Современные технологии проникли практически во все сферы нашей жизни. И особенно активно внедряются они в сфере бизнеса и предпринимательства – автоматизируются многие бизнес-процессы, ручной труд заменяется digital-решениями, IT-инструменты делают дешевле и эффективней многие операции. В эту подборку мы собрали восемь вышедших на портале Biz360.ru в 2020 году кейсов о том, как современные технологии делают бизнес эффективней.
«Облачное» масштабирование:
как автоматизация помогает развивать франшизу
Многие компании задумываются об автоматизации только тогда, когда укрупняются и уже не могут эффективно принимать решения: происходит путаница в данных, «проседают» многие процессы, замедляются коммуникации. Сеть магазинов Inspire пошла по другому пути: когда её основатели Никита Ковалёнок и Мария Ким поняли, что для масштабирования необходим чёткий анализ и учёт всех внутренних процессов, то оперативно запустили процесс автоматизации – и это помогло ускорить развитие их франшизы.
Кейс для руководителей на собеседовании.Сложный понедельник Возможные варианты кейсов и их решение.
Вопрос одного дня: как компания
оперативно запустила мобильные продажи
Компания Scolor в начале 2020 года задумывалась о создании собственного мобильного приложения, которое стало бы для проекта дополнительным каналом продаж. Казалось, что с наступлением корона-кризиса эти планы придётся отложить на неопределённый срок из-за высокой стоимости разработки. Но запустить приложение удалось оперативно и совершенно бесплатно.
«Умный дом» для бабушки:
как на Урале автоматизируют уход за пожилыми
Основа этой истории – личная боль. Когда бабушка Александра Панюты заболела деменцией, его семье потребовалось много сил на уход за ней. Она забывала принимать лекарства, могла оставить включённой плиту, покупала ненужные дорогие товары у мошенников. Александр придумал «Оберег» — решение по принципу «умного дома»: приложение, датчики, GPS-трекер, видеокамеры и электронный диспенсер для лекарств. Ещё до выхода «Оберега» на рынок команда проекта собрала 600 предзаказов и получила грант в 2 млн. рублей.
- Читайте статью о проекте «Оберег»
Танцы в онлайне: как дэнс-студия
сохранила бизнес во время карантина
Для спортивных и танцевальных клубов и студий переход в онлайн во время режима самоизоляции стал единственной возможностью сохранить команду, клиентов и хотя бы какой-то денежный поток. Поставить бизнес на паузу – рискованно, клиенты могут уйти к конкурентам, а значит, кроме как научиться работать в онлайне, у многих студий другого пути выжить не было. О том, как одна из самых популярных студий танцев Томска Expromt перестроила работу в условиях пятимесячного карантина, рассказал её основатель Пётр Горецкий.
Кейс-интервью McKinsey | Шоколадная фабрика
- Читайте кейс об антикризисном переходе в онлайн студии Expromt
Операция «Диверсификация»: как компания
запустила розничное направление в кризис
Кризис 2020 года заставил многие компании внести изменения в свои бизнес-модели: искать новую аудиторию, осваивать онлайн, запускать новые направления. Торговый дом «ЛФБ» — один из примеров подобных трансформаций. Ранее компания развивала только оптовые продажи, но в кризис была вынуждена запустить и розничное направление. Для этого пришлось создавать интернет-магазин и интегрировать его с 1С.
- Читайте кейс о запуске розничного направления ТД «ЛФБ»
Робот-ломбард:
как компания автоматизировала оценку золота
Ломбард у многих людей ассоциируется с местом, в которое открыто ходить не принято. Эта репутация зародилась ещё в 90-е. Но её можно изменить с помощью современных технологий и нового взгляда на функцию такого предприятия в принципе — так полагают в компании «Мосгорломбард», которая внедрила в работу робота-оценщика Custody Bot.
На гребне волны: как кризис спровоцировал спрос
на IT-решение для доставки
Из-за ограничительных мер и режима самоизоляции многим компаниям потребовались услуги курьеров. Доставку стали организовывать даже те бизнесы, у которых её раньше не было, – и им потребовались соответствующие IT-решения. Именно на этой волне продукт для организации доставки, разработанный компанией «РАУ АйТи», стал особенно востребованным и, что называется, «полетел».
- Читайте кейс об оперативной разработке IT-решения для доставки
Бизнес на расстоянии: как digital-студия
выстроила эффективную систему удалённой работы
Никогда ещё перевод офисов на удалённый формат работы не был таким массовым, как во время пандемии коронавируса. Максимально перейти на удалёнку стремились и digital-компании, и традиционные офлайн-бизнесы. Конечно, игрокам IT-индустрии сделать это во многом проще, однако и в этой сфере удалёнка возможна только при определённых условиях. Известный IT-предприниматель Олег Чулаков перевёл оба офиса своей веб-студии на домашний режим работы – и это позволило сделать многие процессы эффективней.
- Читайте кейс о выстраивании системы удалённой работы
Источник: biz360.ru
Информационная система ценою подешевле. Решение кейса
На этапе разработки IT-системы заказчик и исполнитель не поняли друг друга. Решение кейса от Александра Кудряшова.
Решение победителя кейса Дмитрия Ольшанского:
1. Какое решение по системе примет ББ?
Прежде чем предполагать, как поступит ББ, давайте рассмотрим, в какой ситуации он сейчас оказался.
Причины, по которым он решил разрабатывать IT-систему (какую проблему хотел решить и почему именно сейчас), к сожалению, неизвестны. Понимай их НГ, уверен, ситуация бы не зашла в тупик. Как главный критерий ББ имел только цену, как второстепенные критерии – пожелания к функционалу. В результате цена стала завышенной, но тех самых его пожеланий в результате не оказалось. Иными словами, ни один ключевой критерий заказчика не был удовлетворен.
В данный момент ББ имеет:
- отсутствие критериев оценки информатизации;
- наполовину оплаченный продукт;
- противоречия в коллективе;
- выполненный критерий «внедрение информатизации».
Вероятные сценарии поведения
Один из вариантов – спасти уплаченные деньги. Вызвать к себе специалистов, которые хвалили программу, для консультаций, чем эта программа может быть полезна и что еще с нее можно взять. Уполномочить сотрудника отдела для дальнейшего кураторства и внедрения. ЗД будет лишена премии за некомпетентность (на нее будут списаны все грехи для сохранения лица шефа). С компанией-исполнителем после внедрения продукта отношения продолжаться не будут.
Компания нашего героя получит относительную головную боль при внедрении продукта, так как к ней будут цепляться по всей строгости к каждой мелочи, как результат – временные затраты будут больше, чем планировалось.
Второй вариант – получение желаемого. На исполнителя будет оказываться давление с целью получения желаемых параметров. В переговоры будет выставляться представитель из наиболее недовольного отдела.
Поскольку воплотить желаемые параметры не будет возможности, в защиту могут выставляться бонусы, скидки, другие дополнительные параметры и т.д. (то, что на самом деле и преследовалось). Давление будет до тех пор, пока исполнитель не «вывернется на изнанку» и не покажет, что больше дать не может. В результате амбиции ББ будут удовлетворены, и он прекратит отношения с исполнителем, гордо и победно подняв подбородок.
2. Есть ли победители и проигравшие в данном проекте?
К сожалению, и заказчик, и исполнитель не являются победителями.
Заказчик, как указано выше, не получил требуемых параметров, а исполнитель может не рассчитывать на дальнейшее сотрудничество. В организациях, как правило, первая сделка редко приносит прибыль, главная задача – получить постоянного клиента.
3. Оцените линию действий Заказчика и Исполнителя и укажите на их ошибки.
В первую очередь рассмотрю ошибки продавца. Рассматриваю с точки зрения выгоды сделки и сохранения клиента.
Первая ошибка – НГ не узнал, какую проблему хотел решить ББ и почему именно сейчас. И как первый ход он предложил минимальную цену, чтоб войти «поздороваться». Лучшим был бы вариант выступить консультантом, рекомендованным ЗД, для того, чтобы выяснить полностью запросы ББ, отстроить эти запросы под продукт своей компании.
С помощью этих запросов осмотреть рынок предложений, сориентироваться по цене решения. То, что ББ руководствовался только ценой, говорит о том, что других критериев у него не было. И задача НГ была в том, чтобы создать эти критерии. Если отойти в сторону от темы, цена – это стоимость решения проблем. Можно понижать цену, а можно увеличивать ценность решения проблем.
Как правило, если идет торг, нужно не цену сбивать, а спрашивать, что еще можно на эти деньги получить.
Вторая ошибка заключалась в том, что запрос ББ был попросту вырезан из ТЗ, хотя на нем необходимо было сосредоточиться максимально, а вместо этого его отбросили. Как результат ББ не получил вообще ничего из того, что заказывал. Если какие критерии и были удовлетворены, то те, которые не были на первых местах у заказчика.
Третья ошибка – саботаж Excel-группы. Желательно было предусмотреть, выяснить причины такой реакции и либо прийти к общему знаменателю, либо найти способ заблаговременно обесценить их участие, сосредоточив внимание на конструктивном отделе. Уверен, ББ прекрасно понимал, что при внедрении перемен будет мало тех, кто не уверен, что будет лучше, и будет много тех, кто уверен, что будет хуже.
Ошибки Заказчика – несформированные критерии и запросы, некомпетентный куратор, неосведомленный о приоритетах проекта. ББ, если сам был инициатором и заинтересованным лицом, и должен был лично принимать окончательное ТЗ. При этом ББ самоустранился от решения выданного запроса, выставив впереди себя некомпетентное лицо, делегировав полномочия, не делегировав ответственность.
4. Приведите рекомендации, как надо было работать Заказчику и Исполнителю, чтобы не попасть в подобную ситуацию.
Рекомендация Исполнителю: не заходить с низкой цены, стремиться понять, что хочет клиент. Понимать, чего хочет от сделки сам и что может дать взамен. Отказаться от сделки, если не может выполнить условия с выгодой для себя и партнера. В этом случае получит прочную репутацию и может быть рекомендован как специалист друзьям несостоявшегося заказчика.
Рекомендация Заказчику: держать обратную связь, утверждать ключевые этапы лично или поручать ответственному лицу.
Комментарий автора кейса:
Основные истоки проблем, описанных в кейсе, заложены в названии «Информационная система ценою подешевле». И каждое действующее лицо внесло свой вклад в коллизии кейса. Рассмотрим эти взносы в порядке убывания значимости в дело общего провала проекта.
Есть фундаментальный принцип, зародившийся еще на заре автоматизации: участие и заинтересованность первого лица заказчика в создаваемой информационной системе. В данном случае ББ был заинтересован только в минимальной стоимости разработки и, что замечательно, он до начала работ уже знал эту цифру, сколько платить исполнителю!
А его участие ограничилось только делегированием проекта целиком и полностью на явно неподготовленного сотрудника, а также начальственным разносом участников проекта. Чего явно мало для успеха софтверного проекта. При этом, в отличие от евроремонта квартиры, когда одна бригада гастарбайтеров продолжает работу уволенных предыдущих, выгнать одних разработчиков информационных систем и нанять других, в надежде что новые продолжат начатую работу и поэтому им надо меньше денег, тут так не получится. Тут получится, что скупой платит дважды.
Руководитель проекта, заместитель директора, взялась за непосильную для нее работу и мало сделала, чтобы научиться чему-то в этой области (ведь ТЗ писал за нее Исполнитель). Но еще можно было бы не провалить проект, если бы она разобралась в отношениях и интересах различных групп сотрудников, заняла бы свою принципиальную позицию, не пошла на поводу у приближенной к ББ группы Excel и более тесно и открыто работала с исполнителем. Но она не рискнула вступить в конфронтацию и пошла по пути быть хорошей для всех, поэтому осталась одна и проиграла.
Исполнитель, НГ, хотел поймать рыбку на живца, потрафив пороку жадности ББ. И это сначала сработало, контракт он получил за счет демпинга. Но поскольку полученная сумма едва покрывала заданный в ТЗ функционал, его свобода по поводу реализации новых функций, затребованных группой Excel, была ограничена.
Он лишился своего важного менеджерского маневра – подключать дополнительные ресурсы. А такой запас при создании информационных систем просто необходим. Кроме того, он не сумел нейтрализовать противников проекта – группу Excel, в том числе путем активации сторонников из других сотрудников.
Этот кейс имел прототипом реальный случай, во многом совпадающий по действующим лицам и поведению основных участников кейса. Кейс оканчивается разносом от ББ. Далее события разворачивались так. ББ дал команду закрыть работы по системе по факту и ограничить оплату только уже выплаченным авансом.
НГ после обсуждения ситуации в своей компании решил не бороться за полную оплату (хотя сделано было дел примерно на 90%). Основная причина, что от этого ББ больше не выжмешь, а также и потому, что наработки по данному проекту хорошо вписывались в новый заказ, поступивший в компанию.
Через месяц от Заказчика ушла (по воле ББ) руководитель проекта. Потом ББ поручил информатизацию другому лицу, стали искать новых исполнителей, опять по принципу «подешевле». Но и спустя год после этого случая эта компания так и не создала новую систему и работает по старинке, с еще большим доверием и привилегиями от ББ для группы Excel.
Как мне представляется, авторы всех решений являются профи в управлении софтверными проектами, имеют богатый опыт взаимодействия с Заказчиком и хорошо понимают как явные, так и скрытые мотивы тех коллизий, которые описаны в кейсе. В каждом решении есть глубокие и точные мысли по поводу поведения героев кейса.
Поэтому и обидно, что их мнения (а за ними и других участников) не прозвучали в дискуссии по кейсу, важной причиной чего я считаю условие администрации портала о том, что высказанные при обсуждении и анализе кейса толкования и формулировки не могут считаться решениями. Наверное, многими это расценивается просто как запрет на обсуждение. А жаль, поскольку именно в процессе дискуссий и возникает тот результат, который понимается и является практически полезным для участников обсуждения и читателей форума.
Наиболее полное, учитывающее различные обстоятельства и модели поведения его героев, решение кейса представил Дмитрий Ольшанский.
Источник изображения: pixabay.com
Источник: www.e-xecutive.ru
Ищем кейсы для внедрения проектов IIoT
Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда при работе с проектами нет очевидных узких мест и болевых точек производственной системы, которые надо решить с помощью цифровизации. Чаще задача от бизнеса звучит как общее повышение эффективности активов. В этом случае встает вопрос: «Как найти кейсы для цифровизации, которые дадут ожидаемый результат и повысят эффективность производства?». В этой статье я поделюсь своим опытом и расскажу, о проблемах, с которыми сталкиваюсь при поиске кейсов, а также, как можно искать точки старта для начала работы с такими проектами.
В сегодняшней парадигме IIoT направлен, в первую очередь, на повышение прозрачности технологических процессов и накопления данных о них. При реализации проектов IIoT необходимо учитывать множество факторов, таких как текущее состояние производства, потенциал технологий, цели, задачи и готовность инфраструктуры.
Как правило в начале любого такого проекта идет стадия обследования производственного актива, во время которой мы собираем необходимую информацию и начинаем ее анализировать. Но уже на этом этапе возникает ряд типовых трудностей, которые усложняют этот процесс, а порой и ставят в тупик неопытных «цифровизаторов».
Незаинтересованность производства в проектах по цифровизации
Первая проблема, с который вы можете столкнутся при начале работы — незаинтересованность производства в проектах по цифровизации и вообще каких‑либо изменениях зачастую ввиду низкой культуры производства или отсутствия осведомленности о возможных решениях.
Когда вы приходите на предприятие для проведения обследования, то, как правило, слышите от большинства руководителей: «У нас проблем нет, все хорошо, план выполняем, в бюджет укладываемся!». т. е. для многих компаний выполнение плана = успешная работа предприятия.
Естественно, что при таком подходе руководство концентрирует все усилия на выполнении плановых показателей, и не видит смысла в изменениях и улучшениях производственного процесса. А цифровизация, по их мнению, может, наоборот, добавить бесполезную работу, сократить пространство для маневра, все усложнить и негативно повлиять на достижение плана. Отсюда и возникает сопротивление новым проектам.
Выполнение плана производства — безусловно важный показатель, но негативная сторона для предприятий заключается в том, что план зачастую не учитывает реальный потенциал актива, возможности оборудования, его техническое состояние, реальную загрузку и узкие места.
И уж тем более не влияет на эффективность производства, особенно если план заранее составляют «выполнимым».
И когда завод ставит для себя выполнение плана как основную задачу и главный показатель успешности работы предприятия, то компания теряет массу возможностей для повышения эффективности работы.
Например, зная фактический ресурс работы оборудования и его пропускную способность можно грамотно настроить сменно‑суточное планирование, обеспечить равномерную загрузку оборудования и исключить простои. Или установив необходимые датчики высвободить рабочее время персонала от регулярных обходов. Тем самым увеличить ритмичность работы предприятия, а также производственные показатели и снизить издержки.
- В такой ситуации прежде всего нужно помочь предприятию осознать необходимость изменений и провести диагностику его цифровой зрелости в совместной работе с экспертами.
- Важной задачей является также «разрушение стен» между подразделениями и «стен», которые тормозят и искажают информационные и материальные потоки, проходящие сквозь предприятие.
- При этом наша задача как «цифровизаторов» — находить людей, которые уже проходили путь трансформации от разрухи к современной компании, учиться у них и на их примерах мотивировать другие предприятия идти вперед и не боятся перемен. Только совместными усилиями можно способствовать созданию быстрых и гибких к изменениям компаний. Ведь только они имеют шансы стать лидерами, сместив крупных, но неповоротливых конкурентов, обремененных регламентами и пережитками прошлого.
Сбор достоверной информации
Еще одна сложность при поиске кейсов для цифровизации может возникнуть со сбором достоверной информации о работе предприятия и состоянии производственных активов. Главная проблема — отсутствие системной фиксации информации и ее дальнейшей аналитики. Как правило вся информация о процессах производства собирается разрозненно на отдельных постах, эти данные оседают на уровне отдельных участков и цехов, и никак не аккумулируются в общую систему.
При этом получается, что объективную полноценную картину по предприятию не видит никто — ни руководители цехов, ни директора предприятий, ни владельцы бизнеса. Планирование происходит как правило на основании данных прошлых лет об объемах производства и бюджетах, а также исходя из плана заказов и продаж продукции.
Важно понимать, что для собственников бизнеса такой метод планирования — прямая потеря эффективности производства. Здесь необходима разработка единых метрик эффективности производства, которая невозможна без комплексного представления о реальной картине состояния предприятия и его возможностях.
Вот тут и приходит на помощь IIoT как источник достоверных данных! Ведь правильное планирование невозможно без актуальных и объективных данных! И первый шаг в любом проекте — поиск точек потенциальной потери эффективности. Есть простые примеры, когда один человек может переписывать одну и ту же информацию в три! разных журнала. Вероятность совершения ошибки будет крайне велика.
Надо понимать, что приходить на завод и спрашивать у главных инженеров и руководителей цехов, «что вам надо тут цифровизировать?» — бесполезно. Во‑первых, одно это слово звучит для многих пугающе и непонятно. А уж если такими терминами начнете сыпать, как IIoT, Big Data, искусственный интеллект и пр., то диалога может совсем не получится. Просто представьте, что предлагать сходу персоналу предприятий цифровизацию, это все равно что предлагать пенсионерам IPhone последней модели. Красиво, но ни черта не понятно.
Кроме того, мы же помним, что все процессы выстроены и … конечно! План выполняем!
С чего же начать?!
- Для начала стоит провести «продуктовые» интервью с главным инженером, главным механиком и другим руководящим составом предприятия, подготовив при этом заранее вопросы такого характера относительно оборудования и основных процессов:
- Как эта операция делается сейчас? (просите приводить конкретные примеры)
- Как и где фиксируются результаты работы оборудования?
- Куда затем попадет информация? Где она хранится?
- Как информация анализируется и как используется в дальнейшем?
- Как часто стоит это оборудование, а как часто работает?
- Как вы это понимаете, на основании каких данных?
- Какое оборудование является уникальным или единичным на производстве?
- При выходе из строя какого оборудования может встать весь производственный процесс? и т. п.
Основная задача — получить от них информацию об узких местах производственного процесса. Также нужно обращать внимание и на те ответы, которые сформулированы как: «Не знаю» или «Ориентировочно…», «Мы это не анализируем», «Нет точных данных». Они как правило являются маркерами того, что в производственном процессе существуют серые зоны, которые никак не контролируются, либо о них у персонала недостаточно информации. Такие области могут вести к потере эффективности или появлению дополнительных затрат для производства.
В результате такого опроса мы получим субъективную, но достаточно полную картину работы предприятия «As is», с которой в дальнейшем будем работать. Дополнить ее достоверными данными можно за счет следующих шагов.
- Еще один эффективный метод при работе с проектами IIoT — поиск на производстве обходчиков и сотрудников, которые задействованы в постоянном осмотре, регулярном съеме показаний состояния оборудования, датчиков и пр. т. е. тех людей, которые фактически выполняет функционал машин и работу которых как раз имеет смысл автоматизировать в первую очередь. И не надо думать, что после этого всех обходчиков надо уволить, это не так, наоборот вместо постоянной беготни их усилия можно сосредоточить на точках особого внимания или разгрузке особенно сложных участков производства.
- Полезным бывает поиск документации по аварийному и внеплановому ремонту оборудования. Такая информация укажет на болевые точки производственного процесса, поможет выявить на какие станки или участки производства стоит обратить пристальное внимание и оценить их фактическое состояние.
В целом любые кейсы возникновения незапланированных затрат для предприятия — это потенциальные участки для IIoT.
Результатом п.2 и п.3 должна стать объективная картина работы актива, которую мы совместим с результатами, полученными по итогу п.1, и получим максимально полное представление о работе предприятия и его возможных узких местах на текущий момент.
- Чтобы дополнить уже полученную информацию также важно поговорить с аудиторами и посмотреть их отчеты. Как правило в документах, которые они проверяют можно найти информацию по проблемным местам производственного процесса. Стоит обращать внимания на замечания, связанные с некорректным заполнением тех или иных документов, или возможностью достоверно проверить какие-либо цифры. Наиболее распространённые кейсы — это маршрутные листы, нормы и реальные списания ГСМ. Здесь можно достаточно быстро найти экономически эффективный проект. Вот пример заключения аудита, на который стоит обратить внимание:
«Проанализировав маршрутные листы отмечаем, что бригады не указывают в них фактический расход топлива за смену, количество принятого и переданного топлива. В маршрутных листах, в которых указан расход топлива, составляет Х литров в смену. Исходя из нормы расхода топлива Y литров — перерасход топлива от установленной нормы составляет более Z %. В связи с тем, что расход и количество топлива не отображаются в маршрутных листах, топливо списывается без оснований». Таким образом, мы понимаем, что есть реальная проблема перерасхода топлива, и это говорит о целесообразности оснащения техники системами телематики и контроля расхода топлива. Это даст понимание по фактическому расходу топлива и сократит его необоснованные списания. - Заключительным этапом стоит провести интервью с собственником предприятия. Важно понять, что именно он хочет узнать о своем производстве и на сколько амбициозны его планы. Исходя их этого строить дальнейший план реализации IIoT проектов. Как и в случае опросов сотрудников предприятия здесь важно задавать «наводящие» вопросы, которые, в том числе, помогут и самому руководителю задуматься над узкими местами в бизнес-процессах. Зачастую можно спрашивать:
- Какую аналитику Вы проводите?
- Как организован сбор данных?
- Знает ли Вы откуда эти данные собираются?
- Как часто Вы получаете анализ этих данных и обрабатываете его?
- Какие решения на основании этой аналитики Вы принимаете?
- Как реагируете на замечания аудита?
- Какие решения на основании этого принимаете, и дают ли они результат?
- Принимает ли решение об оптимизации крупных статей затрат на производстве?
- Что это обычно за решение, как оно ищется?
- На что полагаетесь при необходимости принимать решение о модернизации производства?
Тут наша задача — узнать о реальном понимании собственником положения дел. Ведь может быть и так, что, полагаясь на отчеты, сформированные «с земли», собственник прибывает в розовых очках идеального производственного процесса.
Но когда он начинает задумываться над заданными вопросами, появляются сомнения и желание пролить больше света на все происходящее.
А бывает и обратная ситуация, когда человек понимает, что есть проблема, например, воровства. Однако испробовав огромное количество административных методов, пускает этот вопрос на самотек, т.к. не находит действенного решения и не хочет увольнять работников. Ведь нового найти сложно, а старый хоть и ворует, но дело делает.
В данной ситуации мониторинг через IIoT решения может стать работающим инструментом для решения подобных проблем.
После того, как вы соберете достаточный объем данных важно помнить, что не стоит хвататься за все сразу и пытаться оптимизировать все производственные и бизнес‑процессы, нужно грамотно проанализировать всю информацию и выбрать приоритетные зоны, чтобы начать закладывать точки разрастания цифровизации! Здесь важно быстро показать ценность подобного решения и для персонала, и для руководства предприятия. А главное уходить от стереотипов, что цифровизация это такой вид плетей, вздымающийся над персоналом, и стремление наказать за любую ошибку или вовсе заместить людей на роботов.
Важно показать коллегам, что на основе полученных данных можно принимать управленческие решения и внедрять необходимые изменения в производственный процесс. Это может быть как оптимизация работы оборудования и сокращение времени простоя, так и сменно‑суточное планирование и общее повышение ритмичности и качества производства.
- iiot
- цифровизация предприятия
- iot
- индустрия 4.0
- управление проектами
- локализация продуктов
- ит-инфраструктура
- учебный процесс it
- scada
- управление проектом
- IT-инфраструктура
- Разработка для интернета вещей
- Управление проектами
- Монетизация IT-систем
- Интернет вещей
Источник: habr.com