой бизнес-архитектуры или, в случае более радикального реинжиниринга, положения новой бизнес-платформы (см. модель Хендерсона). [c.165]
Основными составляющими элементами корпоративного управления являются стратегическое планирование, стратегический анализ и контроль, обоснование и принятие решений по корпоративным целям (общим для компании в целом), по целям отдельных видов бизнеса (смены продукции, технологии, расширения рынка сбыта), созданию новых бизнес-единиц, по разработке финансового плана и финансовой модели для количественного анализа экономической эффективности различных направлений деятельности корпорации и ее структурных подразделений (прибыль валовая на акционерный капитал, перераспределенная прибыль, рост товарооборота, прибыль на инвестируемый капитал, рост производительности труда и качества продукции). Одним из направлений корпоративного управления является контрактная система поставок комплектующих со специализированных мелких предприятий в корпорации. [c.402]
Пересмотр бизнес-модели. Некоторые компании склонны без особой необходимости пересматривать свою бизнес-модель. Это очень серьезный признак опасности. Сможет ли компания утвердиться в новом бизнесе Что стало с инвестициями, направленными на капитализацию прежней бизнес-модели Только получив ответы на подобные вопросы, можно понять, насколько сильны позиции компании на рынке. [c.286]
Интернет и порожденная им электронная экономика поставили под сомнение многие фундаментальные идеи, связанные с бизнесом и действующими в нем организациями. В этой главе на основе анализа изменяющихся определений отрасли, стратегии бизнеса и организационной структуры исследованы стратегические последствия появления новых технологий. Такие изменения в стратегическом мышлении меняют и наше фундаментальное понимание сущности конкуренции и процесса планирования. Мы сфокусируемся здесь на шести основных последствиях, вызванных новыми реалиями электронной коммерции новом определении отраслевой структуры, смещении мощи в сторону потребителя, большей глобализации, новых бизнес-моделях, сущности процесса планирования и изменений в политике вознаграждения в результате действия новой среды. [c.208]
Изменение ценности активов (отдельные нематериальные активы, например, интеллектуальная собственность, могут быть проданы без необходимости при этом вкладывать крупные инвестиции в материальные активы), возрастающие поступления на масштабы бизнеса и дешевые глобальные сетевые технологии привели к появлению новых бизнес-моделей. Они стали возможными в результате изменения комбинации указанных активов и их использования. Например, сегодня в Интернете много новых типов бизнеса поисковые устройства, порталы, вертикальные порталы и глобальные аукционы. [c.225]
Между финансовыми аналитиками существуют расхождения во взглядах, в каком размере нужно вычитать капиталовложения для расчета чистого денежного потока. Одни аналитики вычитают все инвестиции компании. Другие — только капиталовложения для поддержания существующего бизнеса, игнорируя при этом капиталовложения для роста. Объяснение простое если уж речь зашла о капиталовложениях для роста, то для оценки такой компании лучше всего использовать модель дисконтированных денежных потоков, ибо очень трудно сравнивать две компании с разными инвестиционными программами в растущий или новый бизнес на основе статичных мультипликаторов. Мы с этим полностью согласны, вопрос состоит только в том, всегда ли аналитику удается выделить из общих капиталовложений те, которые идут на поддержание существующего бизнеса, на основе публичной информации. [c.90]
В последнее время в промышленно развитых странах успешно действующее предприятие обозначают условным символом модели семи С . Предприятие успешно развивается тогда, когда оно успешно решает следующие задачи — стратегия структура система кадровая политика, подготовленность, умение, стиль(атмосфера) определение основных целей. Не существует единого рецепта успешной стратегии. Всякая плодотворная стратегия индивидуальна. Заранее в ее успех можно только верить. Но без такой уверенности браться за новый бизнес бесполезно. [c.293]
Кратко об итогах развития банковской системы. За последние 5 лет российские банки показывают достаточно высокие темпы роста, которые опережают темпы роста ВВП в 4-5 раз. Активно происходят качественные изменения в развитии банковской системы России. Кредитные организации в настоящее время двигаются по пути поступательного развития, достижения наибольшей прозрачности, открытости перед клиентами. Внедряются передовые бизнес-модели, новые банковские технологии (банк-клиент, системы денежных переводов, дебетовые и кредитные карты и т.д.), различные виды кредитования (потребительское, ипотечное и др.). [c.6]
Таким образом, изменение целей КО, произошедшее в результате реорганизации (к примеру, при слиянии с розничным банком кредитная организация может пересмотреть рыночные цели), означает необходимость пересмотра принципов финансовой структуризации, так как существующая финансовая структура каждого из объединяемых банков адекватно не отвечает требованиям процесса управления. Аналогичная ситуация складывается в отношении форматов бюджетов, управленческого плана счетов и организационными аспектами бюджетного процесса (сроки, порядок утверждения и прочее). В свою очередь, подход проектирования процесса финансового планирования предполагает более эффективный в данном случае подход по построению системы бюджетного планирования, отвечающей целям нового бизнеса. Действующая модель процесса при проектировании может не использоваться, упор делается исключительно на сформулированные цели банка, его стратегию. [c.95]
К тому же Эндрю не мог бы начать свое новое дело без машины, но об использовании его нынешнего автомобиля не могло быть и речи. Следовало только взглянуть на него — это было живое воплощение хозяйского кредо «Мне нет дела, в каком состоянии моя машина важно, чтобы я мог добраться на ней из пункта А в пункт Б » Эндрю и сам признался, что начало нового дела могло бы стать хорошим предлогом для покупки нового автомобиля. Модель, которую он рассчитывал приобрести для своего нового бизнеса, обошлась бы ему в 9 000 фунтов. [c.28]
Главная цель инновационного корпоративного университета (ИнКУ) — создание постоянно действующего механизма формирования и поддержки инновационной среды. Выполняя функцию мозгового центра, корпоративный университет занимается научно-прикладными разработками совершенствования управления, производственных технологий, моделей организации новых бизнесов и направлений деятельности и в связи с этим развитием человеческих ресурсов (рис. 23.14). [c.508]
Что касается количества мест и времени пребывания в очереди, то эти характеристики процесса функционирования СМО являются важным фактором сопутствующей коммерческой деятельности. Например, известно, как много времени люди проводят в очередях при оформлении документов на открытие нового бизнеса или при постановке на учет в налоговом органе, при ожидании обслуживания на станциях автосервиса и т.п. Не вызывает сомнения, что в период ожидания некоторые из вынужденных очередников не прочь были бы перекусить, полистать развлекательный журнал, что-то почитать, может быть, даже посмотреть кино- или телефильм. Уровень спроса на подобные коммерческие услуги, несомненно, тесно коррелирован с длиной очереди. Определить длину очереди с заданной надежностью также помогают модели СМО. [c.112]
Выше были рассмотрены бизнес-модели поддержки существующего бизнеса, модель создания нового бизнеса и рекламная бизнес-модель. [c.57]
Подготовка такой проформы требовала бы зрелого понимания того, как будет работать производство, маркетинг и продажи, R D и полная администрация такого нового бизнеса. Если технология находится в ранней стадии, здесь могут понадобиться существенные предположения относительно того, как предполагается изготавливать продукт. Часто это ведет к подходу с моделированием финансового сценария а именно, разрабатываются две или три различные модели (типа оптимистической, пессимистической и [c.131]
На стадии идентификации выделяются ключевые бизнес-процессы, реорганизация которых обеспечивает кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы. На стадии обратного инжиниринга осуществляется моделирование существующих деловых процессов с целью формулирования предложений по их реорганизации. Стадия прямого инжиниринга включает построение моделей новой организации деловых процессов и их реализацию в виде рабочего проекта. Модели новой организации деловых процессов доказывают возможность достижения сформулированных на этапе идентификации критериев эффективности. В дальнейшем модели деловых процессов воплощаются в виде положений и инструкций по организации работ персонала и техно-рабочего про- [c.265]
Переход на электронные рельсы полностью преображает бизнес. Без современной информационной системы компания, специализирующаяся на замене масла в двигателях автомобилей клиентов, не сможет расширить обслуживаемую территорию с помощью специальных предложений, сделанных в правильно (с точки зрения привлечения новых клиентов) выбранное время или с помощью подобранных по категориям клиентов льгот. Предприятия компании o a- ola, использующие интеллектуальные торговые автоматы, могут служить хорошим примером как сбора данных с самого начала в электронной форме, так и создания новой бизнес-модели. На базе автоматов для продажи кока-колы возникли самостоятельные торговые точки, способные рекламировать свои товары, заказывать их и проводить в жизнь собственные специальные предложения для покупателей. Без электронной исходной основы все это было бы невозможно. В будущем интеллектуальные машины, поддерживающие связь с центром из удаленных точек, получат гораздо большее распространение. [c.225]
Электронные технологии позволяют создать единое информационное пространство, в котором партнеров не разделяют никакие барьеры однако требуются крупные изменения в корпоративных умонастроениях и культуре, чтобы вместо местоимения они для обозначения поставщиков стало употребляться местоимение мы . В традиционной модели ведения бизнеса их часто просто терпят как неизбежное зло, а отнюдь не признают интегральным компонентом процесса обслуживания клиентов. Старый термин цепочка снабжения подразумевает наличие линейной последовательности связей между продавцом, дистрибьютором, перевозчиком и производителем. Сегодняшний же подход лучше описывается новым термином сеть повышения ценности — то есть сеть партнерских связей, пронизанная электронными информационными потоками. Каждый, как-либо соприкасающийся с продуктом, непременно должен вносить свою лепту в увеличение его ценности, а информационные потоки движутся не только в обратном, но и в прямом направлении1. Компании, входящие в сеть повышения ценности, не привязаны жестко к своему месту между предыдущим и последующим звеном цепи, а могут свободно взаимодействовать сразу со многими участниками производственного процесса — со всеми, с кем сочтут нужным. [c.226]
В процессе исследования модели внутренней среды предприятия относительно обеспечения новой стратегии вносятся предложения по изменению хода бизнес-процессов, перераспределению функциональной, коммерческой ответственности, внутренняя модель предприятия перепроектируется, и в результате строятся новые трафареты, новая бизнес-модель предприятия. [c.82]
BPR+ и что входит в новую бизнес-модель. Дальнейшее изложение подхода BPR является затруднительным, так как за 1991— 1995 гг. и даже за январь 1996 г. появилось большое количество публикаций, в которых BPR Хаммера — Чампи рассматривается только как базовая идея. На основе первоначального варианта BPR часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов, которые условно можно назвать BPR+. [c.150]
В свете новой бизнес-модели этой компании, как торговой, Джим Чанос сравнил показатели ее деятельности с аналогичными показателями по другим брокерским компаниям. Как правило, эти компании реализуют товары по стоимости в два раза превышающей их остаточную стоимость. Enron же увеличивала эту стоимость в шесть раз. Из этого, по мнению Ча-носа, следовало, что номинальная стоимость ценных бумаг данной компании была завышена. [c.114]
Для существующих компаний появление таких новых бизнес-моделей имеет несколько последствий. Во-первых, если компания производит продукцию, чувствительную с точки зрения времени (например, места в самолете, гостиничные номера, услуги междугородной и международной телефонной связи, телевизионная реклама), скорее всего, число аукционов прямого или обратного типа (типа Pri eline) будет увеличиваться. Это можно рассматривать и как метод использования незадействованной (или излишней) мощности, позволяющий получить доходы, хотя бы немного превышающие маржинальные издержки, которые также можно рассматривать как добавку к существующим доходам. Однако при этом, чтобы избежать каннибализации уже существующих потоков, компании в подобных ситуациях сталкиваются с необходимостью создавать новые схемы сегментирования или устанавливать различные предложения по ценности. Для большинства компаний с крупными базами потребителей такой опыт связан с потенциально высоким риском, так как покупатели могут резко изменить типы потребления и воспользоваться предлагаемыми им более низкими ценами. [c.225]
Источник: economy-ru.info
Feature engineering: шесть шагов для создания успешной модели машинного обучения
Исследования в области машинного обучения приводят к созданию новых алгоритмов и методик. Даже такой метод, как feature engineering, существующий уже несколько десятилетий, постоянно обновляется. Команды разработчиков должны постоянно учиться и прокачивать свои навыки, генерируя новые подходы в машинном обучении. «Хайтек» перевел и дополнил статью VentureBeat, чтобы рассказать о современных методиках в feature engineering и дать советы разработчикам по созданию моделей с добавленной стоимостью.
Читайте «Хайтек» в
Метод feature engineering так же стар, как и data science. Но почему-то он становится все более забытым. Высокий спрос на машинное обучение вызвал ажиотаж среди ученых-исследователей. Сегодня у них огромный опыт создания инструментов и алгоритмов. Но у них недостаточно отраслевых знаний, требуемых для feature engineering.
Исследователи пытаются компенсировать это инструментами и алгоритмами. Однако алгоритмы теперь являются лишь товаром и сами по себе не генерируют корпоративное IP-портфолио (портфель интеллектуальных прав, принадлежащих компании — «Хайтек»).
Feature engineering (с англ. «создание показателей, признаков») — техника решения задач машинного обучения, позволяющая увеличить качество разрабатываемых алгоритмов. Предусматривает превращение данных, специфических для предметной области, в понятные для модели векторы. Чтобы эффективно решить задачу с feature engineering, необходимо быть экспертом в конкретной области и понимать, что влияет на конкретную целевую переменную. Поэтому многие разработчики называют feature engineering искусством, требующим решения большого количества задач и наработки опыта. Сегодня такие стартапы, как ContextRelevant и SparkBeyond, разрабатывают новые инструменты, которые упростят для пользователей процесс создания и отбора показателей (feature selection).
Обобщенные данные тоже становятся товаром, а облачные сервисы машинного обучения (MLaaS), такие, как Amazon ML и Google AutoML, теперь позволяют даже менее опытным членам команды запускать модели данных и получать их прогнозы в течение нескольких минут. Но в результате этого набирают обороты те компании, которые развивают организационную компетенцию в сборе или изготовлении собственных данных, создаваемых при feature engineering. Простого сбора данных и построения моделей уже недостаточно. Корпорации многому учатся у победителей соревнований по моделированию, таких как KDD Cup и Heritage Provider Network Health Prize. Своими успехами они обязаны именно грамотному подходу к методу feature engineering.
Ян Лекун, Facebook: прогностические модели мира — решающее достижение в ИИ
Методы feature engineering
Для техники feature engineering ученые разработали ряд методов. Контекстная трансформация. Он включает в себя преобразование отдельных функций из исходного набора в более контекстуально значимую информацию для каждой конкретной модели.
Например, при использовании категориальной функции в качестве «неизвестного» может быть специальная информация в контексте ситуации. Но внутри модели это выглядит, как просто другое значение категории. В этом случае можно ввести новую двоичную функцию has_value, чтобы отделить «неизвестное» от всех других опций.
Например, функция color позволит ввести has_color для какого-то неизвестного цвета. Команды машинного обучения часто используют биннинг для разбивания отдельных функций на несколько для лучшего понимания. Например, разделение функции «возраст» на «молодой» для <40 лет, «средний»=»» для=»» 40–60=»» лет=»» и «пожилой»=»»>60 лет.
Биннинг, или балансировка данных — метод предварительной обработки, используемый для уменьшения влияния незначительных ошибок наблюдения. Исходные значения данных, которые попадают в небольшой интервал, заменяются значением, представляющим этот интервал, часто центральным значением. Это форма квантования.
- масштабирование значений между min-max переменной (например, возраста) в диапазоне [0, 1];
- разделение количества посещений каждого типа ресторана в качестве индикатора «интереса» в кухнях мира.
Многофункциональная арифметика. Другой подход к feature engineering заключается в применении арифметических формул к набору существующих точек данных. Такие формулы создают производные, основанные на взаимодействии между функциями и их отношениях друг к другу.
Построение с многофункциональной арифметикой — очень выгодно, но оно требует полного понимания предмета и целей модели.
Примеры использования формул:
- расчет благоприятности «местности» из сочетания характеристик «школьного рейтинга» и «уровня преступности»;
- определение «коэффициента удачи казино» путем сравнения фактических расходов посетителя с ожидаемыми расходами;
- расчет «коэффициента использования» путем деления баланса «кредитной карты» на «лимит»;
- получение оценки RFM (членство, частота, финансовый поток), чтобы сегментировать клиентов из комбинации «самой последней транзакции», «частоты транзакций» и «потраченной суммы» в течение определенного периода времени.
Джианкарло Суччи: «Попытка спроектировать программу без багов — утопия»
Источник: hightech.fm
