«Эксмо» — это универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. Каждый год издательство выпускает порядка 80 миллионов книг. Авторский портфель издательства насчитывает около 8 000 имен. Каждая седьмая книга в России — это книга, изданная «Эксмо».
Среди серий издательства: остросюжетная литература, сентиментальная проза, современная проза и классическая литература, отечественная и зарубежная фантастика. Здесь вы найдете огромный выбор интересных книг на любой вкус!
Бизнес. Как это работает в России
«Эксмо» — это универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. Каждый год издательство выпускает порядка 80 миллионов книг. Авторский портфель издательства насчитывает около 8 000 имен. Каждая седьмая книга в России — это книга, изданная «Эксмо».
Среди серий издательства: остросюжетная литература, сентиментальная проза, современная проза и классическая литература, отечественная и зарубежная фантастика. Здесь вы найдете огромный выбор интересных книг на любой вкус!
«Бизнес по-русски или Как я чинил кран»
Бизнес. Как это работает в России Бизнес. Как это работает в России
Бизнес. Как это работает в России
Источник: www.labirint.ru
Бизнес по-русски: как это работает
Герои российского бизнеса — так называют тех, кто в переломные 90-ые придумал, создал и удержал свой бизнес на плаву. Но этого оказалось мало. Хлынувшие в страну технологии и западное мышление вытесняли практически любую, казавшуюся еще вчера стабильной идею заработка. Оказалось, что деньги не работают, если не суметь сделать их двигателем развития идеи, человека, технологии.
Всего двадцать лет понадобилось России, чтобы занять третье место в мире по стартапам. Наиболее привлекательными для инвестиций оказались сектор информационно-коммуникационных технологий, энергетика и энергосбережение, транспорт и биотехнологии. К тому же такой рейтинг подкреплен еще и содержательностью самих проектов, т. е. ориентацией на получение серьезных результатов в экономике. От 30 до 40 процентов мирового рынка внедрённых идей в сфере интеллектуального ПО и технологий ресурсосбережения держит «русская группа новаторов».
Лицо российского высокотехнологичного бизнеса все время молодеет. Атака технологий провоцирует ускорение мышления. Предприимчив тот, кто уже сегодня может видеть место своего бизнес хотя бы через год. Сергей Хитров, студент — долларовый миллионер. Дважды лауреат президентской премии «Талантливая молодежь» в номинации «Предпринимательство».
Будучи еще первокурсником Сергей увлекся направлением интернет-рекламы, на его счету более 40 побед в конкурсах стартапов и бизнес-проектов на российском и зарубежном уровне.
Сегодня Хитров основатель и генеральный директор Группы компаний Adwad Group. В 19 лет он заработал первый миллион рублей, а в 20 — первый миллион долларов. Несмотря на финансовый взлет Сергей Хитров решил продолжить образование, став студентом магистратуры университета «Синергия», известного образовательными программами для предпринимателей. «Это рост — без образования невозможно развитие меня как предпринимателя. Я, конечно, выбрал университет, где преподают настоящие опытные практики».
Смешно о бизнесе! Бизнес по-русски. 1 сезон. 1 серия
Уже двадцать лет «Синергия» подтверждает статус высокотехнологичного ВУЗа, который не только развивается, но и старается соответствовать запросам бизнеса.
Эксперты констатируют снижение инвестиций в стартапы, что справедливо объясняется цикличностью работы самих инвестиционных фондов. Если 2012 стал пиковым по количеству сделок, то в последующие 2-3 года оборот контрактов существенно замедлился. Эта статистика никак не пугает российских разработчиков, количество проектов растет, но вместе с ней и конкуренция за продажу стартапов. Превратить идею в бизнес — вот главная задача курса «Синергия Стартап». Интенсивный практикум научит не только тому, как запустить бизнес, но и как уже через месяц получить первую прибыль.
Еще один продукт Университета — «Синергия Акселератор» — помогает вывести уже работающий бизнес на новый этап развития, придать ему новую, «реактивную» энергетику ускорения. Слушатели «Акселератора» — уже состоявшиеся предприниматели – получают знания, основанные на самом передовом практическом опыте от тех, кто уже не раз совершал настоящие прорывы в различных сферах бизнеса. . Исполнительный директор университета «Синергия» Вадим Лобов подчеркивает: «Мы разработали такой проект, потому что стагнация бизнеса явление частое. Сама по себе замершая прибыль — уже симптом. Учебная программа действует на клиента не только как мозговой штурм, мы говорим о гарантированном увеличении оборота в течение пяти месяцев».
5 октября в Vegas City Holl состоится первый предпринимательский форум «Герои российского бизнеса». Невыдуманные истории успеха, уроки поражений, а главное — живые легенды предпринимательства, которые сами расскажут об эффективном бизнесе в России. О своем опыте, о своих рецептах успеха, о том, что надо делать сегодня и завтра – расскажут те, кто смог не просто выжить и сохранить бизнес, но и эффективно его развить в самые успешные российские бизнес-проекты: Президент Макдоналдс в России и Восточной Европе Хамзат Хасбулатов, основатель Вимм Билль Данн Давид Якобашвили, основатель крупнейшей российской косметической компании Faberlic Алексей Нечаев и другие известнейшие российские предприниматели.
В. Лобов отмечает, что форум является логическим проявлением всех этих востребованных образовательных программ: «Мы не только реагируем на чувствительность рынка, хотим, чтобы наши выпускники были успешными и благодарными встрече здесь, в «Синергии». Поэтому и собираем всех думающих людей на форум предпринимателей «Герои российского бизнеса». Мы считаем, что этот Форум станет для тех, кто хочет быть успешным в бизнесе, мощным мотиватором продолжать работать, а также источником ценнейших практических советов – как это делать успешно».
Источник: expert.ru
«Сейчас такое время, что главное — выжить»: как руководителям и маркетологам взять себя в руки, чтобы продолжать работу
Roistat поговорил с управленцами, маркетологами и HR-специалистами digital-рынка: выяснили, какие настроения прямо сейчас царят в командах, как руководителям удаётся сохранять холодный рассудок, поддерживать сотрудников и превращать «жопу» в «микрожопку».
2591 просмотров
Маркетинг: тестируем гипотезы и делаем упор на быстрый результат
– Маркетинг в 2022 штормит, ни у кого нет чёткого понимания, что будет завтра. Как приспособиться к переменчивой ситуации?
Александр Чижов
Директор рекламного агентства «Студия Чижова»
В целом, маркетинг не особо-то и штормит. Был «ураган», который прошёл в феврале-марте. Всё, что мог, — посносил, перевернул и разбил. Дальше мы уже в «штиль» — разгребаем последствия и учимся жить в новых условиях.
Стратегии продвижения проектов строим, исходя из ситуации на рынке SMM:
- Instagram и Facebook* останутся под «недоблокировкой» и сохранят свои 50-60% аудитории, поэтому там можно продвигаться через блогеров;
- в основе продвижения будет «ВКонтакте» с мессенджер-маркетингом и Telegram.
Паша Молянов
Руководитель агентства «Сделаем»
Делайте упор на то, что приносит быстрый результат. Например, основной рекламный бюджет направляйте на перформанс, привлечение людей в воронки продаж, лидогенерящие каналы. А на пиар и прочие активности, эффект от которых тяжело посчитать, бюджет можно снизить. Этот вариант подойдёт компаниям с небольшим бюджетом на маркетинг. Сейчас такое время, что главное — выжить.
Если компания большая, есть деньги на эксперименты и желание инвестировать в бренд — можно особо ничего не менять.
Герман Гаврилов
Сооснователь маркетинговой платформы и сквозной аналитики Roistat
Прекрасно, что маркетинг штормит! В этой ситуации рынок показывает, кто — настоящий маркетолог, а кто может по шаблону настраивать рекламу на одном канале — и всё. Некомпетентные специалисты в таких условиях не выдержат конкуренции и будут вынуждены уйти с рынка, и я этому рад.
Маркетинг — это постоянное тестирование гипотез, и в кризис, и в спокойное время.
Поэтому хороший маркетолог всегда:
- пробует новые рекламные каналы. Без проверки гипотез нельзя сказать, какие именно инструменты теперь работают в конкретном бизнесе;
- анализирует результаты не на пальцах, а с помощью сквозной аналитики;
- масштабирует успешные результаты.
Приоритеты: работаем с узким горлышком и уменьшаем горизонт планирования
— Как быстро определять важные направления в работе и расставлять приоритеты?
Денис Шубенок
Исполнительный директор в «Ашманов и партнёры»
В нестабильное время важно не скатиться к «тушению пожаров», а продолжать планировать будущее. Соблюдать годовой план вряд ли получится, но стоит придерживаться, как минимум, ежемесячных спринтов с разбивкой по неделям. Определять приоритеты задач нам очень помогает оценка нескольких параметров:
- как задача влияет на развитие отдела и продажи;
- насколько сложна в реализации;
- сколько будет стоить;
- сколько времени займёт.
Роман Цветков
Генеральный директор Completo
Сейчас базовый принцип работы — уменьшение горизонта планирования. К примеру, раньше мы серьёзно относились к квартальному плану по финансам, а ежемесячное планирование было не в фокусе. Теперь подход изменился. Квартальные планы были достаточно амбициозны — теперь ставим минимальные и уточняем их каждый месяц. По такому же принципу работаем с клиентскими проектами.
Александр Чижов
Директор рекламного агентства «Студия Чижова»
Структура наших действий все та же, что и в спокойные времена: анализ проблемы — стратегия решения проблем — реализация. Другое дело, что горизонт планирования изменился: был на годы-десятилетия, в марте стал недельным, сейчас — месячный-квартальный.
Герман Гаврилов
Сооснователь маркетинговой платформы и сквозной аналитики Roistat
Определить приоритеты помогает узкое горлышко. Чтобы найти его в вашей работе:
- разделите весь бизнес-процесс на этапы;
- оцените, на каком этапе есть проблемы, тормозящие бизнес;
- сфокусируйте всё внимание на их решение.
У кого-то схлопнулись поставки: нет товаров — нет смысла прокачивать маркетинг и увеличивать поток заявок. Значит, восстановление поставок — узкое горлышко, сфокусируйтесь на этом. У кого-то всё наоборот — маркетинг не приводит нужное количество клиентов, потому что закрылись привычные рекламные каналы, а к новым ещё не все успели адаптироваться. Значит, узкое горлышко — маркетинг, направьте внимание сюда.
Принцип узкого горлышка работает всегда, не только во время кризиса. Умение выявлять его и работать с ним — одна из ключевых компетенций руководителя.
Команда: говорим открыто, избавляемся от страха «потерять лицо» и превращаем «жопу» в «микрожопку»
— Как в моменты неопределённости вы выстраиваете отношения с коллегами? Как сохраняете спокойствие, здравомыслие, как поддерживаете команду?
Ольга Волобуева
HR-директор Kokoc Group
Когда все вокруг нестабильно, важно помочь сотрудникам найти опору или стать той самой опорой и островком стабильности для них. «Грустить нельзя, заботиться!» — это стало нашей мантрой в последний месяц. Как мы работаем с командой в кризисное время:
1. Выстроили систему информирования. Во внутреннем Telegram-канале под рубрикой #ГоворитДирекция регулярно и подробно рассказываем новости компании: что планируем предпринять, что уже сделали, а что не получилось.Особо важную и срочную информацию подаём в email-рассылке, в «Новостях» на корпоративном портале, чтобы увеличить охват. При этом мы не ограничиваемся антикризисной повесткой, а рассказываем новости рынка и бизнеса, а также сотрудников.
Нужно дать коллегам понять, что главное — не замереть и не зацикливаться на проблеме, а продолжать двигаться.
2. Взаимодействуем по каждому кризисному блоку. Чтобы у сотрудников было чёткое понимание, как решить тот или иной вопрос, мы:
- закрепили за каждым бизнес-юнитом ответственного HR — он стал «входным окном» и коммуницирует с сотрудниками подразделения;
- обновили FAQ и автоматизировали обработку запросов от сотрудников на корпоративном портале.
3. В марте подключили сервис онлайн-психологов — это позволило стабилизировать эмоциональный фон команды. В сентябре дополнили пакет юридическими консультациями — провели онлайн-стримы с юристами в режиме «вопрос-ответ» по актуальным проблемам.
4. Запустили программу материальной помощи в пандемию и расширили её виды в феврале и сентябре 2022 года.
5. Больше общаемся и встречаемся командой: поговорить, обняться и обменяться энергиями, поиграть в настольные игры. Общаться в распределённой команде, помимо стандартных онлайн-встреч, помогает онлайн-карта сотрудников. Нажимаете на любой город на карте и видите, кто из коллег живёт рядом — договариваетесь о встрече.
Александр Чижов
Директор рекламного агентства «Студия Чижова»
Глобально в таких ситуациях есть два сценария поведения:
- стараться влиять на всё происходящее, но тогда надо отдавать этому всю жизнь и забыть о бизнесе и команде;
- стоически наблюдать за происходящим, делать выводы и адаптироваться самому, после чего адаптировать команду.
Я выбрал для себя второй вариант, поэтому с февраля 2022 года стараюсь спокойно наблюдать за ситуацией и максимально быстро реагировать. Адаптация на опережение позволяет чувствовать уверенность в своих силах, и транслировать её команде. Я предлагаю не эмоции, а решения — и это работает.
Ольга Сорина
Руководительница центра «Вдох». Клинический психолог, соавторка Telegram-канала «Чтобы не выгорать»
Для меня важна открытость с командой и осознание, что мы испытываем похожие чувства. Я признаюсь себе, что несовершенна, сейчас могу быть растеряна, обессилена — и даю возможность команде признавать собственную слабость и бессилие в моменте. Из этой общей точки проще договариваться и искать вектор движения. У меня нет задачи быть большой и сильной «мамой» для команды. Скорее, мы преодолеваем сложности рука об руку.
Сейчас, возможно, мы работаем не на 200%, а лишь на 70-80% — движемся вперёд с той скоростью и энергией, которые у нас есть. Это и есть опора в трудные времена: прямо сейчас мы помогаем людям снижать стресс, учиться предотвращать выгорание. И я, и команда видим пользу от своей работы — это и придаёт сил.
Паша Молянов
Руководитель агентства «Сделаем»
Выстраиваю отношения с командой, как и раньше, ничего не поменялось. Общаемся с в чатиках, подбадриваем друг друга в случае чего, шутим, стараемся не скатываться в уныние.
Росса Бланк
Руководитель отдела контент-маркетинга TexTerra
Сохранить спокойствие и мотивацию в команде мне помогает осознание собственных чувств, границ своих возможностей — на что я могу повлиять, а на что — нет. Когда принимаешь собственные страхи и переживания, легче признать чувства других. Это помогает найти общий язык, когда все взвинчены из-за событий в мире.
Важно упорядочить всё, что поддается упорядочиванию — так сложнее выбить команду из колеи:
- рутинные задачи должны быть упакованы в гайдлайны и запланированы;
- непредсказуемым задачам должно быть выделено время в течение дня;
- летучки проводятся строго каждое утро;
- созвоны с клиентами не отменяются и по возможности не переносятся.
Совет, которому я следую постоянно — не бояться потерять лицо. Если что-то меня тревожит — говорю об этом. Если слишком эмоционально отреагировала на ситуацию или ошиблась, извиняюсь. О трудных решениях говорю открыто и объясняю, почему сделала такой выбор. Если чувствую наступление кошмара, откровенно описываю обстановку и худшие сценарии.
Это тоже снижает градус напряжения, и коллеги немного расслабляются.
Роман Цветков
Генеральный директор Completo
В Completo велика доля самоуправления: команда во многом сама ставит цели, сама принимает решения. В текущий момент стараюсь больше общаться с коллегами, показывать, что они самостоятельны, но не одиноки. Это помогает всем чувствовать себя увереннее и вместе приходить к тому, что завтра всё-таки будет лучше, чем вчера. Также запустили работу с психологом — коллеги пользуется этой опцией.
Татьяна Селиверстова
HR-директор Demis group
1. Наш «оперштаб» топ-менеджмента взял за правило две простые вещи:
- мы должны быть друг для друга самой надёжной опорой, потому что это опора для всей компании;
- мы вправе высказать «паническое», но тут же каждый раз добавляем: «поэтому мы поступим так», «мы уже предприняли то-то и получили такой-то результат». Эти же правила эскалируем во все команды в компании.
2. Стоит учитывать склонность человека к проекциям и додумыванию. То, что руководитель распознал как пустой слух, линейный сотрудник может воспринять как информацию с большой долей правды. Поэтому во внутреннем корпоративном чате и рассылке мы открыли рубрику «Нет слухам, да фактам», и 1-2 раза в неделю направляем сообщения с важными сведениями и позицией компании.
3. У нас работает «прямая линия» на корпоративном портале, где каждый сотрудник может написать топ-менеджерам, включая генерального директора, быть уверенным в анонимности и получить ответ в течение 2-х дней. Самый плохой вопрос — незаданный. Самое опасное сомнение — невысказанное.
4. Знаю, что в отрасли много примеров организации профессиональной психологической поддержки для сотрудников. Правда, у сервисов годовой контракт на 100 человек обойдется в 2-3 млн ₽, и если этой суммы не было в бюджете вчера, то сомнительно, что она появится сегодня.
Решение — корпоративный психолог, частные психологи для особых случаев, да даже просто коучинг от корпоративного тренера и антистресс-тренинги для групп. Классная идея — поддерживающий антистресс-марафон с психологом в чате с отработкой полезных техник.
5. В непростые времена все морозят бюджеты на корпоративы, как будто «потимбилдиться», дать выход эмоциям и зарядиться позитивом стало меньше нужно. С очередным витком кризиса мы стали проводить много безбюджетных, буквально 15-минутных локальных мероприятий в разных офисах, для отдельных подразделений, в онлайне — для команд удалёнщиков. Ввели опцию «заказать тимбилдинг», которой теперь пользуются руководители, если чувствуют, что пора привнести в рабочую атмосферу немного тепла или драйва.
Герман Гаврилов
Сооснователь маркетинговой платформы и сквозной аналитики Roistat
Отношения с коллегами нужно выстраивать всегда, а не только в моменты кризиса. Опора для команды в любое время — ваша открытость и честность.
1. Не утаивайте информацию — это создаёт новые проблемы. Например, команда может додумать сложности, которых нет на самом деле, тратить ресурс на переживания, накручивать себя. Или переоценить результат, если вы постеснялись дать негативный фидбек.
Создавайте общее информационное поле. Что-то не нравится, некачественно сделана работа — скажите об этом, не увиливайте. Запустили классный проект, получили хороший результат — похвалите команду.
2. Не паникуйте и анализируйте данные. Для поддержки команды нужна внутренняя сила — она появляется, когда вы чётко понимаете, что происходит, и транслируете это команде. Вижу, как некоторые предприниматели и руководители опускают руки, потому что в бизнесе — «полная жопа». Так кажется, потому что они подвергнуты общей панике, но не анализируют собственные цифры.
На деле может оказаться, что «жопа» — не полная. Скорее так, «микрожопка», и с этим можно работать.
Например, как только появляются новые вводные извне, мы созваниваемся с бизнес-партнёром: обсуждаем ситуацию, анализируем цифры, продумываем несколько вариантов наших действий в случаях А и Б. Мы не знаем, как в итоге повернутся события, но у нас есть точные цифры и несколько сценариев — это придаёт уверенности.
*Meta и продукты компании — Instagram, Facebook — признаны экстремистскими организациями и их деятельность запрещена на территории РФ.
Источник: vc.ru