«Управление коммерческой функцией на предприятии в современных условиях» – такова тема очередного выпуска программы «Бизнес-Доктор». Шеф-редактор Business FM Петербург Максим Морозов и президент холдинговой компании «Созвездие Водолея» Владимир Хильченко обсуждают ключевые обязанности коммерческого директора, разработку системы мотивации и налаживание структуры бизнес-процесса, а также отвечают на вопросы, поступившие через сайт радиостанции.
ФОТО: Пресс-служба холдинговой компании «Созвездие Водолея»
Максим Морозов: Какие требования необходимо предъявлять к эффективному, грамотному коммерческому директору?
Владимир Хильченко: В первую очередь, он является руководителем, управляет людьми.
Коммерческий директор должен иметь два вида образования. Первое — в области управления людьми и, во вторую очередь, он должен иметь отраслевые знания рынка.
Знания специалиста ему нужны для того, чтобы понимать, какой товар, почему он продаётся и как разговаривать с потребителем, потому что на завершающей стадии ты должен «уговорить» потребителя заключить договор.
Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами
Максим Морозов: Предлагаю обратиться к вопросам. Татьяна спрашивает: как синхронизировать работу и наладить взаимодействие коммерческого директора и главного бухгалтера? Если коротко, то компания занимается доставкой по Петербургу и области, типичное МСП, но коммерческий директор и главбух в штате, не на аутсорсинге, подчёркивает Татьяна. Поскольку постоянное недопонимание, хочется либо поменять главбуха, либо отдать в бухгалтерию на аутсорсинг, но есть понятные опасения. Что бы вы посоветовали?
Владимир Хильченко: Спасибо Татьяне за хороший вопрос. На самом деле, он возникает не только между финансовым и коммерческим подразделениями компании, но и между другими – производственными и так далее. Корень лежит в системе управления, проблема там.
Вам рекомендация – самой освоить, в чём система управления, то есть освоить целеполагание и выставить правильный показатель работы как бухгалтерии, так и коммерческой службе. Единственное, что их может «помирить», так как абсолютно разные виды работы и разные показатели — это система мотивации. Когда заработная плата не по системе оклада, а заработная плата на предприятии идёт общекотловая. Предположим, вы знаете, что вы заработали 100 единиц прибыли, из этих денег выплачивается заработная плата как в бухгалтерии, так и в коммерческой службе.
Задайте процент. Коммерческая служба приносит вам выручку, бухгалтерия учитывает эту выручку, также как и учитывает затраты. В бухгалтерии должны быть заинтересованы в оформлении документов. Будут тормозить — сами получат меньше денег.
Максим Морозов: По структуре, кто создаёт коммерческую службу на предприятии? Её создаёт генеральный директор, либо назначенный им коммерческий директор?
Владимир Хильченко: Генеральный директор, конечно, обязан создать, зная, какой бизнес-процесс он реализует. Он должен уметь создать организационно-штатную структуру предприятия, то есть все шесть блоков. На всякий случай я их ещё раз перечислю: производственный блок предприятия, коммерческий блок, финансовый блок, юридический блок, кадровый блок и блок развития.
Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор
Генеральный директор должен уметь управлять всеми шестью этими функциями. В скрытом виде существует семь блоков, так как есть блок генерального директора. Он и есть та сила, которая занимается координацией и контролем за результатами предприятия.
Максим Морозов: Про структуру коммерческого бизнес процесса. Есть ли универсальные рекомендации, как наладить структуру коммерческого бизнес-процесса, чтобы она была сравнительно эффективной?
Владимир Хильченко: Любой коммерческий отдел принципиально состоит из двух или чуть более подразделений. Это первый отдел – отдел закупок.
Максим Морозов: «Первый отдел» – хорошо звучит.
Владимир Хильченко: Да, «первый отдел» хорошо звучит. Второй — это отдел продаж. Иногда ещё бывает отдельно отдел логистики, там, где очень многое связано с перевозками. Принципиально эти два-три отдела всегда в коммерческой службе присутствуют. Ни в коем случае не делайте из трёх отделов один.
Максим Морозов: Никакой оптимизации в этом смысле?
Владимир Хильченко: Это не экономия, это провокация для потери бизнеса и для злоупотреблений. Нужно всегда разделять эти три функции между собой.
Коммерческий директор управляет тремя отделами, в каждом из них должно быть, как минимум, по одному человеку.
Максим Морозов: Принципиальный вопрос от Марии: Где найти адекватного, грамотного начальника отдела продаж? Пыталась «вырастить» своего, но он получил опыт и ушёл в более крупную компанию, я его понимаю. Переманивать или продолжать растить под себя?
Владимир Хильченко: Могу сказать, что этот вопрос по всем шести подразделениям одинаков. Я, например, очень рад, что если у вас только одно подразделение выросло и ушло дальше, а все остальные сидят на местах и работают — уже радуйтесь. К сожалению, сегодня очень сложно с персоналом.
В первую очередь, потому, что персонал, который обладает недостаточными знаниями, готов у вас сидеть и получать заработную плату, а персонал, который у вас окажется более толковый, безусловно, приобретает дополнительный опыт и его с удовольствием переманивают, или он сам уходит на более высокую заработную плату. Остановить это можно только одним единственным способом — контрактной системой. Человек, которого вы берёте и обучаете, работая, он у вас фактически и обучается. Определите эту плату за обучение. Например,
в нашей компании мы за любое обучение, которое проводим, определяем некую сумму, и если человек отработает меньше трёх лет, то, извините, он при увольнении выплачивает эту сумму.
Вы можете этим регулировать, это один из рычагов, рычаг достаточно корректный.
Источник: bfmspb.ru
Покажите мне компанию, в которой осознание великой миссии было бы важнее, чем итоги финансового года
Должны ли в бизнесе, помимо материальной составляющей, присутствовать некие духовные аспекты? Для чего люди идут в бизнесмены и нужно ли рассматривать бизнес исключительно как способ зарабатывания денег? В попытке получить ответы на эти вопросы мы поговорили с отечественными предпринимателями о таком эфемерном понятии, как идеология бизнеса.
— Многие крупные мировые компании во главу угла сегодня ставят уже не столько прибыль, сколько осознание того, что они делают малую часть большого дела. Иными словами, их идеологией является не материальная составляющая, а своеобразное «существование в веках». Что Вы думаете по этому поводу?
Василина Абу-Навас, генеральный директор Объединения «Практик»:
— Я не согласна с этим утверждением, потому что, на мой взгляд, здесь происходит некая «перепутка» миссии и цели бизнеса. Миссия действительно может быть о «существовании в веках». Цель бизнеса никто не отменял и никогда не отменит — это, прежде всего, извлечение прибыли. Только какие-то компании действуют как истинные предприниматели и извлекают прибыль из того, что на сегодня является самым прибыльным, кто-то действует иначе.
Если же говорить о том, что «во главу угла ставят уже не столько прибыль…», то в этом случае коммерческая структура рискует стать структурой благотворительной.
Безусловно, можно рассуждать о «большом деле», и это тоже верно, только давайте все-таки не будем забывать, что бизнес — это понятие сугубо материальное.
Дмитрий Скрипников, генеральный директор компании COMDI :
— Это совершенно естественно, просто они возвращаются к своим истокам, но, конечно, уже на новом витке развития и с новыми возможностями. Ведь компании мирового уровня не создавались только ради прибыли; точнее, эта цель не могла быть доминирующей на этапе стартапа, говоря современными терминами.
У настоящего предпринимателя всегда есть идея, которая, как он верит, может что-то изменить в мире, сделать его удобнее. Иногда эта идея глобальна, иногда она касается небольшой группы людей. Но она всегда есть. А бизнес — просто самое эффективное средство реализации идей.
Вообще стартап — это важнейший этап, здесь рождается миссия компании и во многом определяется вся дальнейшая судьба предприятия. Если менеджмент сможет сохранить ценности предприятия — когда начнется его рост, такое предприятие имеет шанс стать великой компанией. Если все растворится в желании заработать побольше и побыстрее, великой такая компания не станет.
Сергей Ольховский, генеральный директор компании Gift Solutions :
— Основной целью деятельности коммерческой организации является получение прибыли, и российские налоговые органы не упускают возможности напоминать об этом любому стартапу, который еще не вышел на точку безубыточности. Покажите мне компанию, в которой осознание великой миссии было бы важнее, чем итоги финансового года . Ни один акционер не будет содержать компанию только ради идеи. И ни один акционер не скажет генеральному директору, как в мультфильме про Золотую антилопу: «Хватит, мне уже достаточно прибыли!» Вместе с тем любой стратегически мыслящий бизнесмен видит свою компанию если не на века, то уж точно на несколько лет вперед, и конечно, заботится о том, чтобы его бизнес имел «приятное лицо», был интересен для клиентов и полезен для общества в целом.
Татьяна Юрина, генеральный директор компании «Финотдел»:
— Генри Форд сказал: «Главная польза капитала не в том, чтобы сделать больше денег, а в том, чтобы делать деньги ради улучшения жизни».
Я считаю, что выиграть в жесткой конкуренции может только та компания, которая сильна персоналом: от менеджмента до простого исполнителя. Именно идеология ценностей компании формирует ее позитивный бренд для клиентов, партнеров и персонала, что как раз и позволяет обеспечить «существование в веках».
Александр Сысоев, генеральный директор компании «ДубльГИС»:
— Великие компании не только зарабатывают, но и всегда что-то дают обществу, во многом благодаря этому они и становятся великими.
— Для чего вообще люди начинают заниматься бизнесом? Не является ли главной ошибкой многих то, что они рассматривают бизнес исключительно как инструмент для зарабатывания денег, и не более?
— Люди начинают заниматься бизнесом именно для того, чтобы заработать денег и получить финансовую безопасность. Умные предприниматели ставят дело «на поток», так, чтобы уровень прибыли не зависел от их личного присутствия в компании. Поэтому на вопрос отвечаю: не является главной ошибкой. Главной ошибкой является подмена создания бизнеса созданию собственной семьи. А также неумение и нежелание многих предпринимателей обеспечить своих сотрудников работой, достойной зарплатой и т. д.
Дмитрий Скрипников:
— На мой взгляд, главная цель занятия бизнесом — это самореализация. Лично мне было тесно быть менеджером даже в больших компаниях. Интернет — идеальная площадка для широкомасштабного бизнеса, в нем огромный потенциал — и технологический, и в плане продвижения продуктов. Именно поэтому я и занимаюсь интернет-сервисами.
Бизнес ради бизнеса делать нельзя, это позволительно только финансовым институтам. В стартап-компании очень важна вера лидера в идею и умение собрать команду единомышленников, и этот организм строится отнюдь не на совместном зарабатывании денег.
— У каждого своя цель в жизни и свое отношение к деньгам. Размер прибыли — это по всем канонам отличная SMART-цель. И я знаю людей, для которых данная цель является главной в жизни, так же как для кого-то это может быть семья, карьерный рост или, скажем, количество монет в нумизматической коллекции. Почему бы и нет? Это не ошибка, это сознательный выбор каждого человека.
Я никогда не поверю, что можно создать успешный бизнес, не нацелившись на зарабатывание денег.
Что черпают люди в бизнесе, кроме денег? Буду говорить за себя и своих друзей, которые занимаются бизнесом. Для нас это в том числе просто хобби: возможность реализовать себя в интересном занятии, общаться, самостоятельно управлять ситуацией и не чувствовать себя шестеренкой в каком-нибудь тяжелом корпоративном механизме. Все это, говоря языком «Фотошопа», делает жизнь ярче, контрастнее и насыщеннее.
— Любой бизнес начинается и существует для того, чтобы заработать прибыль, иначе в нем нет никакого смысла для акционеров, если только мы не говорим о благотворительной организации, — это понятно всем. Но бизнес делают люди.
Ошибкой многих компаний является то, что наемные сотрудники, которые приносят прибыль конкретному бизнесу, рассматриваются только как инструмент получения прибыли, и не более. Ошибочно мнение: «Я вам плачу деньги за вашу работу, так что, будьте добры, работайте на меня и не требуйте больше ничего».
Люди приходят на работу в любой бизнес для того, чтобы, в первую очередь, обеспечить себя и семью, реализовать свои профессиональные потребности. Люди принесут гораздо большую прибыль компании, если станут получать признание, удовлетворение от результатов труда и будут заинтересованы работать в ней. К тому же, в отличие от западной корпоративной культуры, для успешного бизнеса в России очень важны отношения, складывающиеся в коллективе. Так уж повелось, что для многих из нас бизнес и работа — всегда нечто большее, чем просто работа.
— Подход, когда бизнес воспринимается исключительно как инструмент для зарабатывания денег, редко приводит к возникновению великих компаний.
Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Источник: www.top-personal.ru
Реферат: Структура и управление коммерческими организациями
Вопрос о необходимости, масштабах и функциях снабженческих и сбытовых подразделений предприятий — производителей продукции и услуг решается еще до создания самого производственного предприятия, которому всегда предшествует маркетинговое исследование рынка, технико-экономического обоснование с составлением бизнес-плана, а также с разработкой производственной и коммерческой структур.
В ходе предпринимательской деятельности предприятие может увеличить объем и номенклатуру выпускаемой продукции, выйти на новые рынки. В этих случаях оно обычно или изменяет структуру закупочных и сбытовых подразделений, или рассматривает возможность выделения их в дочернюю фирму.
Самой простой формой может быть снабженческо-сбытовой отдел, возглавляемый одним лицом, имеющим двух заместителей: отдельно по снабжению и отдельно по сбыту. Заместителям подчинены оперативные работники, численность которых определяется исходя из объема работы, связанной соответственно со снабжением предприятия необходимыми материалами и сбытом выпускаемой продукции.
В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров с учетом принципов логистики, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков, а также работа с традиционными и перспективными потребителями продукции предприятия. В обязанности коммерческих работников сбытовых отделов кроме изучения рынков входит разработка контрактов с определением цен, способов расчетов, гарантий платежа и других коммерческих условий. Если в таких отделах действует специализированная транспортная группа, то она участвует в оптимизации схем перевозки грузов, определении объемов и мест расположения складов.
Важным моментом в определении структуры снабженческо-сбытовых отделов является оптимальная специализация оперативных коммерческих работников и их групп. Если предприятие выпускает однородные товары, например холодильники, морозильники, кондиционеры и т. д., а рынок сбыта по охвату территории достаточно обширен, но однороден по условиям продаж, то целесообразно специализировать оперативные группы по региональному принципу, ориентируя их на установление связей с оптовыми посредниками и розничными продавцами. При этом всегда следует четко определять положение посредников на рынке.
Если предприятие выпускает неоднородные товары, например бытовую и офисную мебель, двери и оконные рамы, группы целесообразно специализировать и по характеру потребителей. В приведенном случае это могут быть оптовики, занимающиеся продажей бытовой мебели, оптовые или розничные фирмы, специализирующиеся на мебели для офисных помещений, и фирмы, торгующие строительными материалами. Такая специализация позволяет оперативным коммерческим работникам лучше освоить специфику товара, глубже изучить свой сегмент рынка, следить за динамикой спроса и предложения на нее, устанавливать тесные деловые контакты с перспективными посредниками. Это создает условия для эффективной обратной связи с рынком, посредством которой сбытовые структуры информируют руководителей производства о текущей и ожидаемой потребности рынка по видам, качеству и количеству наиболее перспективной для сбыта продукции. В то же время закупочные и сбытовые структуры разрабатывают предложения по совершенствованию закупочных и сбытовых сетей, по рекламной и ценовой политике предприятия.
Подготовленные оперативными работниками предложения по работе на рынке, по схемам закупки и сбыта товаров, по проведению рекламных мероприятий оцениваются руководством отдела.
Расходы на их осуществление включаются в общий финансовый план предприятия. Разработанные проекты договоров на закупку материалов и реализацию продукции после одобрения руководством отдела передаются дирекции предприятия или уполномоченным лицам для ведения переговоров и заключения контрактов. Те же оперативные работники, готовившие проекты договоров, ведут их исполнение и несут ответственность за результаты коммерческих операций. Применяемое на некоторых российских предприятиях разделение работников на готовящих и исполняющих договоры обычно ведет к снижению эффективности коммерческой работы.
Число и состав оперативных коммерческих групп, обеспечивающих предприятие необходимым сырьем и материалами, зависит от номенклатуры закупаемых товаров, количества и географического расположения поставщиков и надежности их как партнеров. При работе с поставщиками в условиях рынка следует придерживаться следующих основных принципов:
стремиться устанавливать с поставщиками длительные партнерские связи в форме долгосрочных рамочных соглашений, однако предусматривать свое право на досрочное их расторжение в случае существенных нарушений поставщиком обязательств или резкого изменения цен и других коммерческих условий;
стремиться иметь такие соглашения не менее чем с двумя-тремя поставщиками однотипной продукции, неравномерно распределяя между ними заказы и отдавая преимущество тому, кто поставляет товары лучшего качества на более выгодных условиях, т. е. используя принципы рыночной конкуренции;
внимательно следить за тем, чтобы сотрудничающие с предприятием поставщики не договорились между собой по ценам, платежам и другим коммерческим условиям. Первым признаком подобного картельного соглашения поставщиков обычно является попытка переложить на покупателя разницу в стоимости транспортировки поставляемых ими товаров в зависимости от мест нахождения их предприятий;
постоянно, с учетом неритмичности потребления сырья и материалов в производстве и реальных сроков их поставок, оптимизировать объемы демпферных запасов на складах предприятия.
Если предприятие ведет торговлю на внешнем рынке или даже только готовится к работе с иностранными партнерами, целесообразно создать внешнеторговые группы из специально обученных работников с включением в их состав юриста, специалиста по транспорту, знающего таможенные операции, и специалиста по валютным расчетам.
Закупая сырье, материалы, комплектующие изделия и т.д. из-за границы, необходимо стремиться экономить оборотные средства на растаможку грузов, применяя наиболее выгодные таможенные режимы.
2. Структура независимой коммерческой фирмы
Рассмотреть все возможные варианты структур независимых коммерческих фирм практически невозможно, поэтому в учебнике будет проанализирована одна из наиболее типичных схем торговой компании, изложены принципы взаимодействия ее отдельных подразделений и даны общие рекомендации по наиболее важным организационным и коммерческим вопросам.
Коммерческие фирмы, выполняющие оптовые посреднические функции с выходом на внутренний и внешний рынки, обычно создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью либо в форме закрытых или открытых акционерных обществ.
3. Особенности управления коммерческими фирмами
3.1 Управление работой оперативных коммерческих групп и отделов
Высшим руководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:
утверждать устав фирмы;
определять величину уставного капитала и порядок внесения средств;
принимать решения по выпуску акций;
избирать генерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий;
утверждать состав совета директоров и определять его полномочия;
заслушивать отчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.
Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральному директору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).
Решение общего собрания передается совету директоров, который направляет его в планово-аналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоров комплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь, доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполнение плановых заданий подчиненными им работниками и оперативно-коммерческими группами. Как видно из приведенного описания, это обычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.
В практике зарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для освобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.
От традиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, в котором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено контрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантию одного из региональных банков. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощники через финансового директора дают поручения валютно-финансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовое положение покупателя, надежность банка-гаранта и свои права по контракту. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухудшилось из-за непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банк достаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписью финансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельства дела и рекомендуемое решение.
Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он вынужден задержать поставку товара на месяц против установленных в контракте сроков, в связи с чем просит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерческого директора отделу координации закупок и продаж проверить, не вызовет ли такое опоздание нарушения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упущенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора.
Источник: cwetochki.ru