Бизнес модель стартапа это

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Токарев Борис Евгеньевич

Проанализированы современные концепции бизнес-моделей . Проведено сравни-тельное исследование моделей бизнеса стартапов . Проведен анализ нескольких вариантов бизнес-моделей . Изучены особенности их применения, а также сильные стороны и недо-статки. Показаны варианты реализации моделей бизнеса для нового продукта и для инно-вационного. Определены особенности моделей в применении к стартапам инновационных продуктов . Выявлены специфические свойства стартапа инноваций, требующих многократ-ной доработки продукта и поиска стратегии его развития. Предложена авторская модель стартапа инновационных продуктов , содержащая петлю обратной связи.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Токарев Борис Евгеньевич

Маркетинг посевной стадии стартапа инновации
Маркетинг разработки инновационного продукта: поиск совершенства
Маркетинг начальной стадии коммерциализации инновационного продукта
Концепция многоуровневого маркетинга инновационного стартапа
Разработка инновационной бизнес-модели государственного франчайзинга

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

INNOVATIVE PRODUCT STARTUP BUSINESS MODEL

The business models modern concepts have been analyzed. The comparative study of startups business models conduct. The analysis of business models study for several options. Features of their application are studied, as well as their strengths and weaknesses. It is shown variants of business models realization for a new product and for innovative. The features in application to startups of innovative products models are dened.

The specic properties of startup innovations that require multiple product redevelopment and search for strategy progress are revealed. The author’s model of innovative products startup containing a feedback loop is oered.

Текст научной работы на тему «Модель бизнеса стартапа инновационного продукта»

УДК 33S.l JEL M3l

Токарев Борис Евгеньевич

Candidate of Economic Sciences, State University of Management, Moscow

МОДЕЛЬ БИЗНЕСА СТАРТАПА ИННОВАЦИОННОГО ПРОДУКТА

Аннотация. Проанализированы современные концепции бизнес-моделей. Проведено сравнительное исследование моделей бизнеса стартапов. Проведен анализ нескольких вариантов бизнес-моделей. Изучены особенности их применения, а также сильные стороны и недостатки. Показаны варианты реализации моделей бизнеса для нового продукта и для инновационного.

Определены особенности моделей в применении к стартапам инновационных продуктов. Выявлены специфические свойства стартапа инноваций, требующих многократной доработки продукта и поиска стратегии его развития. Предложена авторская модель стартапа инновационных продуктов, содержащая петлю обратной связи. Ключевые слова: инновационный продукт, маркетинг инноваций, бизнес-модель, стартап, торговля.

INNOVATIVE PRODUCT STARTUP BUSINESS MODEL

Abstract. The business models modern concepts have been analyzed. The comparative study of startups business models conduct. The analysis of business models study for several options. Features of their application are studied, as well as their strengths and weaknesses. It is shown variants of business models realization for a new product and for innovative. The features in application to startups of innovative products models are defined.

The specific properties of startup innovations that require multiple product redevelopment and search for strategy progress are revealed. The author’s model of innovative products startup containing a feedback loop is offered.

Keywords: innovative product, marketing of innovation, business model, startup, trading.

В ранее опубликованных материалах проанализирована работа на «посевной» стадии подготовки стартапа инновационного продукта [7; 8]. Кроме маркетинга, компания вынуждена осуществлять в этот период времени мероприятия по поиску финансирования, выбор потенциальных партнеров, подготовку производственной площадки, подбор персонала, каналов продаж и другие. Такие действия принято формализовывать в виде модели бизнеса, соответствующей возможностям компании и реалиям рынка.

Бизнес-модель стартапа представляет способ реализации стратегии формирования потребительской ценности, а также способ извлечения доходов от продаж. В случае инновационной компании, готовящей стартап продаж, для нее бизнес-моделью будет то, как сможет реализоваться стратегия коммерциализации инновационного продукта. На стадии первых продаж продукт еще «сырой», в виде MVP (от англ. minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт), но он по ходу приобретения практического опыта компанией улучшается, устраняются «детские болячки», продукт наполняется необходимым функционалом, избавляясь от невостребованных потребителями свойств [1].

Одна из наиболее понятных по применению бизнес-моделей описана в работе А. Остервальдера и И. Пи-нье, вид которой приведен на рис. 1.

Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты

Ключевые ресурсы Каналы сбыта

Структура издержек Потоки поступления доходов

Рис. 1. Бизнес-модель по А. Остервальдеру и И. Пинье

Модель представляет собой совмещение структуры затрат на создание продукта (левая половина рис. 1) и источники поступления доходов (правая, см. рис.1). В центре рис. 1 расположена потребительская ценность, определяющая, что и кому будет предлагаться. В правой части модели находятся маркетинговые

инструменты реализации продаж, а в левой — комплекс умений и возможностей, необходимых для реализации задуманного. Это понятная и прозрачная модель. Однако по какой-то причине в ней отсутствует важный элемент комплекса маркетинга — цена продукта.

Э. Маурья внес некоторые вполне обоснованные изменения в эту бизнес-модель. Он предложил решение под названием «рациональный шаблон», lean canvas (рис. 2) [12].

Проблема Решение Уникальное предложение Скрытое пр еимущество Сегменты покупателей

Рис. 2. Бизнес-модель (Lean Canvas) Эша Mаурья

В правой части модели Маурья заменил раздел «коммуникации» на «скрытое преимущество», обозначающее свойства продукта, которые затруднительно скопировать конкурентами. В левой же автор ввел в рассмотрение факторы: определение проблемы потребителя и способ решения проблем в предлагаемом продукте, сопровождаемые метриками для измерения оценки степени решения продуктом проблем потребителя. Метрики являются инструментом измерения процессов, а также используются для распознавания значимых моментов в жизненном цикле потребителя [11].

Таким образом, вся модель структурно разделена на две части: левая — продукт, а правая — рынок. Маурья использует для анализа три типа рисков: продуктовые, рыночные и клиентские. Имея схожую с предложенной моделью Остервальдера структуру, Маурья изменил левую часть, полностью отдав ее разработке «правильного» продукта.

Развитие бизнес-модели для инноваций реализовано в работе Н. Ферра и Дж. Даера [9]. Структурно она мало чем отличается от модели Остервальдера. Но отметим очень важный момент, появившийся в ней — ценообразование, которое располагается в центре модели непосредственно рядом с ценностным предложением.

Крайне важный фактор цены играет огромную роль в провале или успехе стартапа инноваций. Наибольшие проблемы ценообразования имеются на этапе стартапа, поскольку происходит внутренняя борьба двух противоположных тенденций. С одной стороны, стремление предпринимателя совместно с инвесторами побыстрее вернуть вложенные финансы, а с другой — наличие объективных законов эластичности спроса: выше цена — меньше продаж.

Оригинальный подход ценообразования на инновацию предложили М. Рамануджам и Г. Таке, сотрудники консалтинговой компании Simon-Kucher Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 616 с.

2. Бланк, С. Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов / С. Бланк; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 368 с.

3. Мур, Дж. Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-продуктов массовому потребителю / Пер. с англ. — М.: Изд. Дом Вильямс, 2006. — 368 с.

4. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и инноватора / А. Остервальдер, И. Пинье; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.

5. Рамануджам, М. Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены. / М. Рамануджам, Г. Таке. — Пер. с англ. — М.: ООО Библос, 2017. — 346 с.

6. Рис, Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели / Эрик Рис; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 255 с.

7. Токарев, Б. Е. Маркетинг посевной стадии стартапа инновации // Вестник Университета. — 2018. — № 2. — С. 36-42.

8. Токарев, Б. Е. Маркетинг разработки инновационного продукта: поиск совершенства // Вестник Университета. — 2018. -№ 5. — С. 42-47.

9. Ферр, Н. Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google / Н. Ферр, Дж. Даер, К. М. Кристенсен: пер. с англ. — М.: Эксмо, 2017. — 304 с.

10. Энтони, С. Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта / С. Энтони, М. Джонсон, Дж. Синфолд, Э. Олтман; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011. — 346 с.

11. Ash Maurya. Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth / — Portfolio/Penguin, 2016. — 290 p.

12. Ash Maurya. Running Lean. Iterate from plan A to f Plan that works. — O’Reilly, 2012. — 240 p.

1. Blank S. Chetyre shaga k ozareniyu [Four steps to the Epiphany]. Al’pina Pablisher, 2014, p. 368.

2. Blank S., Dorf B. Startap: nastol’naya kniga osnovatelya [Startup: Handbook of founder]. Al’pina Publisher, 2013, p. 616.

3. Mur Dzh. Preodolenie propasti: marketing i prodazha hajtek-produktov massovomu potrebitelyu [Bridging the chasm: marketing and selling high-tech products to mass consumer]. Izd. Dom Vil’yams, 2006, p. 368.

4. Osterval’der A. Postroenie biznes-modelej: Nastol’naya kniga stratega i innovatora [Business models development: Handbook for strategist and innovator]. Al’pina Pablisher, 2012, p. 288.

5. Ramanudzham M., Take G. Monetizaciya innovacij. Kak uspeshnye kompanii sozdayut produkt vokrug ceny. [Monetization of innovations]. Biblos, 2017, p. 346.

6. Ris Eh. Biznes s nulya: Metod Lean Startup dlya bystrogo testirovaniya idej i vybora biznes-modeli [Business from scratch: the Lean Startup Method to quickly test ideas and business models]. Al’pina Pablisher, 2016, p. 255.

7. Tokarev B. E. Marketing posevnoj stadii startapa innovacii [Marketing of seed stage innovation startup]. Vestnik Universiteta, 2018, I. 2, pp. 36-42.

8. Tokarev B. E. Marketing razrabotki innovacionnogo produkta: poisk sovershenstva [Marketing of innovative product development: the perfection search] Vestnik Universiteta, 2018, I. 5, pp. 42-47.

9. Ferr N. Sozdavaya innovacii. Kreativnye metody ot Netflix, Amazon i Google [Creating innovations. Creative methods from Netflix, Amazon, and Google]. Eksmo, 2017, p. 304.

10. Entoni S. Rukovodstvo innovatora: Kak vyjti na novyh potrebitelej za schet uproshcheniya i udeshevleniya produkta [Innovator’s guide]. Al’pina Pablisherz: Izdatel’stvo Yurajt, 2011, p. 346.

11. Ash Maurya. Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth/ — Portfolio/Penguin, 2016. 290 p.

12. Ash Maurya. Running Lean. Iterate from plan A to f Plan that works. O’Reilly, 2012. 240 p.

Источник: cyberleninka.ru

Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

• В чем уникальность продукта/сервиса?
• Какие проблемы/потребности он решает?
• Какие ресурсы нужны для реализации?
• Кто будет ключевыми партнерами?
• Каковы каналы для продвижения и распространения?
• Каковы будут расходы?
• Как планируется зарабатывать?
• Где и когда брать инвестиции?
• Кто является целевой аудиторией?

Проблема -> идея -> решение

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны. [1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность. [2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Ресурсы, партнеры и каналы

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов.

Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Расходы, доходы и инвестиции

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Целевая аудитория

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

• Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
• Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
• Настольная книга стартапера — Running Lean.

Теория и практика

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике.

Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.

Ссылки

Все статьи серии

1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию

Источник: habr.com

Бизнес модель стартапа это

Бизнес-модель для стартапа — это фундамент, на котором возводится проект. Есть две основные классификации бизнес-моделей: по типу клиентов и по способу получения прибыли.

Во время создания стартапа Postoplan с первой классификацией бизнес-модели все было предельно ясно: я пришел к идее запуска платформы как потребитель, когда не нашел для себя выгодных условий на высококонкурентном рынке сервисов по автоматизации маркетинга в соцсетях. Я знал, для кого делаю продукт, целевыми клиентами были малый бизнес, предприниматели и самозанятые.

Чтобы определить, как стартап будет приносить прибыль, я протестировал пятнадцать платформ в своей тематике, опросил более пятидесяти бизнесменов в области маркетинга и выяснил, за что пользователю будет удобно платить, а за что — нет, где у существующих игроков рынка был излишек функций, а где — недостаток.

Я выбрал модель монетизации, которая по результатам опросов и анализа была максимально выгодной для пользователей и уникальной в сравнении с моделями конкурентов, но результат ее использования значительно отличался от моих ожиданий.

Шаг 1. Определить, чьи проблемы вы решаете своим продуктом

Выделяют несколько основных вариантов бизнес-моделей по типу целевых потребителей:

RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.

• B2B — Business to Business: конечный потребитель — предприниматель, а не частное лицо;
• B2C — Business to Customer: продвижение продуктов или услуг напрямую их потребителю;
• B2G — Business to Government: услуги или товары производят для реализации государству.

Если говорить только о e-commerce, то российский B2B отстает от B2C по темпам развития. Хотя точный объем рынка B2B неизвестен, мы понимаем одно: от совокупного оборота продаж в этом сегменте всего 4-6% пришлось на онлайн-торговлю в 2020 году. В то же время B2C показал взрывной рост: количество онлайн-заказов увеличилось на 78%.

Следующие форматы встречаются реже:

• C2C — Consumer to Consumer: иногда называют P2P — person-to-person, модель актуальна при взаимодействии физических лиц друг с другом. К этому типу относятся приложения для знакомств, сайты для продажи личных вещей («Юла» и «Авито»), площадки для поиска арендодателей;
• C2B — Consumer to Business: здесь потребитель сам предлагает предпринимателю оплату продукта или услуги. Примером служит набирающая популярность система донатов. При ней пользователь платит деньги за контент (аудио, видео или текстовый), самостоятельно выбирая размер взноса.
• C2G — Consumer to Government и G2C — Government to Consumer. C2G подразумевает возможность гражданина обратиться к правительству со своей потребностью (платформа «Активный гражданин»). Модель G2C работает в обратном направлении, позволяя пользователю получать информацию от правительства (портал Госуслуг).

Отмечу, что в 2020 году активно развивался сегмент C2C. Количество продаж между частными лицами через интернет увеличилось на 87%.

Еще одна тенденция — становление новой модели D2C, Direct-to-Consumer, где производитель поставляет товар или услугу покупателю, минуя оптовиков, дистрибьюторов и ритейлеров. В 2020 году по этой системе было совершено 10-15% онлайн-продаж в России.

Шаг 2. Решить, как вы будете зарабатывать на своем продукте

Если не знаешь, как стартап будет приносить прибыль — в 90% случаях ничего не выйдет, в редких 10% успеха причина тому — гениальность или случайность. Чтобы контролировать данный процесс, на эти 10% полагаться нельзя.

По способу получения прибыли бизнес-модели делят на множество категорий, которые могут пересекаться между собой, рассмотрим основные:

• F2P — Free to play: часто используется для монетизации компьютерных игр. Пользователь играет бесплатно, но оплачивает прокачку персонажа, оружия, автомобиля и другие бонусы;
• Freemium — Free + Premium: базовая версия предоставляется бесплатно, а зарабатывает компания на расширенной. Мы выбрали такой вариант для Postoplan;
• Pay-per-use: чаще используют операторы связи и интернет—провайдеры, в рамках этой модели потребитель платит за время пользования услугой.
• PaaS — Platform as a Service: применим к облачным ресурсам, благодаря которым пользователь получает доступ к платформе (как в Microsoft Azure);
• SaaS — Software as a Service: позволяет клиенту использовать онлайн-сервис, не скачивая программ и приложений. Именно так можно создавать визуальный контент в Canva. Мы тоже выбрали именно эту модель в дополнение к Freemium, чтобы сэкономить время и ресурсы пользователя;

Некоторые модели более характерны для бизнеса, ориентированного на офлайн-продажи или услуги. Например, формат аренды. Его примерами являются каршеринг или сервис проката свадебных платьев. Другой пример — модель самообслуживания, популярная в супермаркетах и ресторанах быстрого питания. В этом случае цена на продукт снижается благодаря экономии на персонале.

Франчайзинг тоже можно назвать офлайн-моделью, которая хорошо подходит для ресторанной сферы и для сетей магазинов. Франчайзер продает франчайзи возможность использовать его бренд и все связанные с ним наработки.

Иные модели успешно используются и в онлайн-, и в офлайн-формате. К ним относится модель аукциона, при которой цену продукта определяет покупатель, предложивший наибольшую ставку. Это распространенная схема для реализации произведений искусства (Sotheby’s, Christie’s).

Одной из самых перспективных бизнес-моделей эксперты называют подписочную, когда клиент получает товар или услугу с определенной регулярностью. Например, можно подписаться на еженедельный клининг, на журнал или на здоровые завтраки. 70% предпринимателей считают, что за этим форматом будущее маркетинга.

Еще одна модель — краудфандинг, которую можно назвать сравнительно молодой. Глобальный рынок этого сегмента достиг показателя в 12270 млн долларов за 2019 год, согласно данным QY Research.

Самой универсальной можно назвать модель Айкидо. В том или ином объеме ею пользовались все успешные компании. Она заключается в том, что предприниматели стремятся избежать конкуренции, предлагая принципиально иной продукт или услугу. Так появился Ford T — первое массовое авто. До этого автомобили производили только на заказ.

Шаг 3. Взболтать и смешивать

Необязательно использовать бизнес-модель в чистом виде, возможны различные комбинации. Так мы создавали Postoplan — сервис автоматизации маркетинга в соцсетях и мессенджерах с опорой на два формата: SaaS и Freemium.

Популярный вариант сочетания этих двух бизнес-моделей также используют компании Slack и Trello. Конкретно в нашей нише мы отличаемся от конкурентов: бесплатной подпиской пользователь может пользоваться без ограничений по времени или в течение недели тестировать премиум-функционал.

Проанализируйте своих конкурентов, найдите то, чего еще не предложили они, но потенциально могло бы улучшить качество сервиса для вашего пользователя. Не всегда то, что не используют крупные игроки рынка, нерентабельно.

Шаг 4. Учиться на ошибках и совершенствовать модель в процессе

Когда вы выбираете модель для стартапа, вы не подписываете себе приговор, а оставляете пространство для эксперимента: то, что работает недостаточно эффективно, важно менять.

В бета-версии при запуске Postoplan в конце 2019 года мы предлагали пользователям приобретать аккаунты поштучно. Такой формат был удобен для тех, кому нужно несколько аккаунтов. Наши конкуренты тем временем имели минимальные пакеты, приобретая которые, пользователь переплачивал за количество.

Вместо того, чтобы повысить выгоду предлагаемых услуг в сегменте автоматизации маркетинга, мы получили дополнительную нагрузку на службу поддержки и множественные возвраты.

Наши пользователи настолько привыкли к пакетам в других сервисах, не вчитывались в условия, приобретали первый тариф на сайте, а потом на практике понимали, что он рассчитан на один аккаунт.

Наши условия были уникальными, но привычки пользователей оказались сильнее. В итоге мы перешли к стандартной модели монетизации, после введения пакетной системы прибыль выросла на 20%.

Этот опыт показал, что важно учитывать не только обратную связь пользователей и результаты опросов фокус-групп, которые демонстрировали позитив в отношении выбранной модели монетизации, но и тщательно анализировать сами действия пользователей, смотреть на статистику и не бояться что-то менять.

Чек-лист по выбору бизнес-модели:

• 1. Проанализируйте ключевых игроков в своей нише на российском и международных рынках:
• Кто их целевая аудитория?
• Какую модель монетизации используют?
• Что особенного дает клиенту их сервис?
• 2. Определите целевую аудиторию продукта и проведите опрос с представителями своей ЦА. Три вопроса, которые я задавал владельцам бизнеса при создании Postoplan:
• Что вас не устраивает в сервисах, представленных на рынке?
• Что бы вы хотели добавить?
• Что вам нравится в сервисе, которым вы пользуетесь сегодня?
• 3. Выберите модель монетизации, смело соединяйте несколько моделей, если видите потенциал в этом миксе.
• 4. Ответьте на вопрос: «Является ли получившаяся бизнес-модель масштабируемой?»
• Масштабируемость стартапов сегодня является скорее необходимостью, нежели выбором. Если ответ отрицательный — подумайте, как ее изменить. Если же положительный — удачного запуска!

Фото на обложке: unsplash.com

Источник: rb.ru