Бизнес культура компании это

Когда все сотрудники компании объединены общей миссией, пропагандируют одни и те же ценности, придерживаются единых правил — им не страшны ни кризисы, ни конкуренты, ни прочие проблемы. Корпоративный дух сплачивает и роднит людей: все сотрудники точно знают, что они делают, для чего и для кого. Как выстроить корпоративную культуру и поддерживать ее долгие годы — расскажем в этой статье.

Что такое корпоративная культура и зачем она нужна

Это свод единых правил, ценностей, норм поведения с клиентом и внутри коллектива, которых придерживаются все сотрудники. Даже если в вашем интернет-магазине работают пять человек — советуем разработать корпоративную культуру и придерживаться ее. Известно же, когда есть раз и навсегда установленные правила — работать становится легче. Просто не отступайте от них — вот и все.

Какие проблемы решает создание корпоративной культуры?

отстройка от конкурентов. Далеко не все интернет-магазины могут похвастаться развитой корпоративной культурой — вы можете стать одними из лидеров;
положительная репутация компании. Честные методы, простая и понятная миссия, общечеловеческие ценности способны привлечь больше клиентов, чем самая дорогая рекламная компания. Правда, пиарить новую культуру тоже надо — не без этого. Иначе обо всех ваших новшествах просто никто не узнает;
приток хороших кадров. Новости рынка распространяются быстро — в вашей компании люди захотят работать. Сами захотят: будут подавать резюме, проситься на собеседование.

Что такое корпоративная культура компании | GeniusMarketing

Основные понятия корпоративной культуры

Миссия, или Большая Идея

Основной посыл, который ваш интернет-магазин несет в массы. Например, делать жизнь людей комфортнее с помощью ваших товаров. Или делать женщин красивыми — если вы продаете косметику. Или продвигать идеи здорового образа жизни — если специализируетесь на спортивных товарах. Вариантов масса — отталкивайтесь от своей ниши и думайте, какова миссия вашего магазина.

Ценности

Поскольку речь идет об электронной коммерции, основной ценностью, скорее всего, будет забота о клиенте. Если у вас быстрая доставка — значит, вы цените его время. Если безупречное качество — значит, вам небезразлично, какими товарами будет окружать себя клиент. Идеальный сервис — тоже забота о клиенте: если у вас он на высоте, смело можете утверждать, что готовы консультировать день и ночь, только бы сделать клиента довольным.

Стратегия развития

Когда вы составляли бизнес-план, наверняка просчитывали основные цели на ближайшие годы. Сейчас, когда вы работаете определенное время, становится понятно, в какую сторону двигаться, каким товарам отдавать предпочтение. А вы уверены, что ваши сотрудники в курсе ваших идей? Корпоративная культура потому так и называется, что каждый человек в ней причастен к ходу событий. Расскажите всем о ваших планах на будущее.

Система руководства

Каждый сотрудник должен четко знать, какие задачи он выполняет и перед кем отчитывается. У вас должна быть четко выстроена структура и иерархия компании: если интернет-магазин маленький, за всем следит руководитель. Если крупный — есть начальники отделов, которые, в свою очередь, сами отчитываются перед директором. Отступать от этого правила нельзя.

современная система управления

Правила поведения

Это уже ближе к внутренней документации: должностным инструкциям, схеме работы с клиентом. Вы разрабатываете систему правил и прописываете их на сайте интернет-магазина. Например:

вы никогда не хамите клиентам;
вы всегда осуществляете возврат;
вы не работаете с зарубежными производителями — только Россия, только хардкор;
и так далее.

Есть и внутренние правила общения, которые обеспечивают формат работы внутри коллектива. Тот самый корпоративный дух, который создает обстановку и определяет отношения сотрудников. Вот, например:

у каждого сотрудника есть определенный круг задач;
раз в год сотрудники проходят обучение;
в вашем коллективе не принято стукачество и интриги;
за обман клиента сотрудника увольняют.

Традиции и ритуалы

Все то, что помогает сплотить сотрудников и придает им спокойствия и уверенности в завтрашнем дне. Люди знают: что бы ни случилось — летом вы поедете на корпоратив, каждый месяц будете награждать лучшего сотрудника, и менеджер Лиза будет фотошопить его снимок для публикации на сайте.

Фирменный стиль

Визуальная часть корпоративной культуры, которая объединяет и сотрудников, и клиентов. Если одинаковые элементы, цвета, шрифты, слоганы присутствуют и на сайте, и в группе интернет-магазина, и на упаковке товаров — люди невольно воспринимают такую компанию целостнее и солиднее.

Виды корпоративных культур

Клановая. От слова “клан”, или семья — основное внимание уделяется внутренним процессам, которые происходят в компании: отношениям в коллективе, эффективности и психологическому комфорту каждого сотрудника в отдельности.
Адхократия — нацелена, наоборот, на внешнюю сторону бизнеса. Пропагандирует такие ценности, как достижение целей, креатив, новаторство, риск. Сотрудники и руководители таких компаний не боятся подстраиваться под быстро меняющиеся обстоятельства
Бюрократия. Здесь и объяснять ничего не нужно — тяжелая неповоротливая глыба бюрократизма до сих пор давит на многие российские компании. Любовь к документам и бумагам, строгое следование плану, отсутствие гибкости — вот что отличает бюрократическую культуру.
Предпринимательская. Современная корпоративная культура, где уделяется внимание и внутренним процессам, и внешней стороне бизнеса. Такие компании открыты для всего нового, они часто пропагандируют многозадачность и отличаются твердой уверенностью, что завоюют весь мир.

Этапы становления корпоративной культуры

1. Разработка. Конечно, основную стратегию развития и разработку корпоративной культуры определяет руководитель. В конце концов, кто магазин создавал, тому и карты в руки. Набросайте основные понятия: ради чего вы открыли свое дело, чего вы этим хотите добиться, какие цели преследуете.

Потом привлеките для мозгового штурма сотрудников — пусть предложат свои идеи. Внесите коррективы и предложите усовершенствованный вариант. Если все устраивает — запротоколируйте написанное. Создайте красивую книгу, отведите под нее почетное место в офисе. Опубликуйте свод ваших правил на сайте и в соцсетях.

2. Внедрение — самый сложный этап, он длится несколько месяцев. Воплотить теорию в практику всегда трудно. Как в пословице: “Написали на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить”. Сто процентов, некоторые из ваших планов не выдержат проверку практикой и временем.

Ну например, сначала вы гордо откажетесь от работы с Китаем — а потом станет понятно, что без этих дешевых товаров никуда. И не потому, что не хотите получить прибыль — куда же без этого. А потому, что люди сами просят товары подешевле — окей, все для вас, дорогие клиенты.

Так же и с остальным. Несмотря на заявленные ценности “мир во всем мире” и “отсутствие интриг”, обязательно кто-то переругается. А кто-то — о ужас! — не перезвонит клиенту, и тот смертельно обидится. Все это будет — ваши сотрудники живые люди и тоже делают ошибки. Главное здесь — понять, случайный ли это был косяк или человек сознательно не приемлет ваши корпоративные правила и ценности.

Разработка всех этих правил — дело тонкое, нужно учитывать мнение каждого сотрудника компании. В противном случае в коллективе не приживутся люди, которым эти правила и ценности не по душе. Будьте готовы к тому, что в начале становления корпоративной культуры вы потеряете нескольких недовольных сотрудников, которые так и не смогут вписаться в новую жизнь интернет-магазина. Но не расстраивайтесь: на их место придут новые. Вписываться в уже сложившуюся культуру куда проще, чем подстраиваться к изменениям на ходу.

3. Поддержание культуры. Когда все устаканится, первые испытания коллектив выдержит, кто-то хлопнет дверью и уйдет — проверка на прочность пройдена. Теперь нужно поддерживать все то, что вы с таким трудом создали и внедрили. Как это сделать?

следите, чтобы все правила и нормы поведения неукоснительно выполнялись. Контроль никто не отменял: проверяйте, как общаются сотрудники с клиентами и друг с другом, не жалуются ли покупатели на обслуживание. Если вдруг что не так — проводите беседы с провинившимися;
почаще напоминайте сотрудникам о вашей миссии и ценностях. Нет, мы не призываем начинать рабочий день с восхвалений команды и начальника-Красного Солнышка. Будем без фанатизма, но лишний раз напомнить на собрании или просто в разговоре не помешает;
заведите традиции и ритуалы, о которых мы уже писали чуть выше. Проводите совместные мероприятия, укрепляющие командный дух. Поощряйте людей премиями и подарками. Пусть сотрудники почувствуют, что быть частью команды — не только приятно, но и престижно.
следите за психологическим комфортом в коллективе. Да и сами оставайтесь человеком, а не бездушным начальником. Сотрудники должны не бояться вас, а уважать. Если честно, в этом случае и без корпоративной культуры с ценностями и обстановкой в офисе у вас будет полный порядок.

Как понять, что у вас получилось?

Обратите внимание на следующие признаки. Если все работает — можно сказать, вы справились:

у сотрудников хорошая мотивация к работе;
они не спорят с принятой культурой, не обсуждают ее аспекты;
они выполняют правила, которые были введены, и согласны с ними;
информация о корпоративной культуре — не тайна за семью печатями, она находится в открытом доступе;
сотрудники чувствуют себя комфортно. Им нравится у вас работать.

Примеры корпоративных культур

Southwest Airlines

Авиакомпания сделала ставку на отличный сервис и всячески подчеркивает эту важнейшую часть корпоративной культуры. Компания работает уже больше 40 лет и старается сделать клиентов счастливыми.

Zappos

В компании действуют 10 главных ценностей, которые прививаются каждому сотруднику. Все соглашаются: еще бы, ведь людей с другими взглядами на работу сюда просто не принимают. Простой пример: на собеседовании претендентам предлагают немедленно выплатить 2 000 долларов, если они тут же, на месте, откажутся от работы. По оперативным данным, соглашаются редко.

Twitter

Собрали команду, каждый член которой в восторге от общего дела и своей собственной работы. Это реально большая семья, где каждый ценит другого и без ума от сложившейся культуры. Немалую роль играют бесплатные обеды, занятия йогой, интересные беседы и прогулки на крыше.

Toyota

В компании царит атмосфера взаимного доверия и уважения. Менеджеры являются наставниками новичков, поощряют их. Компания нацелена на безупречное качество, поэтому ставит высокую планку работы. Миссией компании является забота об экологии, и все подчинено этой главной цели — социальной ответственности.

Google

Заботится о комфорте своих сотрудников: предоставляет бесплатное питание, премии, экскурсии и мероприятия. Они не отстают: ценят хорошее отношение и стремятся работать на благо компании. Google постоянно развивается, в компании много отделов и подразделений. Руководство следит за тем, что корпоративная культура даже в разных отделениях была единой.

Adobe

Поощряет творчество, доверяет сотрудникам, дает им максимальную свободу без тотального контроля. При таком подходе неизбежны ошибки — за них в Adobe не ругают, а вместе думают над решением. Зато в случае успеха работника ждет поощрение — и он об этом знает.

Главное, что можно почерпнуть из этой статьи — бесконечное доверие и уважение к сотрудникам. Не можете доверять, не уважаете — тогда зачем работаете с этими людьми? Создавайте команду мечты, которая поддержит ваши цели и примет ценности. Удачи!

Источник: www.insales.ru

Культура компании

Что такое культура компании? Зачем она нужна и какие задачи решает? Подготовил алгоритм сборки, поделюсь.

Тема культуры для российских компаний и продуктов весьма непопулярна. То есть, как непопулярна: многие говорят, что она есть, показывают даже красивые презентации, но на деле это просто фикция. Люди в компаниях ни о какой культуре не знают. Действия же противоречат написанным на слайдах “культурам”, а возможный потенциал, не используется.

“Да зачем? И так нормально все. Работает.”, – скажет наш с вами обыватель и будет прав в определенном смысле. Но ведь можно лучше?

Когда я подходил к разбору культуры, чтобы собрать семинар (запись которого можно найти тут вместе с полезными материалами), у меня был скепсис: “Какая к черту культура? Оставьте это американским книгам и компаниям, там такое любят”. В процессе сбора материала взгляд изменился на 180 градусов. Мне стало понятно, что это реальный инструмент, который усиливает всю систему и позволяет с большей долей вероятности прийти к цели. Но как?

Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с определения культуры.

Культура компании: это

Есть разные определения, которые я видел:

Культура — это набор правил, которые предписывают человеку определённое поведение с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него, тем самым, управленческое воздействие (с) Википедия

Или, например, что читатели моего тг-канала говорят, описывая культуру.

Культура – это набор принципов, это про процессы и взаимоотношения, гибкая система, основанная на опыте основателей и ключевых сотрудников (с) Из тележки

Или крутое определение от Дмитрия Гурского (основатель Flo) на конференции Epic Growth.

Культура — это то, как себя ведут люди, когда они ведут себя естественно (с) Дмитрий Гурский, основатель Flo

Но, знаете, мне захотелось собрать свое, которое бы вместило в себя основные тезисы и в максимальной степени показало бы вам область применимости данного инструмента. Вот, что получилось.

Культура — это управленческое воздействие на поведение людей через процессы и взаимоотношения. (с) Леша Арефьев

Обратите внимание, что это про конкретные шаги и практику без воды и метафор. Штука, которая позволит нам с вами взаимодействовать с людьми, направлять их и… достигать целей.

Культура компании: как она работает внутри

Если упростить всю мощь культуры и показать на одной схеме как она работает, то получится так.

С самого верха пищевой цепи компании нам с вами ставят цели. Далее из этих целей вытекает стратегия. Потом из нее появляются конкретные задачи, которые проходят скоринг на предмет соответствия цели и в конечном счете берутся в работу.

С каждым уровнем иерархии фокус и заряд энергии падает. Чем больше людей передают информацию друг от друга, тем хуже качество этой информации. Переводя на язык целеполагания, тем ниже вероятность того, что в самом низу задача будет соответствовать цели наверху. Отсюда и вероятность того, что мы добежим туда куда нужно снижается.

Можно полечить процессами фокус и усилить “сигнал” сверху-вниз. Это база, которую нужно делать (говорили об этом долго на семинаре про Процессы, смотрите п.3). Но есть культура, которая работает как клей и еще сильнее связывает людей на всех уровнях с целями. Повышается вероятность добежать.

Хорошо, а как строить культуру у себя в компании? Как систематизировать то, что есть и сделать так, чтобы все это еще и работало? Расскажу.

Культура компании: чек-лист по сборке

Алгоритм выглядит следующим образом:

Вытаскиваем с основателей/топов основные принципы
Вытаскиваем с сотрудников основные принципы
Причесываем список критериев
Синхроним со стратегией
Вуаля!

Пройдемся по каждому шагу детальнее.

1. Вытаскиваем с основателей/топов основные принципы

Задача – проинтервьюировать основателей с топами и вытащить те принципы, которые для них важны. Они верх цепи, у них самый длинный горизонт планирования, с них и начнем.

Важно! Под топами имею ввиду CEO компании. Уровень CEO -1 не берем.

Назначаем встречи на полчаса, встречаемся и спрашиваем:

На каких принципах строится наша компания?
Что для вас важно прежде всего?
Чего вы точно не хотите видеть?
Какая компания для вас это образ мечты? Почему?

На практике на часть вопросов вам могут не ответить. Помогайте своим респондентам, спрашивайте их про то, что им нравится и НЕ нравится. Пусть опишут какой-то образ и накидают тезисов. Это нас устроит.

Полученную информацию обрабатываем, убираем дубли ответов и кладем в список критериев. Можно файлик в Word или Google Docs завести.

2. Вытаскиваем с сотрудников основные принципы

Задача – провести опрос среди сотрудников и вытащить их принципы и критерии.

Здесь нам потребуется софт для опросов, типа Google Forms, Survey Monkeys или что-то подобное можно нагуглить. Большинство сервисов бесплатные до определенного объема опрашиваемых. В крайнем случае можно собрать группу в ТГ и провести опрос в ней, тоже нормальный вариант.

В общем, берем какой-либо из предложенных софтин выше и загоняем туда вопросы для анкеты:

Что вам нравится больше всего в нашей компании?
Что для вас важно?
Чего вы точно не хотите видеть?
Какая компания для вас это образ мечты? Почему?

Получаем ссылку на анкету с опросом и закидываем в рассылку на всю компанию с просьбой пройти опрос до конца недели. Заранее лучше согласовать рассылку с внутренними коммуникациями (если есть такое подразделение) и, например, запустить это через них. Или же самим заслать на всех, если полномочия позволяют.

Анкета ушла, народ отвечает в открытой форме на вопросы и набрасывает тезисы. Когда наступил дедлайн, закрываем анкету и переходим к обработке поученных результатов. Здесь придется посидеть подольше, потому как людей много. Убираем дубли, смотрим пересечения ответов большинства и формируем список критериев по приоритетам: сверху тот, про который народ больше всего говорил, снизу менее популярные.

Когда проверку и приоритезацию добили, переносим отдельным списком тезисы в наш файлик, который заполняли по топ менеджерам на предыдущем шаге.

3. Причесываем список критериев

Задача – свести оба списка критериев от основателей/топов и от сотрудников в один финальный.

У нас 2 списка в файлике: от основателей/топов и от сотрудников. Смотрим на пересечения между ними. Оставляем 3-5 критериев от основателей/топов и 3-5 приоритетных от сотрудников. На выходе получаем не более 10 критериев, остальное отсекаем.

Почему 10? На самом деле, лучше оставить 5 штук, потому что потом с ними будет проще работать: внедрять, объяснять, популяризировать. На следующих шагах все покажу.

Короче, в файлике должно остаться на выходе до 10 критериев, которые вы вытащили. Теперь самое время проверить их на прочность.

4. Синхроним со стратегией

Задача – сверить полученный список критериев со стратегией компании и в случае несостыковок подкорректировать.

Берем список, в котором после предыдущего шага осталось максимум 10 критериев и пробуем приложить к своей стратегии (если есть). Спрашиваем себя: “Те критерии, которые у нас получились, соответствуют нашей стратегии? Помогут усилить ее?”. Если какие-то противоречат, то убираем их из списка.

Резюмируем весь алгоритм сборки культуры компании, который мы прошли.

Провели опросы по основателям/топам и по сотрудникам. Свалидировали список критериев и профильтровали его через стратегию. На выходе получили финальные критерии, которые описывают культуру нашей будущей компании. Ну что же…

5. Вуаля!

Поздравляю, образ идеальной культуры компании будущего готов! Вы больше молодцы, можно открывать шампанское, запускать фейерверки и… И нет. Ничего не готово, сделано только полдела. Толку от того, что вы собрали список? Задача же в том, чтобы он работал и помогал нам достигать целей, а для этого его нужно внедрять.

Культура компании: внедрение

Внедрение – это еще один мощный этап, который потребует действий через разные каналы. Мои изыскания и опросы людей из компаний с крепкими культурами привели к следующим базовым направлениям.

найм людей
лидеры мнений
артефакты
активности

Каждый из этих стримов должен быть задействован при внедрении культуры в компании. Отдельно не взлетит.

К сожалению или к счастью, “культура” относится к системным инструментам, ровно как “процессы” и “мотивация”. Системные инструменты влияют на изменения всей системы организации и будут сталкиваться с большим сопротивлением внутри. Именно поэтому необходим комплекс активностей, который протащит изменения.

Давайте коротко разберем каждое направление.

1. Найм людей

Внедряем фильтр в виде нашего списка критериев культуры компании при найме людей. HR-ы и все те, кто ищут себе новых сотрудников должны проверять человека на предмет соответствия культурологическому коду. Это могут быть тестовые задания, интервью с наводящими вопросами или же обсуждение ситуаций, в которых подсвечиваются культурные особенности кандидатов.

Те, кто не подходит под нашу культуру идут на выход.

2. Лидеры мнений

Внутри компании у вас наверняка есть они – “информационные хабы” или лидеры мнений. Это люди, вокруг которых собираются другие. Те, кого слушают, уважают, за кем идут. Необходимо собрать таких и проговорить с ними новые установки культуры. Тот самый список, за который проголосовали когда-то они сами.

Объясните смысл и профит от внедрения культуры, покажите потенциал и попросите распространять эти принципы внутри.

Скажу сразу, что если вы сами не будете верить в то, что написано в списке, то и продать лидерам мнений ничего не сможете. Все покивают головой и просто пойдут заниматься своей повседневной работой. Поэтому хорошенько продумайте, как занести идею в голову народу. Возможно, отдельную систему мотивации под это заложить (как мини бонус KPI за активности).

3. Артефакты

Вот с этим обычно нет никаких проблема. Берем мерч: футболки, свитера, ежедневники и клеим туда наши критерии из списка. В эту же степь ставим критерии на заставки компьютеров, расклеиваем по офису и куда только можно засовываем, чтобы маячили перед глазами у народа.

4. Активности

Очень круто работает, когда слова подкрепляются делом. То есть, весь офис обклеен культурными принципами, лидеры мнений о них говорят и даже показывают пример, в найме тоже более ли менее фильтруются кандидаты, но вот чего-то не хватает… Не хватает движа и прилюдного поощрения соблюдения принципов. Это могут быть какие-то квесты, голосовалки за “Культурного героя”, тимбилдинги, в которых задания связаны с культурными критериями и т.д

Важно при всех наградить тех, кто соответствует принципам, поддерживает их и является примером. Это поможет усилить внедрение среди остальных.

Хорошо, мы столько всего делаем, но где результат? Шикарный вопрос, на который попробую ответить.

Культура: как понять, что сработало

Культура компании – это штука практичная, как мы выяснили, но все же обладающая не измеряемым оттенком. Нет какой-то метрики, которая нам точно скажет: “Сработало!”. Я долго крутил в голове и думал как померить эффект от наших действий и нашел ответ – вернуться в самое начало сборки культуры. Вернее снять восприятие сотрудников До внедрения и После. Логика примерно такая.

Смотрите как это работает:

мы с вами проводили опрос в самом начале
получили финальный список культурных критериев
сделали ряд действий
прошло полгода
делаем повторный опрос (те же вопросы из пункта: “2. Вытаскиваем с сотрудников основные принципы”)
сверяем результаты с первоначальным/финальным списком

Процент совпадения ответов и будет нашей метрикой успеха. То есть, мы увидим насколько реально те принципы, которые мы внедряли, начали работать. Как минимум, упоминают ли их люди или нет.

Полученные результаты позволят нам подумать над тем, можно ли улучшить подход. Добавить новые активности? Убрать старые? И так далее. То есть, на этом путь не заканчивается, это процесс, в котором мы будем работать с циклом “действие-эффект-действие”, усиливая культуру внутри компании.

В целом, внедрение превратилось в замкнутый в хорошем смысле круг, который ускоряет и заряжает систему, но есть нюансы, с которыми вы можете столкнуться.

Культура компании: нюансы

Дам в формате блиц.

Проблема — кто должен тащить культуру внутри? Решение — HR, это их функция. Если не они, то вы, если верите в то, что это поможет компании.
Проблема — что делать с несогласными, которые подрывают культуру? Решение — проститься с ними, потому как они отравят всю систему.
Проблема — как продать наверх тему культуры?

Решение — показать бенчмарки крупных компаний, типа Яндекс, Авито. Подсветить, что культура — это часть HR бренда, которая позволяет понизить стоимость найма, увеличить срок работы сотрудников в компании, усилить фокус на достижение целей, стоит относительно не дорого.
Проблема — что мне делать, если я не верю в культуру? Решение — забить, простите, что занял ваше время.

Со временем

Если вы не бросите развивать культуру, то увидите как будет преображаться система. Часть людей, которые не подойдут под культурный код, система вытеснит. Те, кто синхронизируются с кодом, раскроют свой потенциал и будут тащить еще круче. Клей соединит все уголки компании и вы уже не заметите, как цели станут ближе.

В этом-то и суть культуры: она на первый взгляд незаметна, но держит все намного крепче процессов и указаний. Почему? Потому что работает изнутри, через людей и дает огромную энергию всей компании. Но вот захотите ли вы ее активировать у себя, зависит только от вас.

Оценка компетенций IT специалистов
Постановка задач

Кстати, я уже давно веду авторские семинары по управлению IT продуктами, если интересно, посмотреть их можно тут.

Крутая реклама BMW со Арнольдом Шварценегером и Сальмой Хаек. Если бы они были богами, которые спустились на землю.

Источник: www.alexcouncil.com

Корпоративная культура на предприятии

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано — практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет.

Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе — общение. Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов — хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки.

Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками. Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов.

Месторасположение туалетов можно с точностью определить — по запаху хлорки. У начальников производственных цехов свой особый микроклимат — в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца.

Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается рабочий день рабочих на производстве, так как это тема для отдельной статьи). На верхних этажах заводоуправления находится дирекция.

Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, <перпетуум-мобиле>и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления.

Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться! Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности — одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.

Старые ценности навсегда

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет.

С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений.

Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования.

Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании.

Управлять или не управлять — вот в чем вопрос

Культурой нужно управлять — формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Сейчас этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:

Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы.

Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить — система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать.

Теория формирования корпоративной культуры

Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления (рисунок 1). К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Рис. 1. Система управления.

Рис. 2. Отставание организационной культуры от остальных элементов системы управления.

Практика выращивания корпоративной культуры

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании .

Изменение стиля руководства
делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
четкий контроль конечных результатов работы

На , предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

Изменение системы вознаграждения
вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы
переход от фиксированных окладов к премиальной системе

В компании , разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали : перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям — объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

Обучение
проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

, одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

Новая кадровая политика
подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять
подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

На , производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

Внимание к рабочему окружению
переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки
введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании , производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

Построение системы внутреннегоPR
новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета

На , компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен . Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.

Источник: delovoymir.biz