Начальник хотел подобрать ключик к каждому подчиненному. Но как быть новому руководителю, у которого слишком умные сотрудники? Решение кейса.
Executive.ru предложил вам для решения кейс участника Сообщества Александра Кудряшова «Слишком умные сотрудники».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Новый руководитель хотел подобрать ключик к сердцу каждого из подчиненных, а в результате стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Поначалу новый руководитель попытался сражаться с оппонентами их же оружием, но трудно победить, когда трое против одного. Задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными решить не удалось.
Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Как бы вы оценили создавшуюся ситуацию и что посоветовали этому руководителю?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта получит приз от Executive.ru.
Из решений, поступивших от участников Сообщества, по постановлению редакции наиболее интересными показались размышления, предложенные Мариной Каштановой.
Решение Марины Каштановой
Руководителями не рождаются, ими становятся
Новый начальник в кейсе производит благоприятное впечатление: изучил личные дела сотрудников, не бросился сразу ломать старое, пытается добиться синергии с коллективом. Как бы смешно не звучало, но тот факт, что новоявленный шеф молод, действительно – одна из проблем. Ничего не поделаешь: отношения начальник-подчиненный – это абсолютная иерархия.
Даже если руководитель придерживается демократичного подхода, общается на равных, сотрудники могут хлопнуть его по плечу, не боятся сказать все, что думают. Это не отменяет самой сути иерархии.
Истинно демократичный руководитель, обладающий широтой мышления, может вовсе не придавать значения формальным атрибутам власти, концентрируясь на главном – принятии решений и ответственности (всем знакомы и обратные примеры). Это не означает, что молодых нельзя назначать на руководящие посты.
Просто всем гораздо легче принять на роль своего босса человека, априори в чем-либо выше, лучше, иметь больше заслуг (так и должно быть). При этом любые реальные достоинства сразу могут не разглядеть (или не захотеть признать). Вот тут и помогают внешние и/или формальные атрибуты, такие, например, как возраст. Если вы еще не достигли возраста, заслуживающего уважения, а ваши профессиональные и человеческие достоинства пока не очевидны окружающим, то вам придется гораздо больше трудиться, чтобы доказывать свое право руководить опытными профессионалами. Начнем с «разбора полетов».
1. Дело в нюансах
Выдержка из кейса: «Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам».
Замечательно, что новый руководитель уделил должное время и силы своему главному ресурсу – сотрудникам! Все сделано правильно, буквально по-книжному. Но дело в нюансах. Главная опасность этой ситуации – риск потери авторитета руководителем. Спрашивая мнение, прислушиваясь к обратной связи, важно не заигрывать с коллективом, не попасть в роль «доброго, но слабого».
Есть категории людей, которые трактуют интеллигентную реакцию как слабость, и начинают уважать только тогда, когда им «дадут в морду». Но в данном случае речь об этом лишь отчасти.
Чтобы приблизиться к главному, давайте зададим ряд вопросов. Сколько рабочего времени (своего и сотрудников) потрачено на проведение персональных встреч? Имело ли лично проговаривать каждому свои планы по развитию подразделения? Можно ли было минимизировать затраты времени и сил, обсудив часть повестки персональных встреч на общем собрании?
Какой результат получен, и какой хотелось получить? Какие последствия имела каждая из встреч? Были ли они? Не кажется ли вам, что в данном формате преувеличенное (с такими затратами сил и времени) стремление разъяснить каждому свою позицию и узнать мнение выглядело со стороны сотрудников как неуверенность и слабость? Как можно было сделать это лучше?
Как говорил мой шеф – «Без фанатизма, пожалуйста»!
Плановая персональная встреча с каждым – это большой объем работы (берегите силы!) и предсказуемость (читай – банальность) начальника в глазах сотрудников. Объявите, что хотели бы поговорить лично, но без ущерба для текущей работы подразделения.
Заявите, что пойдете навстречу инициативе – пусть сотрудники сами предлагают время для беседы, а вы постараетесь уделить внимание всем, кому необходимо обсудить насущные вопросы. Помните: есть категория людей, беседа с которыми – напрасный труд. С такими надо обсудить дела «случайно» – в курилке, по пути к контрагенту, в кулуарах совещания.
Плановую встречу они вам все равно провалят, соблюдая все формальности, не придеретесь. Обязательно и абсолютно официально (независимо от результативности) вы должны назначить персональную беседу только бывшему и.о. и двум-трем ключевым сотрудникам. Если не сможете поговорить со всеми, и не надо. Просто выразите надежду, что по ходу дальнейшей работы вы это наверстаете.
Лучше полнее прорабатывайте те встречи, которые уже состоялись. Встреча с шефом должна иметь последствия, причем быстрые, ясные, привязанные к производственным задачам. Скажите на пятиминутном совещании, что вчера Иван Иваныч поднял в вашей с ним беседе серьезную проблематику, натолкнул на мысль. Спросите: «Коллеги, что вы думаете по данному вопросу? Что вы делали с этим раньше?
Почему проблема осталась неурегулирована»? Выслушайте комментарии, объявите свое решение в зависимости ситуации. 1) «Спасибо за комментарии, я решил – делать будем так: …». 2) «Решение будет принято позднее с учетом ваших комментариев». 3) «Прошу Ивана Ивановича, как инициатора вопроса и опытного специалиста, разработать варианты урегулирования проблемы с учетом всех высказанных мнений и завтра (через неделю/месяц) предложить для обсуждения алгоритм решения».
2. Не знаешь – спроси!
Выдержка из кейса: «…честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы…. почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны»?
Похоже, человек адекватно воспринимает себя и коллектив, задает себе разумные, важные вопросы – это основа будущего успеха. Основа, но не гарантия. Вы на верном пути, попробуйте задать эти вопросы прямо по адресу, например, вышестоящему руководителю, специалисту по кадрам, или тем, кому ваше назначение помешало. Если ситуация позволит, можно отработать со всеми.
Есть шанс, что, отвечая на вопрос, отдел кадров и босс откроют вам глаза на то, что пока еще не видно. Это позволит избежать ошибок и правильно поставить цели (только учитывайте опасность дезинформации и лоббирования неизвестных вам интересов).
Добавит понимания и вопрос к ключевым сотрудникам, которых обошли с назначением. Кроме того, признание их заслуг и достоинств может стать платформой для выстраивания отношений с коллективом, но при условии, что вы сможете в этой беседе соблюсти расклад сил. В этой ситуации таится серьезная опасность – сотрудники могут решить, что они вас уже «сделали», раз вы сами подтвердили, что они достойны быть на вашем месте. Они могут «высечь» вас, как мальчика, и все станет только хуже.
Как собрать плоды, не поранившись о шипы? Дайте понять ключевым сотрудникам, что, уважая их авторитет, профессионализм и право на лидерские позиции, вы пришли руководить, нравится это кому-то или нет. Заявите, что вам интересна и важна эта работа, никто и ничто не заставит вас отказаться от этого шанса.
Объявите, что для вас честь – взаимодействовать с такой сильной командой, что вы осознаете, какую потерю может понести ваше подразделение и вся организация, если кто-то из недовольных решится уйти. Но вы не вправе удерживать тех, кто сделает этот выбор. Ибо понимаете, что такие специалисты могут рассчитывать на большее где-то в другом месте. Независимо от того, как вы восприняли вышесказанное, ваше уважение к людям и ваша решимость победить (плечом к плечу, с ними или без них) должны быть искренними.
3. Критикуешь – предлагай, плюс получи полномочия и ответственность
Выдержка из кейса: «На совещаниях подразделения старые зубры … начали испытывать нового руководителя на устойчивость… разыгрывая… сценки публичной порки».
Соблюдайте регламент совещания, ограничьте его по времени, сконцентрируйтесь на контрольных функциях: что конкретно эти профи сделали сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество выполненной работы. Выполнен ли в итоге план? Почему? Что запланировано на следующий период?
Используйте прием делегирования решения сложной задачи опытному специалисту: он хорош во всех отношениях. Вам, как новому руководителю, это дает передышку, возможность работать над задачей параллельно в более спокойном режиме, отвлекает вашего оппонента от критики и саботажа.
Ваша задача – постоянно справляться о ходе выполнения, обеспечивать необходимыми ресурсами, при необходимости – помощью и поддержкой, быть «всевидящим оком», подбадривать, принимать участие во внешних взаимодействиях, брать на себя отдельные элементы, делая при этом больше, чем обещали. В дальнейшем при достижении сотрудником хорошего результата – достойно наградить и отметить заслуги. Если результат не достигнут – признайте, что задача была настолько сложной, что даже лучшим это может быть «не по зубам», обсудить – что именно не позволяет добиться решения, принять совместно соглашение – либо отказаться от задания, либо продолжать усилия согласно новому плану, либо изменить цель. Смоделировав ситуацию подобным образом, вы окажетесь с сотрудниками «в одном окопе», чтобы изменения в отделе были их работой, а не только вашей. Ничто не объединяет людей лучше, чем «бой в одном окопе плечом к плечу», даже если они друг друга недолюбливают.
4. Иногда стоит катапультироваться!
Очевидно, что новый руководитель хотел бы продолжить работу в данном подразделении. Поэтому изложенные выше рекомендации нацелены на укрепление его позиции. Но решением данного кейса может быть и увольнение. Почему?
Иногда замена игроков в команде, и даже всего коллектива говорит не о том, что участники не справляются, а о существовании системных проблем, которые надо решать на самом высоком уровне. Бывает, именно там нет компетентного человека, который в состоянии принимать эффективные решения.
Когда высокое руководство, либо собственник не хотят или не могут предпринять меры системного характера на своем уровне, им легче списать неудачи на кого-нибудь ступенькой ниже, и поискать ему замену (не оправдал надежд). Среди новых кандидатов найдется тот, кто пообещает именно то, что желает услышать работодатель.
Пусть позднее он поймет, что сделать принципиально лучше, чем было до него, не получится. Зато приобретет новый опыт. Вот и меняют одного начальника отдела на другого. В новом кандидате работодатель приобретает новые надежды, которые затем превратятся в новые разочарования.
Одним эта игра нравится, а для других она – способ выживания в карьерных джунглях (отдать в жертву коня, защитив короля). Это порождает этакую «карусель менеджеров» – бесполезные ротации кадров, питающие цепь надежд-разочарований работодателей (тех, что не могут или не хотят решать системные проблемы организации) и формирующие послужной список менеджеров, стремящихся сделать карьеру.
Если вы осознали наличие системных проблем, решение которых находится вне ваших полномочий, можно попробовать убедить работодателя пойти другим путем, предложить принципиально новый подход. Справитесь – честь вам и хвала! Но существует опасность, что не вы первый предпринимаете попытку привлечь внимание к системным проблемам.
В то же время случается: после устройства на новую работу накатывает шквал интересных предложений, приходится отказываться от выгодных и перспективных проектов со словами: «Вот бы чуть-чуть пораньше!» Если и вам предложили работу мечты – подумайте, нравится ли вам роль разменной фигуры? Если альтернативы нет – дерзайте! Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.
Источник изображения: pixabay.com
Источник: www.e-xecutive.ru
Кейс для руководителей: разбор неудовлетворительных результатов подчиненного
Данную ролевую игру я написал для крупной федеральной компании с дивизиональной структурой, в которой было принято «вдохновлять» подчиненных постоянно растущей сложностью задач и поручений, планов и проектов.
При этом нередко в компании смешивались особенности характера человека и лояльность существующей корпоративной культуре.
Инструкция руководителю Дивизиона.
Вам необходимо провести встречу по результативности с одним из руководителей отдела в Москве, чьи результаты за предыдущий период Вас не удовлетворяют.
При этом сам сотрудник не считает себя неэффективным. Еженедельные встречи по текущим задачам, в котором участвуют все сотрудники подчиненной ему части дивизиона, проходят в напряженном режиме, отчасти из-за того, что данный сотрудник не берет на себя ответственность за невыполнение показателей, распределяя ее на всех участников «неуспешных» проектов отдела.
При этом данный сотрудник имеет определенный профессиональный потенциал, но не использует его в силу определенных факторов (например, недостаточная мотивация). Вы могли бы легко расстаться с данным сотрудником, но понимаете, что поиск и обучение нового сотрудника не окупятся, а ключевые проекты, который ведет данный сотрудник нуждается в регулярной поддержке, по крайней мере, еще 3-4 месяца до своего завершения, ведь близится конец года, а текущий уровень выполнения карты едва –едва переваливает за 80%.
Личные характеристики человека – общительный, обаятельный, старательный, с преобладанием зеленого цвета по структограмме.
Инструкция тому самому руководителю отдела в Москве.
Несколько лет Вы работаете в Компании. И каждый год был для Вас новым вызовом Вашей нервной системе, Вашему здоровью, Вашим отношениям в семье.
Пассивные подчиненные, нерешаемые задачи, большое количество одновременно идущих проектов, необходимость постоянно мотаться по стране. И при всем при этом каждый год, а то и квартал нужно внедрять что-то новое и непонятно кому нужное.
По сути, работать совершенно некогда.
А ведь за это время у Вас не было ни одного неисправленного косяка. Каждый год Вы перевыполняли те обязательства, которые хотели на себя брать. Но руководство каждый год заставляло Вас брать на себя чуть более амбициозные задачи, примерно на 30% выше реально возможных. Естественно, Вы всегда двигались в режиме 80%-85% от навязанных Вам параметров, но в режиме 115%-120% от тех чисел, под которыми были готовы подписаться изначально.
Источник: hrtime.ru
Решение конфликтных ситуаций в коллективе
Редко в какой компании не происходят конфликты между сотрудниками. Причин может быть множество: разница в возрасте, во взглядах на жизнь, уровень профессионализма, личная неприязнь и многое другое. При возникновении конфликтной ситуации многие предпочитают руководствоваться формулой «Не нравится — увольняйся!», однако большинство спорных моментов можно решить, не прибегая к столь радикальным мерам.
Рассмотрим несколько кейсов с самыми распространенными конфликтными ситуациями, которые встречаются на рабочем месте. О том, как выйти из непростого положения, расскажут Анна Супрун, руководитель отдела подбора постоянного персонала Coleman Services-Санкт-Петербург, Мария Федорова, психолог медицинского центра «Эхинацея», Анастасия Селиванчик и Анастасия Егунова, ведущие консультанты рекрутингового агентства Penny Lane Personnel и Лариса Чугуевская, руководитель департамента рекламы и PR рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.
Кейс 1.
В бухгалтерии в одном кабинете работают две сотрудницы. Одна из них молодая, другая в предпенсионном возрасте, но обе хорошие специалисты. Несмотря на то, что они работают независимо друг от друга, старшая сотрудница регулярно вмешивается в работу молодой: дает ей советы, постоянно говорит об отсутствии компетенции, указывает на ошибки.
Кроме того, женщина предпенсионного возраста постоянно обращает внимание на то, как выглядит молодой специалист, пытается ее по-своему «образумить». При этом старшая сотрудница делает это без злого умысла — таким образом, она беспокоится о своей «неопытной» коллеге. Как следует поступить женщинам в данной ситуации?
Мария Федорова:
«Непрошеные советы и оценка внешности являются, пожалуй, самыми распространенными примерами нарушения психологических границ. Каждый из специалистов несет свою половину ответственности за сложившуюся ситуацию. Женщина предпенсионного возраста виновата в том, что нарушает границы коллеги, а молодая сотрудница — в том, что их не отстаивает.
В чем внутренний механизм такого поведения? Сотрудница предпенсионного возраста, давая советы и указывая на ошибки, а также оценивая внешность коллеги, занимает по отношению к ней «родительскую» позицию, тем самым выходя за рамки профессиональной роли. То есть ведет себя непрофессионально. Ведь быть профессионалом возможно только при общении с коллегами на равных. Для того чтобы снова вернуться в профессиональные рамки, нужно перестать занимать позицию «сверху».
В свою очередь, молодой женщине следует начать отстаивать свои границы. Это возможно делать в корректной и профессиональной манере. Схема поведения в подобного рода конфликте довольно проста. Во-первых, сначала молодой сотруднице нужно предъявить факт (нерешенного совета, ранящей оценки), во-вторых, озвучить свои чувства по этому поводу, в-третьих, попросить больше так не делать и, наконец, сказать, что она сделает, если ее просьба снова будет нарушена».
Анна Супрун:
«В данной вариации на тему «отцов и детей» пожилой сотруднице, разумеется, не стоит с таким рвением заботиться о молодой коллеге. Но поскольку она действует из лучших побуждений, то, возможно, к этой мысли ее и следует подвести. Сделать это может главный бухгалтер, HR или административный руководитель. Результатом мягкого деликатного разговора должен стать твердый вывод о тех рамках, за которые нельзя выходить на рабочем месте. Молодой же сотруднице можно посоветовать быть терпеливой, снисходительной и перенимать опыт».
Анастасия Егунова:
«Специфика деловых отношений в офисном пространстве отличается регулярностью взаимодействия работников, частотой и полнотой контакта. Согласитесь, так или иначе в офисе приходится вникать в телефонный разговор своего коллеги, носящий сугубо личный характер. Поэтому открытость, дружелюбие, внимательность к другому сотруднику — основа здоровых деловых отношений, особенно в малом коллективе.
Очевидно, что опытный бухгалтер дарит прекрасную возможность молодому специалисту узнать многие тонкости и нюансы профессии, отношений в коллективе. При этом старшему специалисту нужно понимать, что отношения «дочки-матери» тоже имеют свои границы и рамки. И советы относительно внешности или личной жизни своей молодой коллеге нужно давать в максимально деликатной форме, не требуя их исполнения, поскольку младший бухгалтер имеет полное моральное право поставить на место свою наставницу и провести демаркационную линию в отношениях. Лезть на рожон, как бывает у молодых максималистов, конечно, нельзя, но обязательно следует доверительно сообщить своей коллеге о том, что ее задевают замечания относительно ее личного пространства. В любом случае если в основе отношений между двумя бухгалтерами лежит взаимоуважение и профессионализм — ситуация не дойдет до явных конфликтов или неурядиц».
Кейс 2.
В отдел назначают нового молодого руководителя. При этом большинство его подчиненных значительно старше — средний возраст персонала — 40 лет. Любые решения и установки молодого начальства сотрудники воспринимают негативно — они полагают, что руководитель недостаточно компетентен. Молодой человек в свою очередь понимает, что его подчиненные относятся к нему отрицательно, и хочет изменить такое отношение. Как можно выйти из подобной ситуации?
Мария Федорова:
«В данной ситуации мы видим распространенную проблему, с которой сталкиваются многие вновь назначенные руководители. Эффективно управлять командой в этом случае можно только войдя в профессиональную роль. То есть буквально начальнику нужно перестать быть человеком и полностью переключиться на выполнение своих обязанностей.
Только так возможно вернуть работу подчиненных в нормальное русло. Для начала руководителю необходимо признать тот факт, что он утратил профессиональную позицию по отношению к своим сотрудникам. Далее ему следует понять, какие именно параметры своей роли он не соблюдает. После этого нужно вернуться в роль, учитывая найденные недостатки, и общаться с подчиненными только таким образом».
Анна Супрун:
«Я полагаю, что обеим сторонам это надо пережить. Негативный эффект от прихода нового управленца продержится в коллективе не больше полугода. За это время тема будет сто раз поднята и попросту наскучит большинству. Ее продолжат обсуждать лишь в кругу «традиционно всем недовольных сотрудников», а их процент незначителен. Руководителю же нужно, чтобы к этому времени появилась возможность продемонстрировать свою профессиональную зрелость».
Кейс 3.
В коллективе есть сотрудник, считающий себя «душой компании» — он постоянно шутит, рассказывает анекдоты, регулярно уходит на перекуры и зовет половину отдела с собой. Большинству работников такое поведение кажется неуместным — мало того, что шутки балагура далеко не всегда смешные, при этом он еще и отвлекает коллег от работы. Однако напрямую попросить весельчака умерить свой пыл сотрудники стесняются. Что следует предпринять его коллегам?
Мария Федорова:
«В данной ситуации затруднения связаны с тем, что перепутаны человеческие и профессиональные отношения. Сотрудники стесняются сказать, что поведение коллеги мешает им работать, потому что находятся в этот момент не в «рабочих» отношениях с ним. В этой случае можно делегировать данный вопрос руководству, так как решение подобного рода проблем находится в его компетенции, либо искать выход самостоятельно. Для этого разговор с «душой компании» нужно вести в формате «просто бизнес, ничего личного», подчеркивая, что его поведение не устраивает коллег именно в рабочем контексте, а никак не в личном. Поэтому стоит говорить о конкретных действиях, а не о личности, а также дать понять, что вне рабочего времени его шутки желанны и приемлемы».
Анна Сапрун:
«Наверно, такой сотрудник есть в каждой компании, и периодически призывать его к порядку — задача руководителя. Если работа этого специалиста дает результат, то жестко бороться с ним я бы не стала, ведь его энергию можно направить в мирных целях: как в решении рабочих задач, так и для снятия неожиданно возникшего напряжения в коллективе. При этом его непременно нужно держать под контролем и, как в старом добром советском кино, время от времени возвращать «в бухгалтерию». Опытный руководитель сумеет сделать это, не обидев человека».
Лариса Чугуевская:
«Вольное прочтение теории неформального лидерства позволяет утверждать, что штатный балагур — персона, требующая активного эмоционального участия в своей судьбе и, к тому же, неуверенная в себе. Соответственно для «утихомиривания» весельчака нужно блокировать эти две черты его натуры.
Во-первых, следует максимально перевести общение в рабочее русло и придерживаться строгого, сухого стиля. Во-вторых, по ситуации надо стараться делать комплименты его профессиональным успехам. Любой здравомыслящий сотрудник оценит деликатность коллег и прояснит для себя картину коллективных взаимоотношений.
Очевидно, что никто не желает объявлять бойкот и менять статус «души компании». Однако благоприятную почву для правильных выводов такое коллективное поведение создаст. И настойчивость, активность, обилие попыток балагура устроить не всегда уместное веселье в ходе рабочего процесса претерпят коренное изменение».
Кейс 4.
В коллективе работают менеджер и его ассистент. Первый регулярно нагружает своего помощника работой, а сам большую часть рабочего времени сидит в социальных сетях, разговаривает с коллегами и подолгу обедает. Однако итоговый результат совместной работы он преподносит как свою личную заслугу, за что регулярно получает от начальства благодарности и премии, в то время как ассистент остается в тени. Как помощнику выйти из этой ситуации?
Мария Федорова:
«В данной ситуации помощник стоит перед сложным выбором: либо он остается в тени, сохраняя «статус кво», либо начинает открыто говорить о данной проблеме с руководителем и более высоким руководством. Правда, в этом случае результат предсказать трудно: обращение к начальству может обернуться для ассистента как повышением, так и увольнением. Поэтому при общении с руководством важно строить свои сообщения, соблюдая профессиональную роль, не переходя на личности и предъявляя факты, а не суждения».
Анна Супрун:
«Как видно, начальство не углубляется в жизнь коллектива, иначе ему было бы понятно, кого на самом деле нужно благодарить. Ассистенту следует воспользоваться ситуацией и получить максимум опыта, что бесспорно будет оценено его будущим работодателем».
Анастасия Селиванчик:
«Для начала ассистенту стоит расставить приоритеты: эта работа ему нужна для карьерного роста, для строчки в резюме или же для получения нового профессионального опыта в данной сфере. К примеру, выпускник философского факультета осваивает профессию маркетолога, и работа ассистентом — единственный способ приобретения опыта в данной области.
Разумеется, придется притерпеть ряд неудобств, пока приобретенные навыки и умения не пора будет переводить на следующий уровень — менеджера по маркетингу. И только после этого имеет смысл просить повышения у своего руководства, а в случае отказа — искать новое место работы. Есть и неделикатное решение проблемы взаимоотношений с непосредственным начальником: можно обратиться к вышестоящему руководству и попытаться объясниться. Правда, в этом случае нужно быть готовым к самым разным вариантам финала этого разговора».
Алексей Киндялов — эксперт «Работа.Ру»
Ключевые слова:
- Конфликты на Предприятии
- Межличностные Конфликты
Источник: hr-portal.ru