Выбрать метод управления ИТ-проектами — Kanban, Scrum или Agile — важная задача для любого руководителя. Но важны и детали: как правильно выстроить коммуникацию между сотрудниками, особенно в условиях наступившей тотальной удаленки, какие программы помогут организовывать совещания, обмениваться кодом или следить за ходом выполнения проекта, а также как сохранять мотивацию у сидящих дома разработчиков. «Хайтек» выяснил у руководителей российских ИТ-компаний, как они управляют своими командами, как осуществляется коммуникация между сотрудниками и какие сервисы делают распределение задач проще.
Читайте «Хайтек» в
Как устроены матричные структуры ИТ-компаний
- На верхнем уровне помогает канбан портфеля проектов — доска, на которой в онлайн-формате регулярно синхронизируются задачи по ИТ, бизнесу, проработке проблем и прочим кейсам. Этот инструмент значительно повышает прозрачность, позволяет вовремя находить слабые места, а также выравнивать ожидания всех участников.
- На уровне проектного управления — Big Picture в Jira. Это инструмент для структуризации задач и объединения их в проекты, визуализированные диаграммами Ганта.
- На техническом уровне — описания в виде контрактов по API. Каждый проект перед стартом реализации получает описание, которое команды должны учитывать в рамках производства. Это упрощает коммуникацию на стадии разработки, так как ожидаемый результат описан достаточно четко и понятно.
- На уровне общих коммуникаций мы используем MS Teams как средство видеосвязи и «ТамТам» как мессенджер для кросс-функционального общения. Также взаимодействие сотрудников происходит в корпоративной группе во «ВКонтакте», через почтовые рассылки и реже через физические письма.
Kanban — система разработки, наглядно показывающая, что необходимо производить, когда и сколько. Реализует принцип «точно в срок», способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды, а задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.
Бизнес-модель в цифровом мире
Диаграмма Ганта — тип столбчатых диаграмм, используемый для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту.
Распределение задач происходит с помощью инструментов по планированию и контролю выполнения работ. Что касается сервисов, то можно выделить несколько основных:
● MS Office 365 — отличное облачное решение для основных корпоративных потребностей;
● Jira — для структуризации задач;
● Confluence — база знаний;
● Trello/Miro — доска для Канбана.
Для управления проектами мы используем микс водопада и Agile. Например, Kanban используется как для внутренней работы команды, так и для управления портфелем проектов. Этот инструмент применяется также на уровне топ-менеджмента для внедрения глобальных изменений в компании. При этом для сохранения прогнозируемости и управляемости производства используются классические инструменты с диаграммами Ганта.
Микросервисная архитектура: каждому продукту своя команда
Игорь Калинин, основатель компании TWIN
TWIN использует микросервисную архитектуру, поэтому за развитие, разработку и обслуживание каждого модуля отвечает отдельная команда. Всего у нас есть более 40 микросервисов, среди которых алгоритмы распознавания и синтеза речи, система определения гендерного признака, модули телефонии и логики принятия решений. Над каждым микросервисом работает отдельная команда, но иногда один пул разработчиков ведет сразу несколько проектов.
Всего в штате компании 34 специалиста: большая их часть занимается разработкой, но в команде также есть тестировщики и Scrum-мастера, которые ставят задачи и контролируют их выполнение. В целом, Scrum — один из главных рабочих инструментов, но не единственный. Так, DevOps-команда и часть телефонистов используют Kanban.
Мы стараемся комбинировать разные продукты, чтобы максимально эффективно организовать работу. Для коммуникации в команде используем одновременно и Telegram, и Slack, поскольку там удобно работать с кодом. А переговоры проводим в Google Meet.
В TWIN установлены довольно строгие правила отбора специалистов: отдаем предпочтение разработчикам senior-уровня и редко берем джуниоров. Большая часть команды — 80% — это старшие специалисты. Они же выступают в роли наставников для новичков, благодаря этому новый сотрудник быстрее прокачивает навыки — он одновременно обучается и тут же решает реальные рабочие задачи. Это большой стимул для роста и развития.
Деление на индустрии: точки соприкосновения и неформальное общение
Эдгарс Пузо, генеральный директор Atos в России и СНГ
Мы реализуем переход компании на организационную структуру по индустриям. В процессе перехода было выделено шесть индустрий: финансовые услуги и страхование, здравоохранение, промышленность, государственный сектор, ресурсы и услуги, телекоммуникации и СМИ. Кроме того, в компании развиваются такие технические направления, как Microsoft, SAP, Digital Workplace, Cloud и другие, которые закрепляются в практики. В России формат деления на практики на данный момент находится на фазе становления, но на глобальном уровне он уже успешно работает.
В Atos между командами существует несколько точек соприкосновения. Один раз в квартал проводятся централизованные встречи всей компании под названием Town Hall, где освещаются основные события, новости, результаты совместной работы. Внутри каждой организационной структуры проводятся встречи на уровне менеджмента, на которых обсуждаются последние новости компании. Затем нижестоящие менеджеры должны донести необходимую информацию до остальных сотрудников.
Отдельное внимание мы уделяем неформальному взаимодействию сотрудников. С этой целью в компании регулярно проводятся корпоративы и мероприятия по тимбилдингу. Учитывая большое количество сотрудников (свыше 1 500), сложно организовать устойчивую коммуникацию между командами, но мы находимся в постоянном поиске форматов взаимодействия и успешно применяем их на практике.
Команда WeAreAtos, ответственная за корпоративную культуру, занимается организацией различных конкурсов на платформе для геймификации. Они могут быть как неформальными, так и затрагивать рабочие процессы.
Коммуникация между сотрудниками ведется в MS Teams — это удобный сервис для взаимодействия между сотрудниками во время удаленной работы. У нас есть возможность организовывать видеоконференции, при этом сервис гарантирует простой доступ внешних пользователей для проведения встреч и мероприятий.
Кроме того, мы используем платформу, на которой размещены спейсы по тематикам для удобного поиска необходимой информации и оперативного доступа к новостям компании.
Разнообразие направлений, в которых работает Atos, определяет и разницу в подходах к управлению проектами. То, что может быть эффективно для одной команды, не совсем подходит другой из-за специфики работы.
Каждая команда ориентируется на свои KPI, которые позволяют наиболее точно отслеживать эффективность работы над конкретным проектом. Что касается рабочей деятельности сотрудников, совместно с руководителями выставляются цели на полугодие. Они ставятся по SMART и вносятся в систему, которая помогает отслеживать их выполнение. Стоит отметить, что у каждого из сотрудников есть и индивидуальный план развития, в соответствии с которым ставятся цели на год.
Для мотивации сотрудников существует программа Accolade — система признания внутри компании. Несколько раз в год награждаются сотрудники, которые достигли выдающихся результатов сверх стандартной работы. В программе предусмотрены разные уровни наград в зависимости от достижений: bronze, silver, gold. Иерархия должностей позволяет каждому сотруднику увидеть, в каких направлениях можно расти. А корпоративная культура, включающая в себя мероприятия, конкурсы, призы, а также всевозможные активности на платформе для геймификации, позволяет мотивировать сотрудников на более неформальном уровне.
Agile-команды: свобода принятия решений и открытые синки
Евгения Христолюбская, руководитель направления по работе с сотрудниками «Учи.ру»
У нас матричная структура компании: есть вертикали основных специализаций и гибкие продуктовые команды. Таких команд — около 15.
Подобные Agile-команды состоят в среднем из десяти специалистов из различных профессиональных областей: продакт-менеджеры, аналитики, бэкенд- и фронтенд-разработчики, дизайнеры и тестировщики.
Такие команды обладают достаточной свободой принятия решений и (иногда) собственным бюджетом. Каждая развивает собственный «участок» платформы. Основная коммуникация ведется в почте и в Slack. Когда наша компания перешла на удаленку, мы приобрели платную версию, которая позволяет совершать звонки и хранит всю историю переписки. Для видеозвонков мы используем Zoom и Google Meet.
Кроме того, на удаленке организовывать встречи стало удобнее: коллеги стали доступнее, лучше соблюдается тайминг и даже большие встречи организовывать теперь легко.
Для того, чтобы все команды оставались в контексте того, что происходит в других отделах в компании в целом, мы проводим открытые синки: еженедельно рассказываем о новостях компании на корпоративном портале. Так же мы регулярно берем большие интервью у команд каждого из направлений, где сотрудники все вместе рассказывают о своей команде, проектах и задачах.
Для планирования и отчетности команды используют классические для ИТ-отрасли инструменты Jira, Confluence, Figma и Notion. В компании принято ежеквартальное планирование, и в начале каждого квартала цели и задачи каскадируются от руководителей и вносятся в таск-трекер. Мы не используем трекеры рабочего времени и прочие программы для слежки за сотрудниками.
Особенное внимание в «Учи.ру» мы уделяем мотивации и обучения сотрудников. Для этого используются несколько инструментов:
- Регулярные АМА-сессии для сотрудников на YouTube (AMA, Ask Me Anything, от англ. «спроси меня о чем угодно» — «Хайтек»).
- Обучающие, поддерживающие, развивающие материалы на корпоративном портале.
- Регулярные email-рассылки с рекомендациями и предложениями по досугу и обучению.
- Квизы, фотоконкурсы и онлайн-корпоративы, организация активностей на праздники.
- Митапы в рамках программы #УЧИвУЧИ.
- Еженедельная сводка новостей держит сотрудников в курсе того, что происходит в компании и разных отделах.
Команды с уникальными компетенциями в разных частях страны
Константин Коногорский, заместитель директора по разработке ПО ВИСТ (входит в ГК «Цифра»)
В нашей компании ресурсы сильно разделены по территориальному принципу. У нас есть два крупных отдела в Москве и Кемерове, которые параллельно работают над единым продуктом — АСУ ГТК Карьер. У этих глобальных команд есть руководители территориальных подразделений.
Но в каждое из подразделений входит порядка 15 человек, что много для одного руководителя, так что каждая из этих крупных групп разбита еще на три группы по пять человек. Отдельная маленькая группа способна взять на себя набор полноценных бизнес-задач и выполнять их за спринт. Компетенции этих команд в целом одинаковые.
Также есть команды с уникальными компетенциями: например, команда бортового ПО из шести человек, которые специализируются исключительно на программировании прошивок под «железо». В отдельные команды выделены DevOps и тестировщики, которые централизованно покрывают потребности команд, разрабатывающих основной продукт.
Организовать коммуникацию между командами получилось несложно. Ключевые участники каждой команды работают в компании уже давно. С тех самых пор, когда наша численность была меньше в несколько раз. И эти люди очень хорошо друг с другом знакомы и не имеют никаких препятствий в общении друг с другом, к чему подтягивают и вновь пришедших людей.
То есть команды достаточно самоорганизованы, чтобы не предпринимать грандиозных управленческих действий для организации коммуникации между ними. Но, тем не менее, существуют и периодические встречи руководителей подразделений друг с другом и директором по разработке для синхронизации прогресса по командам глобально. Когда в компании развиты дружеские отношения — проблем с коммуникацией меньше.
Из сервисов для коммуникации мы используем Microsoft Teams, Jira и корпоративную почту. Но на самом деле это просто наши корпоративные инструменты для общения. В действительности же люди пользуются любыми инструментами, через которые им удобно вести коммуникацию.
Для распределения задач между командами и внутри команд мы используем современные Agile-методологии. Команды разработки работают по Scrum, а команды тестирования и DevOps — Kanban, в силу их немногочисленности.
Владельцы продукта готовят задачи для разработки на каждый спринт, и команды разбирают их исходя из приоритетов и доступных ресурсов на грядущий спринт. Все это дело мы ведем в Jira и контролируем при помощи кастомной программы, которая выгружает и агрегирует в централизованном пространстве все необходимые данные из Jira. В результате любой сотрудник любого отдела компании (от уборщицы до генерального директора) в любой момент могут посмотреть, успевает ли разработка в сроки или нет, какая динамика у какой команды из спринта в спринт, кто допустил больше багов и многое другое. Мы строим разработку на принципах полной открытости для всей компании.
Анализом работы команд занимается директор по разработке. Он замечает негативную динамику или критический поток ошибок от какой-либо из команд и обращается за уточнением к руководителям соответствующих подразделений. Как правило, результатом плохой динамики является необходимость предложить сотруднику отпуск или команда переоценивает свои силы.
Источник: hightech.fm
Что такое управление проектами? 8 методологий
Методология — это стандартная последовательность шагов для проведения проекта. Это план, согласно которому под управлением менеджера проект постепенно придет к результату Методологии имеют как плюсы, так и минусы, что является результатам разной направленности каждой из них (какие-то нацелены на результат, какие-то — на скорость).
Наиболее распространенными являются 7 методологий:
- Водопадная модель;
- SCRUM;
- Agile;
- Lean;
- 3 «М»;
- Six Sigma;
- Prince2;
- Kanban.
Выбор конкретной стратегии зависит от особенностей проекта и команды, которая будет над ним работать.
1. Водопадная (каскадная) модель
Водопадная — наиболее старая из существующих. Представлена впервые была в 1970 г. Уинстоном У. Ройсом. Изобретена как ответ на активное развитие области ПО. Является наиболее простой и распространенной. Активно используется в сфере ИТ, а также во многих отраслях (на производстве или строительстве).
Основа модели — поэтапное планирование работы с разбивкой на конкретные задачи. Согласно методике началом считается сбор условий и формирование резолюций, подходов и этапов решения.
Этапы работы последовательны. Начало следующего этапа невозможно, пока не будет завершен предыдущий. Максимально хорошо подходит для отраслей, результатом решения в которых должен быть продукт, предполагающий точные и подробные инструкции.
Сильные и слабые стороны
Главное преимущество — универсальность плана. Почти любой план из реализованных ранее проектов может быть с небольшими корректировками применен к новой задаче.
Для реализации требуется унифированная документация, что облегчает работу сотрудникам. В случае увольнения новый персонал может продолжать работать с поддержкой имеющейся документации. Важным преимуществом является усиленный надзор за качеством каждого этапа.
Недостаток — «узкость». Требуется. чтобы после утверждения этапы оставались без изменений. В случае расширения масштабов проекта план не способен адаптироваться.
Применение
Водопадная модель делает реализацию схожих проектов более простой. Подходит для промышленности, строительства, производства; применима к проектам с четкими сроками и малым количеством ошибок.
2. Agile
Agile — это способ обхода недостатков водопадной модели. Концепции используются уже давно, но полноценно методика представлена в 2001 г. «Agile Manifesto». Разрабатывалась как альтернатива тяжелым, опирающимся на большой объем документации, моделям.
Основной фокус — на требующих скорости и гибкости проектах. Гибкость основана на краткосрочных рывках по достижению конкретной цели. а также на высокой стеепени сотрудничества.
Основной принцип: люди, работающий продукт, взаимодействие с заказчиком и гибкость важнее, чем процессы, документация, согласование условий контракта и следование плану.
Сильные и слабые стороны
Обеспечивает высокую гибкость. Но реализация сильно зависит от нужд проекта.
Основной плюс — позволяет проводить переоценку в процессе работы, а также осуществлять сотрудничество. Поддерживая постоянные изменения, Agile свободна для экспериментов. Хорошо подходит для креативных и инновационных проектов из-за быстрого цикла, постоянной обратной связи и высокой производительности.
Недостатки: отсутствие зафиксированного плана, сложности финансового контроля, перебои в планировании.
Применение
Используется в маркетинге, строительстве, разработке и производстве, автомобильной промышленности. Внимательно относится к росту и развитию рынка.
3. Scrum
Основана на двухнедельных — тридцатидневных спринтах. Акцент — на команде. Во время спринта участники в течение 15 минут общаются для пересмотра результатов.
Цель подхода — не допустить переутомления и снижения креативности.
Сильные и слабые стороны
Управление таким проектом и коммуникации в нем облегчены. Подход базируется на совершенствовании и постоянной оптимизации.
Применение
Scrum подходит небольшим командам, работающим в условиях меняющегося окружения. Полезен в юриспруденции, дизайне продукта. Отрасли, ориентирующиеся на стабильность и повторение, метод использовать не смогут.
4. Lean
На производстве Toyota в 1950-х гг. был использован принцип экономного производства. Цель: максимально увеличить ценность путем устранения и улучшения сторонних процессов и операций.
Подходит как для управления проектами, так и для оптимизации бизнес процессов.
5. ТРИ «M»
Методика касается ценностей и принципов, а не строгих методологий.
- Muda (потери) — определяется 7 потерь, нуждающихся в устранении. Это может быть как перепроизводство, так и чрезмерные затраты на транспортировку продукции;
- Mura (нерегулярность) — это оптимизация процессов путем уменьшения накладных расходов и устранения отклонений;
- Muri (напряжение) — устранение стресса и переутомления сотрудников.
Сильные и слабые стороны
Ориентация на потребителя, снижение перепроизводства и перегрузки, повышение качества, планирование и сотрудничество требуют тщательного пересмотра рабочего процесса. Компаниям в состоянии глобальных изменений стоит его избегать, так как потребуются большие финансовые вложения.
Применение
Подходит для долгосрочных проектов, где четко рассчитаны сроки и низкие риски. Применим в пищевой промышленности, здравоохранении, производстве.
6. Kanban
Большой акцент делается на визуальную часть процесса разработки. Путём визуализации сигналами выявляются узкие места, мешающие повышению выработки:
- Доска, отображающая этапы управления и разработки.
- Карты каждого объекта и задания, отражающие сотрудничество, и предоставляющие максимальные данные (статусы, сроки).
- Дорожки — способ классификации поставленных задач. Имеют горизонтальный вид и потоки.
Сильные и слабые стороны
Метод помогает повышению производительности и дает руководителю возможность расставлять приоритеты и контролировать нагрузку.
Простая для понимания, Канбан позволяет командам быстрее подстраиваться под изменения.
Недостатком являются сложности в обслуживании доски и инструментов. Плохая обратная связь может усложнить рабочий процесс.
Применение
Подходит для реализации проектов с известными этапами работы, мониторинга срочных задач. Будет полезна организациям, зависимым от выполнения разноплановых заданий.
7. PRINCE2
PRINCE2 путают с PMBOK PMI (Project Management Body of Knowledge), но это — отдельный метод, созданный в правительстве Великобритании.
Основана на водопадной модели. Делит проект на части, с четко определенными входами и выходами. Каждый этап детально спланирован, любая неопределенность устраняется подробным описанием ролей, обязанностей, поставок.
Состоит из 7 процессов с четкой детализацией: старт, руководство, инициация, контроль, координация, управление границами, закрытие проекта.
Сильные и слабые стороны
Позволяет руководству и команде глубже контролировать персонал, производство, затраты, расход ресурсов. Четко устанавливает роли, облегчая управление. Адаптируется под разные проекты.
Недостатком является отсутствие гибкости.
Применение
Обеспечивая четкую организацию и тщательное планирование, применима для масштабных мероприятий. Для маленьких компаний, работающих в среде постоянных изменений, будет недостаточно гибкой.
8. Six Sigma
Появилась как результат сокращения бракованной продукции на производстве Моторолла в 1980-х гг. Основана на данных. Требует высокого инженерного опыта, статистики, эмпирического анализа.
Сильные и слабые стороны
Детализированное описание процессов может устранять или снижать ошибки. Позволяет достигать высокого уровня удовлетворенности, снижения отходов, гибкого ценообразования.
Недостатком является широкий охват деятельности. Любые просрочки негативно сказываются на производительности, а бюрократические вопросы ведут к нарушению временных рамок.
Применение
Применима в крупных организациях. Boeing, General Electriс и Toshiba повышают таким способом качество продукции. Мелкие компании от большого объема данных могут пострадать.
Цели управления проектами
Ключевые цели, преследуемые управлением проектами, неизменны для любого вида компаний.
- Осуществление эффективного управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами при ограниченном времени и стоимости.
- Оптимизация затрат для снижения себестоимости продукции;
- Уменьшение сроков разработки и производства путем рационализации выполнения проекта.
- Привлечение сторонних инвестиций.
- Развитие и активное использование научно-технической базы компании.
- Увеличение оплаты труда и вовлеченности сотрудников для получения высококачественного продукта.
- Сокращение управленческого аппарата компании путем увеличения его гибкости и оперативности.
- Использование современных технологий и решений для повышения стратегического, тактического, оперативного управления.
- Внедрение современных технологий для увеличения конкурентоспособности.
Project Manager: профессиональное управление проектами
Project Manager, менеджер проекта или продакт менеджер — это руководитель, основной задачей которого является контроль всех этапов реализации проекта.
Основная обязанность — реализовать проект в срок с использованием выделенных ресурсов. Организация работы, подбор команды, разработка плана, обеспечение обратной связи, контроль качества — обязанности PMa.
Задачи делятся на стратегические и тактические.
Тактические — решение ежедневных вопросов и устранение сложностей.
Стратегические — координация работы команды для достижения цели проекта.
Плюсы работы проектного менеджмента
В результате того, что вся работа разбита на четкие этапы, следить за выполнением которых проще и удобнее, проектный менеджмент имеет ряд преимуществ.
- Увеличение качества предоставления услуг и сервисов.
- Рост удовлетворенности клиентов.
- Повышение квалификации команды.
- Приобретение конкурентных преимуществ.
- Появление возможности расширения сервиса.
- Рост гибкости.
- Увеличение производства товаров и услуг за единицу времени.
Используя проектный подход компания имеет возможность отслеживать изменения, которые необходимо совершить для улучшения показателей нового проекта, что ведет к повышению эффективности о очевидной финансовой выгоде.
Недостатки работы проектного менеджмента
Несмотря на очевидные преимущества, такой подход имеет ряд недостатков.
1. Высокая стоимость, отсутствие ROI.
2. Усложнение простых проектов (в случае, когда выбрана неверная методология).
3. Отсутствие реальных результатов из-за смещения акцента к статусу этапов.
Выбор верной стратегии
Для понимания необходимости выбора той или другой методологии необходимо сформулировать требования. В зависимости от требований, характеристик, необходимого функционала и сценариев проектное решение может либо навредить организации, либо решить поставленные перед командой задачи.
Источник: synergy.ru