Ситуация: промышленное предприятие, завод с полувековой историей, испытал серьезные трудности сначала в 90-е, потом в 2008-2009 гг., оборудование устарело, но удалось сохранить большую часть коллектива и основных клиентов. Сейчас на заводе началось внедрение технологий бережливого производства. Несколько сотрудников прошли специальное обучение, сдали экзамены, вернулись после обучения «из столиц» на родной завод с серьезным намерением эти технологии внедрять. И вот тут началось самое интересное:
1. Большая часть рядовых сотрудников на новые идеи, а главное – на новые (дополнительные) задачи, возникающие в связи с новыми идеями, отвечает закономерным (с их точки зрения) «а нам оно надо?»
2. Топ-менеджмент изменения поддерживает, это хорошо, но значительное число руководителей среднего звена отреагировало примерно так же, как рядовые сотрудники – «зачем все это, нам и так работы хватает»
3. Проектная группа заинтересована во внедрении изменений (есть мотивация, интерес, желание), но испытывает серьёзные трудности в планировании своей проектной деятельности, а также в выстраивании коммуникации с коллегами
Алексей Пименов. Управление изменениями
Запрос:
1. Помочь рабочей группе в выстраивании коммуникации с коллегами, преодолении сопротивления
2. Повысить качество навыков коммуникации (убеждения, вовлечения)
3. Определить основные этапы коммуникативной стратегии для проекта изменений
Наше предложение (после беседы с руководством и прояснения ситуации):
Провести модульную обучающую программу для проектной группы и сотрудников из числа «драйверов изменений».
Два дня программы – тренинг развития управления изменениями, вовлечения, коммуникации.
Один день – комплексная деловая игра для закрепления полученных навыков.
Один день – фасилитационная сессия для разработки плана проекта по изменениям.
С учетом приоритетов компании руководство выбрало тренинг и деловую игру.
Как проходила программа:
Тренинговый блок по управлению изменениями:
Короткая теоретическая часть познакомила участников с основными законами перемен, а участие в метафорической деловой игре позволило им разобраться в особенностях поведения людей в изменениях.
Кроме того, участники разработали конкретный план по коммуникации и вовлечению сотрудников предприятия в процесс изменений.
Деловая игра:
Команды решали кейсы по управлению изменениями – анализировали особенности сотрудников, выбирали формы и методы коммуникации. Содержание кейсов было адаптировано с учетом специфики завода, таким образом руководители проекта могли «привязать» полученные накануне знания к конкретным ситуациям. Соревновательный характер игры помог удержать мотивацию сотрудников – решать задачи было не только полезно, но и интересно.
Развитие бизнеса // Управление изменениями // Как внедрять изменения // Николай Мрочковский
Результаты тренинга и игры:
• Участники тренинга освоили технологию вовлечения подчиненных в конкретный проект изменений.
• Прямо на тренинге разработан план коммуникации в проекте.
• Руководители проектных групп непосредственно на тренинге отработали некоторые элементы из плана коммуникации (разработали аргументы для разных групп подчиненных, создали презентации проекта).
Из отзыва руководства компании: «Проводимое обучение полностью соответствует потребностям нашей компании и целям обучения персонала…Наши сотрудники отметили эффективность тренинга в оптимальном соотношении отработки практических навыков и подачи теоретического материала, и конечно, в высоком профессионализме тренеров. Сотрудники настроены на дальнейшее развитие и на достижение результатов.»
Наши выводы:
Мы убедились в результативности модульной программы. Такой формат дает эффективное сочетание теории и практики, причем практика может быть максимально «привязана» к специфике компании-Заказчика. В ближайшее время мы планируем дополнить данную программу системой домашних заданий для дополнительного закрепления навыков участников.
Источник: www.optima-kurs.ru
Кейс для обсуждения «Как реализуются навыки управления изменениями на практике»
В 2003 г. Компания Nayada (производство и продажа офисных перегородок) считалась одним из лидеров на рынке, но руководство поставило перед сотрудниками амбициозные задачи: резко поднять объем продаж, вывести новую продукцию на рынок, а в перспективе выйти и на западные рынки. Для выполнения этих задач потребовалась серьезная перестройка: нужно было реструктурировать компанию, поменять политику продаж и модернизировать производство.
Для начала на собраниях подразделений гендиректор посвятил сотрудников в стратегические планы. Людям подробно разъясняли, чего от них ожидают. Встречи специально организовывались не со всем коллективом компании (в московском офисе Nayada занято около 400 человек), а с отделами, поскольку меньше людей — больше возможностей для открытого разговора.
Ситуацию осложняло то, что многие сотрудники Nayadaне видели необходимости в переменах, ведь компания и так лидировала на рынке. Не все могли смириться с тем, что изменялись критерии оценки их работы: результаты, еще вчера вполне устраивавшие руководство, сегодня не вписывались в новые требования. Многие боялись увольнений, которых, к сожалению, избежать не удалось. Но всем увольняемым объяснили позицию организации и постарались ответить на вопрос: почему в новых условиях их знания и квалификация не могут пригодиться компании.
Одновременно принимали людей на новые проекты, в том числе и на позиции топ-менеджеров. Слаженному коллективу сотрудников пришлось привыкать не только к изменившимся условиям работы, но и к новым руководителям. Состоялись встречи и с неформальными лидерами, которых не очень устраивали перемены, поэтому им подробно разъясняли перспективы. В итоге, первые несколько месяцев топ-менеджерам приходилось много разговаривать с людьми: от половины до 70% времени уходило именно на это.
С помощью внутреннего PublicRelation (PR) руководители Nayada смогли донести свое понимание стратегии до каждого сотрудника. Однако предстояла перестройка бизнес-процессов, принципов работы с клиентами и т.д. Сначала провели трехдневный семинар, а через несколько месяцев — тренинг по продажам. План продаж увеличивали не сразу, а в несколько этапов.
В итоге через девять месяцев результаты начали появляться. Оказалось, что объем продаж вырос на 55%, а количество выполненных заказов в месяц — на 30%. А в сентябре сотрудникам впервые выплатили 10 тыс. долл. США как премию сверх договора за качество работы в супер короткие сроки. Такого еще в Nayada не было.
Задания для анализа ситуации и освоения компетенций
- Обсудите, кому и зачем потребовались перемены на фирме Nayada.
- Расскажите об этапах внедрения этих перемен на фирме Nayada.
- Проанализируйте, чем были вызваны недовольства сотрудников фирмы Nayada.
- Расскажите, как было преодолено сопротивление сотрудников переменам.
- Обсудите, что в результате дали проведенные перемены фирме и сотрудникам.
Кейс для обсуждения «Реальная ситуация: Отвечая на вызов следующего столетия»
Есть много областей, в управлении человеческими ресурсами, на которые организационные изменения в будущем будут оказывать влияние на всех уровнях. Одна из таких областей — служебная лестница, где преуспевающие менеджеры нередко обнаруживают, что дальнейший путь наверх оказывается гораздо продолжительнее, чем был раньше. Такое впечатление, что лозунг «Поспешай не торопясь» заменен лозунгом «Пошевеливайся и преуспеешь». Если сравнивать менеджеров в организациях 70-х и 80-х гг. с современными менеджерами, можно указать следующие главные различия: 1) каждое карьерное перемещение обычно было направлено вверх по иерархической вертикали, сейчас же, когда структуры стали более плоскими, чаще происходят передвижения по горизонтали, в некоторых случаях они даже желательнее; 2) раньше повышения по службе происходили через каждые несколько лет, сейчас же они происходят медленнее, и, хотя название должности может не меняться, изменяется круг обязанностей; 3) успех обычно означал сохранение места до выхода на пенсию, сейчас он зачастую означает самореализацию и деньги; 4) рабочая неделя составляла 40 часов, сейчас она длится, пока работа не будет выполнена — независимо от того, сколько это займет времени.
Кроме того, заслуживают упоминания и другие изменения. Одно из них — это замещение менеджеров среднего звена вследствие внедрения информационных технологий, что сказалось на сокращении общего числа менеджеров в промышленности. Второе — это использование небольших, наделенных полномочиями самоуправляемых команд, которые выполняют большую часть работы, таким образом снижая потребность в управленческом персонале. И третье — это использование концепции комплексного управления качеством, которое стимулирует менеджеров работать усерднее и толковее.
Как было сказано, совокупное воздействие этих изменений выражается в замедленном темпе продвижения по службе или вообще в его отсутствии. Большинство фирм переходит от бюрократической системы, когда вознаграждение связано со временем, проведенным на работе, к меритократии, т.е. такой системе, когда люди получают вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения ими работы.
Организации держат людей на рабочих местах дольше, чтобы можно было реально оценить, насколько хорошо человек работает. Менеджер по маркетингу кормов для домашних животных из компании Quaker Oats объяснил это таким образом: «Я привык к тому, что должен увидеть результаты осуществленных мной изменений и добиться их внедрения.
Это помогло мне научиться подходить к каждой работе как к долгосрочной возможности, остановиться и подумать, какие изменения необходимо внести в общую картину, даже если способ ведения делсохранялся на протяжении последних 15 лет». Другие отмечают, что становится более важным быть дженералистом, чем специалистом. Недавно один специалист по подбору высшего исполнительного персонала заметил: «В будущем каждый будет иметь стратегические альянсы с другими, и преуспевающие руководители высшего звена будут обладать хорошими связями. Находиться на вершине управления и оставаться специалистом больше невозможно».
Означает ли это, что сегодняшние менеджеры удовлетворены новыми тенденциями и что они больше привержены организации, чем когда-либо? Едва ли.
Проведенный недавно опрос, результаты которого сравнивались с ответами менеджеров в 1959 г., показал, что в среднем современные менеджеры ниже оценивают свои компании практически по каждой позиции, включая возможности для продвижения, гарантию занятости, место работы и удовлетворенность трудом. Единственной категорией, оценки в которой оказались относительно близки, было удовлетворение трудом. Из перечисленных четырех эта категория в наибольшей степени контролируется самим человеком. Проще говоря, карьерные возможности не настолько хороши, как они были раньше, но менеджеры научились примиряться с этой ситуацией.
- Каким образом новые, более плоские структуры организаций влияют на карьерный потенциал менеджеров?
- Позитивным или негативным явлением кажется тенденция к снижению темпа продвижения по службе? Почему?
- Каким образом ОР может помочь отдельным людям справляться с проблемами, связанными с планированием карьеры? Приведите несколько примеров.
Для самостоятельной работы
Задание. Аннотация статьи
Подготовьте аннотацию статьи на тему, раскрывающую проблемы организационных изменений и организационного развития.
Источник: studfile.net
Кейс по управлению изменениями «База данных для резюме»
Изменения- одна из неизбежных составляющих любого бизнеса.
Управлять изменениями — целая наука. Данный кейс будет полезен вам , если вы работает с обучением в рамках тематики » Управление сопротивлениями сотрудников», «Управление изменениями».
Классический кейс для мозгового штурма. Вопросы для самоанализа- что повлияло на отрицательные результаты, какие рекомомендации вы бы дали для улучшения ситуации.
Кейс «База данных для резюме»
В крупной российской аудиторской компании (численность 650 человек) ряд сотрудников службы персонала занимается подготовкой резюме (СV) сотрудников для компоновки пакетов сопроводительной документации к тендерным предложениям.
Так как ряд проектов спонсируют международные организации, то резюме готовятся на английском и русском языках в виде отдельных файлов MS Word. Содержание резюме должно согласовываться как с самими сотрудниками (в CV вносится информация о последних проектах, в которых принял участие аудитор), так и с руководителем проекта, который может внести отдельные смысловые дополнения, поэтому работа часто носит авральный характер.
Компания работает на рынке уже более 10 лет. На сотрудников-старожилов существует полтора-два десятка различных резюме на двух языках. Даже найти самое свежее непросто, а выявить особенности проекта, под который оно готовилось, сотрудникам службы персонала еще сложнее. В результате для подготовки и обновления очередных 20 резюме к часу «Х» сотрудники вынуждены задерживаться на работе чуть ли не за полночь.
Один из сотрудников предлагает директору по персоналу сделать работу более технологичной — поместить информацию о сотрудниках в базу данных на базе Oracle с дифференцированным доступом. Возможность создания таковой он предварительно обсудил со службой IT.
При этом отпадает необходимость пересылки файлов переводчикам и руководителям проектов: информация может быть внесена или дополнена соответствующими ключевыми персонами прямо в базе данных. Директор по персоналу поддерживает эту инициативу, коллеги инициатора изменения тоже ратуют за создание удобного инструмента. База данных разрабатывается силами сотрудников IT-службы и устанавливается на компьютеры сотрудников службы персонала и переводчиков. Теперь резюме можно представлять в виде различных форм отчетов, которые требуются различным инстанциям, давать самим аудиторам возможность периодически обновлять свои жизнеописания, а не делать это за них, проводя телефонные опросы и внося изменения. Казалось бы, что еще нужно ответственным за подготовку СV сотрудникам?
Но для того, чтобы база заработала в полную силу, туда надо внести начальную информацию, перенести из последних версий «вордовских» файлов. Это можно делать уже не в авральном режиме, но работа не простая… Инициатор изменения берет на себя ответственность за подготовку пилотного проекта, так как поступил заказ на подготовку CV 15 человек на русском и английском языках. Он вносит необходимую информацию в систему, учит переводчиков и руководителя проекта работать с базой данных. Все успели в срок, нареканий по качеству подготовленных резюме нет.
Инициатор изменения активно старается привлечь своих коллег к работе с базой данных: «смотрите, все же работает!», но коллеги отмалчиваются или отшучиваются, хотя и подтверждают, что инструмент полезный. Однако, когда поступает очередной заказ на большее количество резюме, они опять берутся за привычные файлы MS Word — мол, не успеем, так как много информации необходимо вводить с «нуля». Снова «вечерние бдения», усталость…
Инициатору изменения предложили повышение и переход в другой отдел, на что он согласился. Созданным инструментом так никто и не пользуется.
Почему инновация себя не оправдала?
Источник: hrtime.ru
