Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов — численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.
Справка о компании
ОАО «РЖД» образовано в октябре 2003 г. (железным дорогам России более 170 лет). Филиалы компании разделяются по функциональным признакам: 16 региональных железных дорог и порядка 140 функциональных филиалов. На базе филиалов создано свыше 120 дочерних и зависимых обществ. Численность персонала — более 973 тыс. человек.
Процесс использования компетенций в российском бизнесе активно реализуется уже более десяти лет. При этом многие компании до сих пор обходились и обходятся без своей модели компетенций, используя ситуативные наборы критериев и требований, предъявляемых к поведению работников.
Как сделать БИЗНЕС ПРОФИЛЬ INSTAGRAM | Как создать бизнес-аккаунт в Инстаграм
За истекший период отечественная практика применения компетенций для различных целей бизнеса обогатилась собственными наработками, появились сторонники компетентностного подхода, а также прецеденты вполне обоснованной критики.
Тем не менее необходимо признать, что наличие компетенций помогает структурировать работу по оценке и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации.
В целом внедрение оценки персонала, построенной на основе компетентностного подхода, под разумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.
Оценка персонала в ОАО «РЖД» — часть нескольких процессов и позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:
- управление развитием персонала;
- формирование Единого кадрового резерва холдинга «РЖД»;
- формирование брендориентированного поведения сотрудников;
- изменение корпоративной культуры.
Фактически все они являются стратегическими для компании, именно поэтому процессы оценки и развития было решено начать с руководителей верхнего уровня управления.
Создание Модели корпоративных компетенций
Люди, пользующиеся услугами Российских железных дорог, последние несколько лет могут наблюдать изменения, происходящие в этой сфере. Меняется внешний вид вокзалов и вагонов, форменная одежда работников, обслуживающих пассажиров, т. е. на разных уровнях формируется новый бренд компании. Логично, что помимо внешних атрибутов должны измениться и внутренние установки сотрудников.
Более полутора лет назад в компании были разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД».
В разработке ее содержания активно участвовал топ-менеджмент компании, что обеспечило ее актуальность и соответствие стратегическим целям холдинга. Модель компетенций ОАО «РЖД» утверждена президентом компании.
Модель описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вице-президентов и президента компании). Приведем пример изменения компетенции от уровня к уровню.
Пример
Требования к качеству работы, заложенные в ценность бренда «Целостность», на разных уровнях отражают следующие компетенции:
Четвертый уровень должностей — рабочие и специалисты.
Критерии качественной работы для специалистов, служащих и рабочих содержатся в компетенции, которая так и называется — «Работа с высоким качеством».
Третий уровень должностей — руководители.
В деятельности работников этого уровня, например начальников участков, качество работы определяется не только тем, как руководитель работает сам, но и тем, как организует деятельность своих подчиненных: ставит задачи, предоставляет ресурсы, контролирует результат. Эти требования находят свое отражение в компетенции «Управление исполнением».
Второй уровень должностей — руководители.
Управленцам более высокого уровня, например руководителям железнодорожных депо, нужно уметь не только хорошо управлять отдельными подчиненными, но и обеспечивать качественную реализацию бизнес-процессов, разрабатывать и внедрять системные меры по повышению эффективности деятельности своего подразделения. Это отражается в компетенции «Организация рабочего процесса».
Первый уровень должностей — руководители.
В свою очередь, под качеством работы руководителей высшего звена — начальников департаментов, филиалов, дирекций понимается их способность выстроить работу всей системы в целом и нацелить коллектив на решение задач, требующих дополнительных усилий. И эти требования отражены в компетенции «Управление эффективностью».
Были разработаны Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций для работников кадровых служб. Цель этой «методички» — содействие синхронизации работы всего штата специалистов и руководителей по управлению персоналом, а это несколько тысяч человек.
Оценка и обучение
Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.
В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.
Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза — «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.
Разработка и внедрение инструментов оценки
Ассессмент-центр и производные методы
Чтобы руководство компании «мягко» интегрировало такой инструмент, как ассессмент-центр, было решено, что для слушателей первого цикла обучения (20102011 гг.) результаты «входной» оценки будут использоваться только для последующего развития, но не для принятия кадровых решений.
РЖД — компания большая, и внутри высшего эшелона управления есть принципиальная разница между руководителями разных должностей. Кроме того, в числе полутора тысяч слушателей Корпоративного университета было более 200 «молодых руководителей» (до 30 лет).
Форматы оценки выбирали с учетом специфики руководящего звена, чтобы максимально снизить неизбежное сопротивление.
Для проведения «входной оценки» были разработаны и проведены несколько форматов оценочных мероприятий:
- Для 50-ти самых высокопоставленных руководителей (вице-президентов) проводился индивидуальный ассессмент, поскольку для управленцев этого ранга иные формы применить просто невозможно.
- Начальники департаментов, также находящиеся в категории верхнего эшелона управления и отвечающие за стратегическое развитие компании, участвовали в оценочной стратегической сессии.
- При определении формы оценки самой многочисленной категории руководителей — заместителей начальников департаментов и руководителей самостоятельных подразделений и служб — в силу вступили уже экономические факторы — стоимость и ресурсоемкость оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр в облегченной версии.
- Для молодых руководителей было решено использовать оценочные конференции (до 60 участников на каждой). В данном случае пришлось поступиться глубиной оценки и сократить количество оцениваемых компетенций.
Необходимо отметить, что такое разнообразие форм оценки было представлено только один раз — во время входной оценки, она же — первые оценочные мероприятия подобного плана в РЖД. На сегодняшний день разнообразие не столь велико. По-прежнему используется индивидуальный ассессмент, был разработан универсальный ассессмент-центр и остались оценочные конференции. Но работа над совершенствованием форм оценки в рамках Корпоративного университета РЖД продолжается.
Примерно через полгода после начала оценки в Корпоративном университете в 15 регионах компании были созданы Центры оценки персонала (структуры внутри служб управления персоналом). Под целевую аудиторию Центров был разработан самостоятельный ассессмент-центр, сотрудникам была передана технология оценки, проведены обучающие мероприятия и супер-визия самостоятельной работы оценщиков.
Форматы проведения оценки зависят от категории руководителей. Решение о форме оценочного мероприятия для той или иной категории принимается после анализа ряда определяющих факторов (численность категории, стоимость оценки и особенности культуры каждой категории оцениваемых).
Поскольку численность кадрового резервадесятки тысяч человек, то очевидно, что такими трудоемкими инструментами, как ассессмент-центр, обойтись невозможно. В связи с этим в организации возникла необходимость разработки более экономичных способов оценки.
Для тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» — тест аналитических способностей, построенный на основе бизнесориентированного стимульного1 материала, и психологический тест «Бизнес-профиль РЖД», позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Результаты тестов выражаются в баллах по нескольким компетенциям.
Тесты размещены на внутреннем портале дистанционного об учения, что позволяет охватить удаленные территории присутствия РЖД и централизованно контролировать процессы тестирования.
Понимая «плюсы» и «минусы» использования тестов при оценке руководителей, важно подкреплять тестирование и другими структурированными инструментами оценки. Поэтому для ряда значимых должностей в РЖД будет применяться оценка по методу 360 градусов.
Оценка методом 360 градусов
Внедрение и системное использование данного инструмента является планом на ближайшее будущее. Однако уже сейчас очевидно, что его запуск пройдет сложнее, нежели внедрение ассессмент-центра и тестирования. Поскольку в данном случае инструмент оценки переходит из рук специально подготовленных специалистов-оценщиков в руки работников компании.
Поэтому внедрение этой методики будет начинаться с обучения персонала компании тому, как правильно «видеть» поведение своего руководителя, подчиненного или коллеги через призму компетенций и оценивать их (его) в соответствии с предложенной шкалой.
Этот процесс уже начался с широкого информирования работников: публикуются статьи в корпоративных журналах, выпускаются брошюры, популяризирующие и разъясняющие суть и смысл компетенций.
Порядок применения этих оценочных инструментов описывает Регламент формирования кадрового резерва. Он определяет и сроки, и набор инструментов для разных категорий сотрудников (рис. 1 и 2).
Принятие кадровых решений
Принимая решение о назначении на управленческую должность, руководители взвешивают множество факторов. Конечно, результаты оценки по компетенциям играют свою роль в этом процессе, но не всегда основную. Чем выше уровень руководителя, тем большее значение приобретают социальные и политические аспекты (рис. 3). Например, кандидат, претендующий на должность вице-президента или начальника департамента, помимо развитых компетенций должен иметь определенный статус в бизнес-сообществе, быть политически значимой фигурой в компании или отрасли, иметь личные связи.
Это соотношение очень важно понимать при построении системы оценки в компании, потому что идеализация оценки компетенций и ее значимости со стороны HR-ов зачастую приводят к росту непонимания между службой управления В организациях, масштабы и задачи которых отличаются от таковых в ОАО «РЖД», не будет необходимости проводить работу по оценке в подобных объемах. Но если задача состоит в том, чтобы сделать оценку частью работы с персоналом, то ключевые элементы внедрения будут идентичными:
- вовлечение менеджмента;
- интеграция оценки персонала в процессы обучения и развития;
- ориентация оценки на интересы бизнеса;
- популяризация оценки.
При этом основными факторами успеха работы кадровых служб будут: стремление всеми своими действиями способствовать развитию бизнеса, понимание перспективных задач компании и проблем, с которыми сталкиваются бизнес-подразделения, а также уверенность в том, что результаты оценочной деятельности помогают руководителям принимать более взвешенные решения и предвидеть риски, связанные с сотрудниками.
Источник: bizguid.ru
РЕГЛАМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ ЕДИНОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ХОЛДИНГА «РЖД» от 5 октября 2011 г. N 2166р
В целях реализации Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. N 1819р, и проведения единой кадровой политики в холдинге «РЖД»:
1. Утвердить прилагаемый Регламент формирования единого кадрового резерва холдинга «РЖД».
2. Руководителям подразделений аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений, а также дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» довести Регламент, утвержденный настоящим распоряжением, до сведения работников и обеспечить соблюдение его требований.
3. Вице-президенту Шаханову Д.С. и начальнику Департамента управления персоналом Васиной Л.И. разработать и направить филиалам и другим структурным подразделениям ОАО «РЖД» методические рекомендации по применению Регламента, утвержденного настоящим распоряжением.
4. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на вице-президента Шаханова Д.С.
Президент ОАО «РЖД»
В.И.Якунин
УТВЕРЖДЕН
распоряжением ОАО «РЖД»
от 05 октября 2011 г. N 2166р
РЕГЛАМЕНТ
ФОРМИРОВАНИЯ ЕДИНОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ХОЛДИНГА «РЖД»
I. Общие положения
1. Настоящий Регламент определяет порядок формирования единого кадрового резерва для замещения должностей руководителей и специалистов ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществ (далее — холдинг «РЖД») в соответствии с Положением о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ, утвержденным распоряжением ОАО «РЖД» от 4 октября 2010 г. N 2075р (далее — Положение), а также порядок оценки, развития и обучения руководителей и специалистов, зачисленных в единый кадровый резерв холдинга «РЖД» (далее — единый кадровый резерв).
2. Настоящий Регламент:
1) стандартизирует принципы формирования единого кадрового резерва;
2) формирует единую методологию и единый инструментарий оценки кандидатов в единый кадровый резерв и развития руководителей и специалистов, состоящих в едином кадровом резерве;
3) обеспечивает преемственность требований к руководителям и специалистам при назначении на должности и ротации кадров;
4) способствует внедрению современных технологий оценки и развития руководителей и специалистов в процесс формирования единого кадрового резерва.
3. В настоящем Регламенте используются следующие понятия:
1) целевая позиция — должность, на которую необходимо подготовить кадровый резерв;
2) приоритетная целевая позиция — целевая позиция, в силу влияющих на ее замещение факторов и рисков требующая особого порядка работы при отборе кандидатов в единый кадровый резерв и при развитии и обучении состоящих в нем руководителей и специалистов;
3) куратор — руководитель, ответственный за обучение и развитие руководителя или специалиста, включенного в единый кадровый резерв. Куратор, как правило, занимает вышестоящую по отношению к целевой позиции должность;
4) корпоративные компетенции — компетенции, которые:
а) показывают, как ценности бренда «РЖД» и стратегические приоритеты холдинга «РЖД» должны проявляться в поведении работников;
б) задают корпоративные требования к работникам в зависимости от должности;
в) отражают требования к управленческому стилю руководителей различных уровней;
5) углубленная оценка — оценка аналитических способностей, лидерского и менеджерского потенциала, корпоративных компетенций кандидатов;
6) профессиональные компетенции — компетенции, которые описывают специальные знания и навыки, необходимые работникам конкретной должности или профессии;
7) ассессмент-центр — процедура оценки корпоративных компетенций работников, включающая в себя различные взаимодополняющие методы оценки (деловые игры, тесты и интервью);
8) методика «Бизнес-Профиль РЖД» — комплексная диагностика психологических качеств работника в проекции на корпоративные компетенции;
9) методика «Бизнес IQ» — тестовая методика, выявляющая способности работника анализировать различного рода бизнес-информацию и его интеллектуальный потенциал;
10) оценка методом 360 градусов — это оценка компетенций работника посредством заполнения формализованных оценочных бланков руководителем, подчиненными, коллегами и самим работником (дополнительно могут оценивать внешние и (или) внутренние клиенты);
11) матрица развивающих действий — это информация о системе и способах развития корпоративных компетенций, предназначенная для самостоятельной работы руководителей и специалистов, состоящих в едином кадровом резерве, и специалистов по обучению и развитию служб (отделов) управления персоналом;
12) оценка прогресса в развитии — это оценка динамики развития состоящего в едином кадровом резерве работника его куратором по результатам деятельности работника и выполнения им индивидуального плана развития.
II. Основные этапы формирования единого кадрового резерва
4. Формирование единого кадрового резерва включает следующие этапы:
1) формирование перечня целевых позиций и планирование численности единого кадрового резерва;
2) выдвижение кандидатов в единый кадровый резерв;
3) первичный отбор кандидатов в единый кадровый резерв;
4) углубленная оценка кандидатов в единый кадровый резерв;
5) принятие решений о зачислении кандидатов в единый кадровый резерв;
6) развитие и обучение, оценка прогресса в развитии руководителей и специалистов, зачисленных в единый кадровый резерв.
Формирование перечня целевых позиций и планирование численности единого кадрового резерва
5. Департамент управления персоналом и службы (отделы) управления персоналом филиалов ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществ формируют перечень целевых позиций и определяют численность единого кадрового резерва.
6. Планирование численности единого кадрового резерва, формирование перечня целевых позиций и определение их приоритетности осуществляются:
для стратегического резерва и резерва корпоративного развития — Департаментом управления персоналом совместно с вышестоящими по отношению к целевой позиции руководителями;
для базового резерва — службами управления персоналом филиалов ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществ совместно с вышестоящими по отношению к целевой позиции руководителями.
Численность целевых позиций, как правило, равна количеству должностей руководителей.
7. Из общего перечня целевых позиций выделяются приоритетные целевые позиции. Приоритетность целевой позиции определяется требованиями к квалификации и подготовке кандидатов в единый кадровый резерв на ее замещение, высокой вероятностью открытия вакансии, потребностью укомплектования вновь создаваемых структурных подразделений ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществ.
8. Информация о планируемой общей численности единого кадрового резерва и количестве приоритетных целевых позиций представляется Департаментом (службами) управления персоналом в АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» или центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог, которые планируют объемы работ по оценке персонала.
Выдвижение кандидатов в единый кадровый резерв
9. Департамент (служба) управления персоналом информирует работников холдинга «РЖД» о принципах и процессах формирования единого кадрового резерва, организует выдвижение кандидатов в единый кадровый резерв, проводит опрос мнений руководителей о включении работников в единый кадровый резерв и формирует списки кандидатов в единый кадровый резерв.
10. Выдвижение кандидатов в единый кадровый резерв происходит следующими способами:
1) по рекомендации вышестоящего руководителя;
2) самовыдвижение;
3) по рекомендации Департамента управления персоналом или служб (отделов) управления персоналом филиалов, других структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», их территориальных подразделений в форме официального аргументированного представления.
Основанием для отвода кандидата в единый кадровый резерв может являться аргументированное мнение непосредственного руководителя.
Первичный отбор кандидатов в единый кадровый резерв
11. Департамент (служба, отдел) управления персоналом в течение месяца после получения информации о выдвижении кандидатов в единый кадровый резерв проверяет их на соответствие предъявляемым квалификационным требованиям, а также иным требованиям, предусмотренным Положением.
12. Департамент (служба, отдел) управления персоналом организует заполнение кандидатами заявления о рассмотрении его кандидатуры на зачисление в единый кадровый резерв.
13. Работники, отказавшиеся от заполнения заявления или его отдельных пунктов, исключаются из списка кандидатов в единый кадровый резерв, а в списки вносятся коррективы.
Углубленная оценка кандидатов в единый кадровый резерв
14. Критериями принятия кадровых решений являются оценка опыта работы, профессиональных компетенций и производственных показателей (ключевых показателей эффективности), которые во взаимодействии с причастными департаментами ОАО «РЖД» определяет и утверждает Департамент управления персоналом, а также углубленная оценка в единый кадровый резерв.
15. Углубленная оценка проводится на 2 уровнях:
на первом уровне оцениваются аналитические способности кандидатов в единый кадровый резерв. Работники, показавшие неудовлетворительные результаты по итогам заполнения теста по методике «Бизнес IQ» (нормативы проходного балла определяет отдел оценки АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» и утверждает Департамент управления персоналом), исключаются из списка кандидатов;
на втором уровне оцениваются корпоративные компетенции кандидатов в единый кадровый резерв. Основными видами оценки корпоративных компетенций являются ассессмент-центр, методика «Бизнес-Профиль РЖД» и оценка методом 360 градусов. Для оценки корпоративных компетенций каждого кандидата в зависимости от его должности используется один или несколько видов оценки.
Департамент управления персоналом ежегодно, до 15 декабря, утверждает по предложению АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» виды и методы оценки, применяемые для различных видов резерва, а также критерии успешности прохождения углубленной оценки.
16. Департамент (служба, отдел) управления персоналом направляет в АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» или центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог списки кандидатов в единый кадровый резерв для планирования, организации и проведения углубленной оценки, в которых указываются конкретные виды оценки, используемые для каждого кандидата.
17. Кандидаты на приоритетные целевые позиции проходят процедуры оценки в первую очередь.
18. Углубленная оценка осуществляется в соответствии с разработанными методиками оценки:
АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» — в отношении кандидатов в стратегический резерв и резерв корпоративного развития (за исключением оценки методом «Бизнес IQ», которую проводят центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог или специалисты служб (отделов) управления персоналом);
центрами оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог — в отношении кандидатов в базовый резерв.
19. АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД», центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог представляют в Департамент (службы, отделы) управления персоналом списки, содержащие сведения о датах проведенной углубленной оценки, успешности ее прохождения и результаты оценок кандидатов в единый кадровый резерв.
20. Данные о результатах углубленной оценки вносятся в ЕК АСУТР и используются как один из критериев при принятии решений о зачислении кандидатов в единый кадровый резерв.
21. Допуск к информации о результатах углубленной оценки кандидатов, проводимой АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД» и центрами оценки, мониторинга персонала и молодежной политики железных дорог, осуществляется в порядке, установленном Регламентом ввода, хранения и использования результатов оценки руководителей и специалистов холдинга «РЖД», утвержденным распоряжением ОАО «РЖД» от 13 мая 2011 г. N 1069р.
22. Повторная углубленная оценка кандидата может проводиться не чаще одного раза в два года.
23. На основании данных о результатах оценки опыта работы, профессиональных компетенций и производственных показателей (ключевых показателей эффективности), углубленной оценки кандидатов в единый кадровый резерв Департамент управления персоналом формирует списки кандидатов в стратегический резерв и резерв корпоративного развития, а службы управления персоналом филиалов ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществ — в базовый резерв.
Принятие решений о зачислении кандидатов в единый кадровый резерв
24. Принятие решений о зачислении кандидатов в тот или иной вид единого кадрового резерва, а также закрепление состоящих в едином кадровом резерве руководителей и специалистов за целевыми позициями осуществляются руководителями холдинга «РЖД».
25. Руководители и специалисты, зачисленные в соответствующий вид кадрового резерва, могут быть закреплены за несколькими целевыми позициями (не более трех), в том числе в различных регионах деятельности холдинга «РЖД», в аппарате управления ОАО «РЖД», его дочерних и зависимых обществах.
За приоритетными целевыми позициями закрепляются, как правило, руководители и специалисты, показавшие лучшие результаты в ходе углубленной оценки кандидатов в единый кадровый резерв.
26. Департамент (службы, отделы) управления персоналом письменно информирует руководителя или специалиста о зачислении в единый кадровый резерв и закреплении его за целевыми позициями.
27. За каждым руководителем или специалистом, зачисленным в единый кадровый резерв, закрепляется куратор, который сопровождает его развитие. Информация о кураторах вносится в ЕК АСУТР.
Развитие и обучение, оценка прогресса в развитии руководителей и специалистов, зачисленных в единый кадровый резерв
28. Зачисление в единый кадровый резерв предполагает обязательное обучение и повышение уровня развития корпоративных и профессиональных компетенций по программам, предусмотренным для каждого вида резерва, на основе корпоративной системы обучения и развития руководящих кадров с учетом индивидуальных потребностей в обучении, с использованием матрицы развивающих действий на основе модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД».
29. Индивидуальный план развития руководителя или специалиста, зачисленного в единый кадровый резерв, формируется с учетом степени его готовности к назначению на целевую позицию и в соответствии с результатами оценки и рекомендациями, полученными в ходе проведения ассессмент-центра и (или) других оценочных процедур.
30. Департамент (служба, отдел) управления персоналом вносит информацию о планах обучения и развития руководителей и специалистов, зачисленных в единый кадровый резерв, в ЕК АСУТР для накопления данных о результатах обучения и развития каждого такого руководителя или специалиста.
31. Руководители и специалисты, показавшие в результате углубленной оценки наиболее высокие результаты, получают в рамках индивидуальных планов обучения и развития дополнительные объемы индивидуальной работы, обучаются по программам бизнес-образования и проходят стажировки на российских и зарубежных предприятиях.
32. Оценка прогресса в развитии руководителя или специалиста, зачисленного в единый кадровый резерв, проводится кураторами не реже одного раза в год.
33. При оценке прогресса в развитии руководителя или специалиста, зачисленного в единый кадровый резерв, анализируются успешность выполнения индивидуального плана развития и его результативность на текущей позиции. После проведения оценки куратор передает лист оценки прогресса в развитии руководителя или специалиста, зачисленного в единый кадровый резерв, в Департамент (службу, отдел) управления персоналом. При назначении данного руководителя или специалиста на новую должность этот лист представляется вышестоящему руководству.
34. По результатам оценки прогресса в развитии руководителя или специалиста, зачисленного в единый кадровый резерв, могут быть приняты следующие решения:
1) необходимость корректировки индивидуального плана развития или программы обучения руководителя или специалиста;
2) готовность руководителя или специалиста к назначению на целевую позицию;
3) рекомендация по включению руководителя или специалиста в другой вид единого кадрового резерва;
4) рекомендация по исключению руководителя или специалиста из единого кадрового резерва.
III. Использование единого кадрового резерва
35. При замещении вакантных должностей руководители и специалисты в зависимости от оценок, полученных при зачислении в единый кадровый резерв, и оценки прогресса в развитии рассматриваются к назначению:
1) на приоритетные целевые позиции, за которыми они закреплены (в том числе при рассмотрении нескольких кандидатов);
2) на целевые позиции, за которыми они закреплены (в том числе при рассмотрении из нескольких кандидатов);
3) на иные вакантные должности, на которые отсутствуют кандидаты из единого кадрового резерва.
36. Руководители и специалисты, состоящие в стратегическом резерве или резерве корпоративного развития, показавшие высокие результаты при зачислении в единый кадровый резерв и оценки прогресса в развитии, после назначения на новую должность в соответствии с пунктами 22 и 23 Положения остаются в едином кадровом резерве. При этом они закрепляются за новой целевой позицией.
37. В отношении руководителей и специалистов, состоящих в базовом резерве и показавших высокие результаты при зачислении в единый кадровый резерв и оценки прогресса в развитии, после их назначения на новую должность может быть принято решение об их оставлении в базовом резерве в течение срока, предусмотренного пунктом 24 Положения. При этом они закрепляются за новой целевой позицией.
Источник: scbist.com
Как РЖД создала и развивает сервисный портал для сотрудников
С 2017 года в РЖД действует и развивается портал для сотрудников — это универсальная корпоративная площадка, предоставляющая широкий спектр услуг и возможностей, доступных для работников в удаленном режиме. К Сервисному порталу возможен доступ как со стационарного компьютера, так и с мобильных устройств (смартфона или планшета), как во внутренней сети ОАО «РЖД», так и из интернета.
При этом сервис отвечает всем современным требованиям безопасности и может стабильно работать даже при высокой пиковой нагрузке (одновременном нахождении на портале свыше 1,5 млн пользователей). О портале рассказывает Евгений Браулов , заместитель начальника Департамента управления персоналом, начальник Отдела информационного и аналитического обеспечения управления персоналом.
Проект Сервисный портал работника ОАО «РЖД» претендует на победу в номинации Digital Solutions бизнес-премии WOW ! HR 2020.
Предпосылки создания проекта
Сегодня цифровые сервисы, глубоко проникшие в нашу повседневную жизнь (такие как Госуслуги, онлайн-банк, заказ такси через мобильное приложение и проч.), формируют запросы работников на комфортное и быстрое получение услуг уже внутри компании. Сотрудники ждут, что работодатель предоставит им корпоративные услуги в таком же удобном и дистанционном формате. Именно поэтому в системе управления персоналом РЖД появляются новые проекты, формирующие единую информационную кадровую среду, которая:
- является единой точкой взаимодействия компании с работником,
- переводит максимальное количество кадровых и социальных процессов в информационную плоскость,
- вовлекает работников и руководителей в управление этими процессами,
- снижает нагрузку на работников социально-кадрового блока.
Еще одной предпосылкой создания Сервисного портала можно считать особенность нашей компании — широкий географический охват и рассредоточенность подразделений по территории России от столичных центров до самых дальних станций, вокруг которых нет развитой социальной инфраструктуры. На таких территориях, как правило, нет кадровых служб, и ждать ответа на запрос, касающийся личных данных или трудовой деятельности, приходится долго.
Благодаря новому сервису любой сотрудник, независимо от местоположения (но при наличии интернета):
- находится в общем инфополе;
- следит за новостями;
- в «едином окне» получает необходимую информацию по своему доходу и другим начислениям, отпуску, льготам, пенсии;
- заказывает различные справки и копии документов;
- занимается самообразованием «здесь и сейчас».
Цель, к которой мы стремимся — интеграция нашей системы в информационную систему «Госуслуги».