Согласно статье 1228 ГК РФ «Исключительное право на результат интеллектуальной деятельности, созданный творческим трудом, первоначально возникает у его автора. Это право может быть передано автором другому лицу по договору». Задача правопреемника — документальное закрепление за собой имущественных прав на интеллектуальную собственность, ее эффективное использование и соблюдение авторских неотчуждаемых интеллектуальных прав. Закрепление прав на служебную интеллектуальную собственность за работодателем обеспечивает правильная постановка документооборота по ее гражданскому обороту и менеджменту качества его интеллектуальных активов (имущественных интеллектуальных прав).
Закон (статья 1465 ГК РФ) определяет ноу-хау как сведения о результатах интеллектуальной деятельности в научно-технической сфере и о способах осуществления профессиональной деятельности. В отношении способов профессиональной деятельности, если это не технические решения охраноспособные как изобретения, интеллектуальных прав не возникает. Таким образом, для гражданского оборота интеллектуальной собственности остаются только результаты интеллектуальной деятельности, которым предоставлена правовая охрана — именно предоставлена (!), а не предоставляется по перечню статьи 1225 ГК РФ (предоставляется — не означает предоставлена). Если это объекты патентного права (технические решения), то о ноу-хау можно сразу забыть.
Пример продажи и создание ценности продукта
Корпоративные программы – это коучинг первых лиц и владельцев бизнеса, организационные сессии для менеджерских команд, а также обучение навыкам коучинга для руководителей.
Интеграция маркетингового подхода в общую систему менеджмента на предприятии требует, прежде всего, пересмотра основных принципов управления. Это во многом обусловлено необходимостью повышения гибкости внутренних бизнес-процессов и их координации с
Общие тенденции специализации и концентрации деятельности отечественных производителей, обусловленные финансовым спадом в мировой экономике и нестабильностью рыночной конъюнктуры, являются причиной избирательной политики предприятий в отношении
Понимание современной концепции маркетинга, отражающей необходимость комплексной ориентации на потребности покупателей, формирует объективные предпосылки пересмотра некоторых абсолютных критериев истинности существующих моделей управления. Как
Общие тенденции концентрации и специализации рыночной конъюнктуры формируют объективные предпосылки исследования взаимодействия между производителем и покупателем на микроуровне рыночной системы с учетом базовых принципов современной концепции
Определение способов увязки процессов ССЦ и текущей организационной структуры предприятия предполагает комплексный анализ внутренней среды предприятия, оценку возможности обеспечения эффекта синергии в направлении создания ценности для заказчиков за
Исследование предприятия как системы создания ценности формирует объективные предпосылки разработки целей входящих в нее подсистем, анализа способов их взаимного согласования и увязки. С позиций системного анализа формализация данных процессов
Цепочка ценностей
Общей характеристикой исследования различных аспектов маркетинга является экстенсивное расширение его предметной области. В современной литературе достаточно подробно описываются отдельные стороны управления маркетингом, при этом базовым ориентиром
Статьи 1 — 10 из 11 
назад 1 2 дальше
Источник: gaap.ru
Поток создания ценности: определение, правила картирования с примерами, виды, цели, задачи и анализ построения потока
Поток создания ценности изображается как сквозной набор операций добавления стоимости, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. В терминах моделирования эти действия по добавлению стоимости представлены этапами создания потока, каждый из которых создает и добавляет дополнительные элементы.
Цели потока создания ценностей
Этот метод является компонентом бизнес-экосистемы и описывает, как заинтересованная сторона получает стоимость товара. В отличие от многих предыдущих попыток описать ценность заинтересованных сторон, потоки воспринимают перспективу инициирующего заинтересованного лица, а не внутреннюю цепочку возникновения стоимости или процесса. Исходя из этого потоки создания ценности могут быть перекрестно сопоставлены, чтобы составить картину того, что и как организация должна делать, чтобы получить определенную ценность продукта.
Компоненты
Схемы, которым посвящена статья, представляют собой сквозные представления о том, как достигается стоимость для внешней или внутренней стороны процесса. Поток процесса создания ценностей начинается с определения ценностного предложения, предоставленного заинтересованным сторонам. Заинтересованные стороны в потоке могут принимать две формы:
- Запрашивающая сторона — это лицо или организация, которая инициирует и, как правило, участвует в потоке.
- Участвующая сторона — это лицо или организация, которая либо предоставляет, либо облегчает аспекты стоимости, полученной в потоке создания ценности, или которая может получать из него вспомогательную выгоду.
Кроме того, этот процесс состоит из этапов, которые представляют собой элементы итеративной цены, которые начисляются для доставки значения во всем потоке, в конечном итоге формируя предложение.
Схожие концепции
Построение потока создания ценности часто включает в себя перекрестное сопоставление с заинтересованными сторонами и возможностями. Эти перекрестные сопоставления позволяют практикующим лучше идентифицировать людей и организации, которым (или из которых) предоставляется стоимость. Например, возможности включения, связанные с каждым этапом потока, дают результаты, которые в совокупности способствуют созданию элемента ценности на этом этапе.
Кроме того, многие практические работники ставят знак равенства между потоками создания ценности и бизнес-возможностями. Это облегчает понимание отдельными организациями того, что делает вся компания.
Возможные путаницы
Существует множество неправильных представлений об определении потока создания ценности. Их можно разбить на 3 типа.
- Потоки не являются процессами. Вернее, как считают сторонники данного заблуждения, они не представлены в виде диаграмм технологических процессов. На самом деле вполне очевидно, что поток создания ценности является процессом в том смысле, что он представляет собой комплексный набор действий, которые приводят к результату потребителя.
- Потоки не связаны с концепцией бережливого производства, а являются отдельной методологией отображения значений. На самом деле это не так, и привязка этой методики к бережливому производству (именуемому на Западу словом Lean) как к основанной на процессах практике, которая направлена на выявление лишних расходов. Поток создания ценности представляет собой более высокий уровень выявления того, как именно заинтересованная сторона получает стоимость. Он часто включает в себя также схематическое представление последовательности действий, необходимых для проектирования, производства, доставки товара или обслуживания клиента. Несмотря на сходство в названии с потоком построения бизнеса, основная цель методики, которой посвящена эта статья — документировать, анализировать и улучшать получение информации или материалов, необходимых для производства продукта или услуги для клиента.
- Он не разработан (и не подходит) для более широких архитектурных целей, например, для отображения критических видов деятельности (или этапов), которые постепенно объединяются с целью создания ценности для заинтересованного лица или перекрестного сопоставления этих этапов с возможностями. Это утверждение также является заблуждением.
- Абсолютно все виды потока создания ценности не являются внутренне сфокусированными. Некоторые методологии ссылаются на эту технологию как на предоставление ценности внутренней заинтересованности. Хотя это может быть справедливым в определенном контексте, цель большинства практиков заключается в том, чтобы сосредоточиться на заинтересованных сторонах вне организации.
- Потоки создания ценности не являются картами путешествий клиентов. Несмотря на то что они, как и карты путешествий, воспринимают внешнюю заинтересованность, они стремятся описать различные наборы информации. Карты путешествий обычно стремятся описать эмоции, намерения и индивидуальные взаимодействия с клиентом. Подобные карты не имеют архитектурного значения. Построение потока создания ценности, напротив, обеспечивает последовательный, основополагающий вид всего процесса образования стоимости, а потому играет колоссальную роль с точки зрения бизнес-архитектуры.
Согласование гибких методологий
Эта концепция особенно важна для гибких методологий, которые часто направлены на то, чтобы максимально сосредоточиться на ценности клиента или бизнеса. Конкретные формы гибких методологий, таких как Scaled Agile Framework, включают поток создания ценности как способ отображения базового представления о бизнесе. Такой подход поощряет общий уровень понимания, позволяющий взаимодействовать с несколькими дисциплинами, создавая более последовательное и упрощенное представление об организации.
Картирование потоков
Создание карты потоков — это метод бережливого управления для анализа текущего и будущего состояния серии событий, которые напрямую связаны с продуктом или услугой с самого начала и до того момента, когда они доходят до клиента. Поток сосредоточен на областях фирмы, которые добавляют ценность продукту или услуге, тогда как цепочки создания стоимости относятся ко всем видам деятельности внутри компании. В Toyota этот метод известен как картографирование материалов и информации.
Цель картирования
Цель состоит в том, чтобы идентифицировать и уменьшать «отходы» в потоках создания ценности, тем самым повышая эффективность данного потока данных. Удаление отходов предназначено для повышения производительности за счет создания более компактных операций, которые, в свою очередь, облегчают выявление проблем расходов и качества.
Практическое значение
Практический эффект от методик бережливого производства, включая проектирования потока создания ценности и его картирование, очень высок, что позволяет этим технологиям пользоваться огромной популярностью во всем мире. Хотя эти методики зачастую связаны с производством, они также используются в логистике, цепочке поставок, отраслях, связанных с услугами, здравоохранении, разработке программного обеспечения, пищевой промышленности, а также в организации административных и офисных процессов.
Пример
За примером потока создания ценностей долго ходить не придется, стоит лишь внимательно рассмотреть иллюстрации к этой статье. Стандартная форма потока предполагает, что этапы добавления ценности будут сделаны по центру карты, а этапы с отсутствующей стоимостью будут представлены вертикальными линиями под прямым углом к центру. Таким образом деятельность становится легко разделенной на поток ценности, который является фокусом одного типа внимания, а также этапы «отходов», на которые стоит обращать внимание отдельно. Мысль здесь состоит в том, что шаги, не связанные с добавлением стоимости, часто подготавливают или убирают до этапа ее добавления и связывают их с человеком или машиной/рабочей станцией, которая выполняет этот шаг добавления ценности. Поэтому каждая вертикальная линия является «историей» человека или рабочей станции, тогда как горизонтальная линия представляет «историю» создаваемого продукта.
Сопоставление потока ценности является признанным методом, используемым в рамках методологий Six Sigma.
Что такое бережливое производство
Бережливое производство, часто называемое Lean, является систематическим методом минимизации расходов в производственной системе без ущерба для производительности. Оно также учитывает расходы, создаваемые из-за неравномерности рабочих нагрузок. Если работать с точки зрения клиента, который потребляет продукт или услугу, «ценность» — это какое-либо действие или процесс, за которые клиент готов заплатить.
Бережливое производство позволяет увидеть то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное, что ее не добавляет. Эта философия управления получена в основном из производственной системы Toyota (TPS) и идентифицирована как бережливое производство только в 1990-х годах. TPS известна тем, что сосредоточена на сокращении первоначальных расходов Toyota для улучшения общей потребительской ценности, но есть разные перспективы в отношении того, как это достигается наилучшим образом. Устойчивый рост Toyota, проделавшей путь от небольшой компании до крупнейшего в мире автопроизводителя, сосредоточил внимание на том, каким именно способом она добилась такого успеха. Ответ прост и лаконичен: благодаря анализу потока создания ценности и другим методикам бережливого производства.
Источник: fb.ru
Создание потребительской ценности на предприятии
В статье рассматриваются теоретические аспекты стратегии и тактики предприятия, принципиальная сложность и неоднозначность которых во многом обусловлены отсутствием единой терминологии, объемлющей различные трактовки этих понятий. В этой связи первостепенное внимание предлагается уделить относительно универсальным принципам, которые могут быть положены в основу изучения данного вопроса.
Таким образом, исходным пунктом конкретизации и уточнения данных понятий является выбор системы координат, относительно которой будут заданы параметры описания стратегии и тактики предприятия. Системный подход в изучении данного вопроса предполагает исследование любой системы посредством стратификации внешней по отношению к ней надсистемы (метасистемы).
При этом базовым ориентиром их разграничения и в то же время структурообразующим фактором исходной системы является функция (роль, назначение), которую она выполняет во внешней системе. Неоднозначность понятия внешней по отношению к предприятию надсистемы во многом обусловлена многоаспектностью функционирования самого предприятия как сложной системы. Так на рынке товаров и услуг предприятие выполняет функцию производства ценностей для покупателей, на рынке труда — социальную функцию обеспечения рабочих мест, на финансовом рынке — функцию аккумулирования денежных средств и т.д. В то же время очевидным является тот факт, что в качестве исходного пункта деятельности предприятия выступает реализация его главной функции — удовлетворения потребностей покупателей посредством создания товаров и услуг, представляющих для них ценность. Это формирует объективные предпосылки исследования понятий стратегии и тактики только в контексте реализации базовой функции предприятия, которая в данной проекции может быть представлена как система создания ценности (ССЦ) для потребителей.
Понятие ценности, характеризующее предельную полезность товара и его «окружения» (упаковки, сервиса, доставки, взаимоотношений с продавцом, рекламных акций и т.д.) для конкретного покупателя, расширяет понимание концептуальных основ маркетинга, как системы комплексного анализа потребностей клиентов и координации деятельности предприятия с учетом этих потребностей. Содержание системы создания ценности раскрывается через структуру ее внутренних бизнес-процессов — устойчивую и целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [1].
Идентификация ключевых стадий преобразования и установление связей между ними осуществляется посредством декомпозиции основного процесса ССЦ. Представляется целесообразным выделить три последовательных субпроцесса: преобразование исходной информации о потребностях рынка, преобразование ресурсов в ценности и преобразования ценностей в информацию для потребителей (Рис. 1).
Рис. 1. Каноническая модель процессов создания ценности.
Общая логика построения основного процесса заключается в последовательном уменьшении энтропии о внешней и внутренней среде предприятия для принятия управленческих решений: сборе, детализации и преобразовании полученной информации в форму, необходимую для материального преобразования ценности, доведении информации до потребителей и проверки расхождения произведенной и фактической ценности для потребителя. Выделение преобразования информации в самостоятельный процесс является ключевым моментом для понимания глубинной сущности маркетинга как концепции управления. Формализация данных процессов обуславливает необходимость их распределения по стадиям управленческого цикла.
Рис. 2. Основные составляющие процесса создания ценности
Распределение данных процессов по уровням управления задает определенные ориентиры детерминации стратегического и тактического контура ССЦ. Стратегический уровень предполагает расширение поиска решений, переход на качественно иной, более высокий уровень. Задача ставится таким образом, чтобы сконструировать систему с максимально возможной эффективностью, обеспечивающей отсутствие появления проблем, требующих решения на тактическом уровне. Так в частности, И. Ансофф [2] отмечает присущие данной категории системообразующие свойства, т.е. способность стратегии объединять элементы системы общей целью, устанавливать ключевые характеристики, от которых зависит ее переход в другое качественное состояние.
Следовательно, стратегия ССЦ должна относиться к системе в целом и отражать способ ее функционирования и развития в системе координат рынка (надсистемы), в то время как тактика характеризует «движение» системы [3] — проявление ее внутренних процессов, которые позволяют понять, как система переходит из одного состояния в другое (Рис. 3).
Рис. 3. Разграничение стратегии и тактики развития системы
Выделение стратегического и тактического уровня приводит к необходимости детализации процессов управленческого цикла. Дифференциация непрерывных и взаимосвязанных между собой процессов представляется весьма условной, но в то же время, необходимой для понимания сущности рассматриваемого вопроса (Рис. 4).
С одних позиций стратегический контур включает процессы анализа, планирования, организации и контроля только первого уровня процесса управления, задающего целевые ориентиры для всех остальных процессов. При этом все субпроцессы остальных уровней относятся к тактическому уровню. Такая классификация близка по свой природе иерархической структуре распределения полномочий, при котором стратегические решения принимаются только на уровне высшего руководства.
Рис. 4. Варианты разграничения стратегического и тактического уровня
Иной подход предполагает выделение в стратегическом контуре процессов анализа, планирования и контроля первого уровня, а также все производные от них субпроцессы. Такая классификация указывает на целостность системы создания ценности как объекта управления, вне зависимости от существующей иерархической структуры предприятия. Например, маркетинговые исследования как производные процессы анализа первого уровня выполняются, как правило, рядовыми специалистами по маркетингу, но в то же время должны включаться в стратегический контур управления, так как направлены на деятельность предприятия в целом.
В качестве исходного процесса стратегического уровня необходимо рассматривать процесс анализа текущего и перспективного рынка предприятия. Результатом обработки неоднородной по своему содержанию информации являются различные срезы многомерного массива данных о потребителях, которые могут быть использованы для дальнейшего преобразования.
Ограничения экзогенного (требования рынка) и эндогенного (ресурсы) характера представляют собой исходные предпосылки процесса стратегического планирования, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Комплексная оценка текущего и перспективного состояния предприятия предполагает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов и позиционирование товара.
На этом этапе формируется дифференцированное предложение для каждого сегмента, а также закладывается нормативная основа распределения ресурсов между отдельными единицами планирования (4P). Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости. Стратегический контроль замыкает контур управления. Отрицательная обратная связь в системе управления предприятием позволяет учитывать расхождения фактических показателей с запланированными и разрабатывать корректирующие воздействия, так как стратегия предприятия является гипотезой, которая нуждается в проверке и корректировке (Рис. 5).
Увеличить
Рис. 5. Схема стратегического уровня системы создания ценности
Тактический уровень предусматривает конкретизацию, разработку и реализацию комплекса маркетинга на этапе организации для каждого стратегического направления. Комплексный характер этапа организации, включающего процессы координации подсистемы ценностей и подсистемы ресурсов во времени и пространстве, предполагает выделение в его структуре самостоятельных стадий анализа, планирования, контроля и организации.
В процессе тактического анализа поддерживается информационная взаимосвязь между заданными на стратегическом уровне моделями ценности и ресурсами предприятия, определяется возможность достижения поставленных целей с учетом текущих ограничений. Процесс тактического планирования направлен на идентификацию желаемого состояния системы в соответствии с планами стратегического уровня и информацией о фактическом состоянии ресурсов, полученной в ходе тактического анализа.
Это обуславливает необходимость детализации и уточнении планов комплекса маркетинга по отдельным бизнес-процессам создания ценности. Условно принятые за основу планирования такие составляющие комплекса маркетинга как товар, цена, продвижение и распределение находят свое действительное отражение в планах снабжения, производства, сбыта, логистики, сервисного обслуживания, рекламы и др. В процессе организации происходит формирование объекта, его совершенствование, разработка режимов функционирования, создание механизмов адаптации в изменениях внешних и внутренних факторов, а также непосредственно ориентация системы создания ценности во времени и пространстве, приведение подсистемы ресурсов в соответствие подсистеме ценностей (Рис. 6).
Увеличить
Рис. 6. Схема тактического уровня системы создания ценности
Организационные преобразования могут осуществляться в разрезе двух видов трансформаций. Первые отличает незначительная амплитуда изменений, имеющих целью повышение эффективности использования ресурсов и адаптации к условиям внешней среды и стратегическим планам предприятия.
Пошаговые модификации отдельных компонентов системы направлены на совершенствование производственных, вспомогательных и административно-управленческих процессов. Не изменяя исходного качества, данные процессы являются составной частью цепочки повышения рентабельности производства, материально-технического обеспечения, исследования и разработок [4].
Часто такие организационные изменения называют стратегическим дрейфом, настройкой, приспособлением. Изменения второго уровня относятся к сложным проблемам, носят ключевой стратегический характер. Используемый инструментарий вместо базовых элементов требует интегрированных организационных концепций, включающих сегментирование хозяйственной деятельности, концепцию центров прибыли, реинжиринг процессов, реструктурирование основного производства, развитие фирменной культуры и др. Организационные изменения такого уровня сопряжены с реструктуризацией, переориентацией и перестройкой деятельности предприятия.
Выводы. Принципиальная неустойчивость и высокий динамизм внешней среды формируют объективные предпосылки исследования стратегии и тактики предприятия с точки зрения системного подхода.
Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как система и одновременно как элемент большей системы. В этой связи сложность и многоаспектность понятия стратегии и тактики предприятия приводит к необходимости установления базовой системы координат, задающей единый формат их описания. Современные теории менеджмента и маркетинга в качестве такой системы рассматривают потребности покупателей, анализ которых является исходным пунктом деятельности предприятия. Многогранность понятия ценности, которую создает предприятие, отражает комплексную оценку его текущего положения на рынке, а также представляет собой определенный фундамент для создания логически целостного и конструктивного механизма исследования стратегии и тактики предприятия.
Библиографический список
1. Портер М., Конкуренция. — М.: Вильямс, 2000.
2. Ансофф И., Стратегическое управление — М.: Прогресс, 1989.
3. Могилевский В.Д., Методология систем. — М.:Экономика, 1999.
4. Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев; под ред. Э.С.
Минаева, Менеджмент для инженера. — М.: Высшая школа, Доброе слово, 2002.
А.М. Николаев
Источник: Маркетинг.wwwTop.ru
Источник: hr-portal.ru