Бизнес кейс управление рисками

Условия, в которых мы ведем бизнес, – прежде всего, экономическая ситуация, – становятся все более и более неопределенными и сложными в прогнозировании. Можно говорить об подобном постоянном состоянии неопределенности как новой реальности, в которой нужно учиться вести бизнес. Курсы, цены, спрос – все меняется непредсказуемо и быстро.

Андрей Кузьмищев, эксперт практики финансово-экономических решений компании IBS

Бюджетирование на основе рисков

В то же время большинство компаний продолжают принимать фундаментальные решения в своем бизнесе на основе бизнес-планов и бюджетов, в которых ключевые планируемые показатели и прогнозы выражаются одной цифрой – например, планируемая выручка или чистая прибыль по итогам года в определенном объеме.

С учетом всех неопределенностей, любая подобная цифра вызывает важные вопросы у акционеров – например, какова вероятность, что мы к концу года действительно получим эту цифру. И какова вероятность, что итог будет меньше или, наоборот, больше? И если меньше, то на сколько?

Управление Рисками в бизнес-анализе

Второй блок вопросов, которые возникают в ходе рассмотрения проекта бюджета, выраженного одной цифрой, это резервы и ресурсы. Потому что если существует диапазон возможных отклонений от бюджета (а он всегда есть), то нужно понимать, какова потенциальная цена этих отклонений в виде, например, дополнительных средств для покрытия отклонений.

Третий блок вопросов, которые могут интересовать акционеров и топ-менеджмента, – какие факторы их возможные сочетания из множества могут принципиально повлиять на исполнение бюджета, а какие второстепенны.

На все эти вопросы бюджет, выраженный одной итоговой цифрой, ответов не дает.

Чтобы иметь ответы на эти вопросы, несколько лет назад стал распространяться подход, который можно назвать «бюджетирование с учетом рисков». Эта технология на Западе широко используется уже около десятка лет, а у нас только начинает применяться. При таком подходе любой входной параметр для бюджета (объем спроса, цены, курсы и т.д.) задается не одной цифрой, а диапазоном значений. Этот диапазон может быть задан 2-3 значениями и экспертной оценкой их вероятности (например, пессимистический, оптимистический и реалистический сценарии), а может быть задан более сложным образом в виде статистического распределения. Например, специалисты по сбыту могут определить распределение вероятностей будущих значений спроса на основании статистики прошлых периодов, либо, использовав факторные модели оценки спроса, задать возможные изменения факторов.

С помощью имитационного моделирования собранную информацию о факторах неопределенности можно консолидировать в финансовой модели. На выходе будет получен бюджет, в котором итоговые цифры, интересующие топ-менеджмент и акционеров, представлены не в единственном «точном» значении, а в виде распределения вероятности в каком-то диапазоне. Информация представленная таким образом дает лицам, принимающим решение, понимание полной картины возможного будущего и позволяет принять обоснованные решения о реалистичных целевых показателях, необходимых резервах.

Лекция 2: Что такое риск и управление рисками?

Кейс: Принятие решений с помощью вероятностного метода при планировании инвестиционного проекта по строительству завода

Менеджмент, отвечающий за развитие компании, подготовил к рассмотрению на инвестиционном комитете план проекта по строительству нового завода, производящего строительные материалы, со следующими ключевыми параметрами:

• Размер инвестиций: 971 млн. руб.
• Длительность строительства (от начала до запуска в промышленную эксплуатацию): 28 мес.
• NPV проекта на горизонте 7 лет: 349 млн. руб.

Компания уже имеет успешный опыт по реализации аналогичных проектов в прошлом и разработчики проекта утверждают, что при планировании были учтены все наиболее существенные риски, поэтому представленные на инвесткомитет параметры проекта являются реалистичными. По мнению менеджеров проекта, вероятность достижения указанных параметров превышает 80%. Менеджмент проекта также представил пессимистичный и оптимистичный сценарии, которые демонстрируют возможные отклонения от заявленных параметров не более чем на 10%.

Тем не менее, для принятия окончательного решения, членам инвестиционного комитета необходимы обоснованные ответы на следующие вопросы

1. Есть ли необходимость предусмотреть резервы для финансирования дополнительных расходов в случае, если будет превышен утвержденный бюджет расходов проекта. Если да, то какой размер дополнительного финансирования наиболее вероятен.
2. В состоянии ли менеджмент компании гарантировать ее акционерам заявленную доходность проекта
3. Можно ли проинформировать ключевых покупателей продукции компании и других внешних заинтересованных сторон о том, что поставки продукции начнутся спустя 28 месяцев, или целесообразно заложить какой-то резерв по дате запуска завода.

Для получения обоснованных ответов на данные вопросы было решено провести вероятностное планирование (планирование, при котором ключевые параметры проекта представлены в виде распределения вероятностей их возможных значений). Для этого были выполнены следующие действия.

1. Среди известных факторов неопределенности, влияющих на целевые параметры проекта (например, таких как: возможные колебания будущего спроса и цены на продукцию завода, длительность оформления исходно-разрешительной документации на строительство, диапазоны оценок стоимости строительно-монтажных работ, стоимости оборудования, возможные задержки выполнения работ подрядчиками и т.п.) были выбраны 27 факторов с максимальной неопределенностью их будущих значений.
2. По выбранным факторам получены оценки распределения вероятностей их будущих значений. Для ряда факторов эти оценки были взяты из истории прошлого опыта реализации подобных проектов (статистические оценки), для остальных факторов – собраны экспертные оценки специалистов из соответствующих областей. Также были учтены возможные корреляции между анализируемыми факторами.
3. Финансово-экономическая модель для формирования бюджета проекта в MS Excel была доработана для учета в ней значений анализируемых факторов неопределенности.
4. С помощью специализированного программного обеспечения было выполнено имитационное моделирование (расчет большого количества вариантов бюджета проекта при различных сочетаниях значений факторов неопределенности в соответствии с оценками распределений вероятностей их значений).
5. Полученные результаты проанализированы, основные выводы представлены инвестиционному комитету.

Результаты моделирования показали, что:

1. Расчетная вероятность уложиться в заявленный бюджет расходов составляет не более 30%, тогда как с вероятностью 95% бюджет не превысит 1200 млн. руб.
2. Вероятность достижения либо превышения заявленного значения NPV составляет 65%, при этом существует 18% вероятность получения отрицательногоNPV
3. Наиболее вероятный срок запуска завода – 32 месяца, тогда как вероятность уложится в первоначальный срок (28 месяцев) составляет 35%.

По результатам рассмотрения вероятностного плана были приняты следующие решения.

1. Поскольку вероятность достижения планового значения NPV соответствует отношению акционеров компании к уровню риска, проект был утвержден, однако его параметры скорректированы. В частности, было дано поручение предусмотреть резервные источники финансирования в размере дополнительных 200 млн. руб., установить официальный срок запуска завода через 32 месяца после начала строительства.
2. Менеджменту проекта дано поручение пересмотреть план мероприятий по управлению рисками и разработать дополнительные мероприятия.
3. Поскольку проект предполагает определенную вероятность получения негативного NPV инвестиционный комитет дал поручение пересмотреть инвестиционный портфель проектов компании с целью уточнения общего уровня риска.

Больше информации о внедрении методики риск-ориентированного бюджетирования вам могут предоставить эксперты финансово-экономической практики компании IBS с учетом своего опыта внедрений в других российских компаниях. Страница для связи: http://www.ibs.ru/budgeting

Также читайте экспертов IBS на сайте FD.ru:

• Елена Саяпина, IBS – Пять советов, которые сэкономят время финансовой службы
• Оптимизация планирования потребности в МТР и услугах
• Переход к натурально-стоимостному планированию расходов

Источник: ibs.ru

Бизнес-кейс. Бизнес-кейс_риски (песоцкая) HSE. Е. Ю. Бизнескейс Управление рисками проекта внедрения erp системы Проект внедрения erpсистемы в Компании. Руководство

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 0.54 Mb.

Песоцкая Е.Ю. Бизнес-кейс «Управление рисками проекта внедрения ERP-системы»

Проект внедрения ERP-системы в Компании.
Руководство маркетинговой компании ‘ABC Development’ после трех лет достаточно успешного развития приняло решение о внедрении интегрированной системы управления предприятием CRMsoft. После внедрения системы ожидается улучшения качества обслуживания клиентов, поддержание клиентской базы в актуальном состоянии, организация удаленной работы клиентских менеджеров.
Компанией руководит директор А. Громыкин, который де-факто не является главным лицом компании. Основным руководящим звеном и правой рукой директора является Зам. Ген. Директора по маркетингу И.Охотов и определяет стратегические планы развития компании и направления деятельности.

ИТ-отделом руководит С.Удальцов, который присушивается к мнению ключевого сотрудника ИТ-отдела А.Мудрецова. Предполагается, что система CRMsoft будет отвечать потребностям сотрудников маркетинга и помогать им решать каждодневные задачи.
В Компании нет специалистов по внедрению подобных систем, поэтому для повышения качества выполнения работ, заключен контракт с консалтинговой фирмой ВЭБсофт. Привлекаемые консультанты будут контролировать и координировать основные аспекты внедрения.
Вы назначены Менеджером этого проекта. Вы уже реализовали несколько проектов внедрения информационных систем в различных компаниях. Кроме того, Вы недавно прошли курс обучения по внедрению крупных информационных систем в специализированном учебном центре.
Окончательной ясности в масштабах, стратегии и технологии внедрения пока нет. Для получения дополнительной информации консультанты проведут обследование предприятия и анализ существующих бизнес-процессов. По результатам обследования будет выработан вариант решения, который затем будет подвергнут анализу со стороны специалистов компании на предмет технической, физической и финансовой реализуемости.
Сотрудники Компании пока не знают о готовящемся внедрении, по решению руководства Компании, решено доводить эту информацию до людей постепенно по ходу внедрения. Вам известно, что сотрудники маркетинга не имеют представления о возможностях новой системы и боятся изменений. Однако И. Оохотов убежден, что система поможет решению рутинных проблем, позволит структурировать деятельность отдела маркетинга, обеспечить прозрачный контроль. В компании его поддерживают лишь финансовый директор Иван Попов и компания ВЭБсофт, которая предлагает свои услуги по внедрению.
У руководства довольно радужные перспективы на этот проект. Планируется кардинально реорганизовать бизнес-процессы Компании, значительно снизить производственные издержки и перестроить работу практически всех подразделений.
Под проект выделен бюджет в 3 000 000 долларов США, который рассчитали и обосновали специалисты Финансовой Службы Компании вместе с привлеченными внешними консультантами.

Проект планируется закончить в течение 12 месяцев и окупить за следующие 12 месяцев.
Техническая сторона проекта тщательно и досконально проработана специалистами Службы информационных технологий во главе с ее руководителем. Составлен четкий план работ проекта с указанием ответственного за каждую работу. Вся деятельность при выполнении работ четко регламентирована, отклонения от графика или от утвержденного состава работ пресекаются Менеджером проекта.
Для реализации проекта создана проектная команда, в состав которой вошли представители практически всех подразделений Компании. Организационная структура построена на проектной основе, то есть все члены команды освобождены от своих функциональных обязанностей и выполняют только задачи в рамках проекта.

Задание 1. Классификация рисков

ЦЕЛЬ: Разработать классификацию рисков ИТ проекта.

В составе команды экспертов Вы участвуете в определении классификации рисков проекта.

1. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в данном примере, предложите собственную классификацию рисков на основе выбранных Вами признаков. Используйте несколько характеристик (напр. Функциональные, структурные, временные и пр), Обоснуйте выбор классификации.

2. Зафиксируйте разработанную Вами классификацию для ИТ проекта в графическом виде (см. примеры ниже).

3. Определите основные источники риска, которые Вы потом наложите на разработанную классификацию для определения детального списка рисков.

Задание 2. Идентификация рисков

ЦЕЛЬ: Получить список идентифицированных рисков проекта.

В составе команды экспертов Вы участвуете в идентификации рисков проекта.

1. Постройте причинно-следственную диаграмму (Диаграмму Ишикавы) для рисков проекта.

2. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в данном примере, выполните идентификацию 10 основных рисков проекта.

Помните, что отсутствие информации – источник риска.

Помните, что неполнота информации – источник риска.

Помните, что утверждения, базирующиеся на предположениях, а не точных знаниях – источник риска.

Источник: topuch.com

РИСК МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Возможно самый провокационный блог об управлении рисками в нефинансовых компаниях на русском языке

Кейс СберТех — Предлагаем на авторитетное рассмотрение опыт и ключевые результаты внедрения риск-ориентированного управления в ИТ-компании

Проблематика

Сбалансированная проактивная политика управления рисками способствовала реализации Бизнес-плана и Стратегии Компании без существенных отклонений при сохранении нулевой толерантности к риску в Группе ПАО Сбербанк:

• реализация Системы ключевых индикаторов-триггеров в процессах СБТ с участием внутреннего партнерства позволила митигировать, купировать профильные риски и тем самым оптимизировать бизнес-процессы, повысить эффективность деятельности Компании в целом;
• вовремя принятые корпоративные решения позволили сохранить устойчивость в работе Компании и получить ряд положительных эффектов: проведена оптимизация оргструктуры СБТ, устранены случаи дублирования функций сотрудников и подразделений, повышена эффективность операционных расходов. Применение риск-ориентированного подхода позволило провести мероприятия в сжатые сроки в необходимом объёме, что создало синергетический эффект в работе всей Компании и смягчило факторы операционного риска;
• высокая вовлеченность, активность и креативность сотрудников в процессе обучения по риск-культуре, публикация видеоматериалов с выступлениями первых лиц Компании по вопросам риск-менеджмента создали высокий уровень внутреннего партнерства, что позволило Сообществу выйти в мае 2020 года на первое место в Группе ПАО Сбербанк.

Опыт внедрения и описание подхода

В ходе поэтапного выполнения плана работ по созданию и развитию СИУР в Компании были реализованы мероприятия:

• митигация и купирование рисков на основе системы ключевых индикаторов-триггеров в процессах СБТ;
• оптимизация производственных, непроизводственных бизнес-процессов и минимизация отклонений при реализации Бизнес-плана и Стратегии развития Компании;
• развитие риск-культуры в Компании с использованием интерактивного формата обучения в условиях дистанционной работы;
• проведение своевременных взвешенных изменений в организации операционной деятельности Компании в связи с переходом в формат дистанционной работы.

Ключевые результаты внедрения инструментов управления рисками в Компании:

• уменьшено среднее нормативное время на обработку обращений работников по направлению «комплайнс», что позволило митигировать факторы комплайнс-риска;
• на основе анализа локальной базы данных рисков СБТ были приоритизированы потенциальные риски и инциденты по направлению кибербезопасности. Это позволило снизить эскалационный потенциал проблемных зон в бизнес-процессах Компании и митигировать факторы риска кибербезопасности;
• достигнуто сокращение рублёвой ликвидности на регулярные платежи в иностранной валюте в течение 2019-2020 годов, что позволило митигировать факторы валютного риска, рисков структурной и физической ликвидности Компании;
• зафиксировано сокращение расходов на регулярную закупочную деятельность СБТ, что позволило митигировать факторы рисков структурной и физической ликвидности Компании;
• реализована экономия фонда оплаты труда за счет сокращения необоснованной занятости сотрудников в выходные и праздничные дни, что позволило митигировать факторы рисков структурной и физической ликвидности Компании.

Краткая биография участников команды

Поделиться ссылкой:

• Нажмите, чтобы поделиться на Twitter (Открывается в новом окне)
• Нажмите, чтобы открыть на Facebook (Открывается в новом окне)

Источник: risk-academy.blog