General Manager Program – набирающая вес и популярность программа, предназначенная для топ-менеджеров. Требования к участникам, особенности, длительность обучения, а также комментарии представителей SSE – в этой статье.
Должность топ-менеджера всегда предполагает постоянное напряжение и очень интенсивные интеллектуальные нагрузки. Это вполне закономерно: иногда стоит всего на несколько дней отпустить или ослабить бразды правления, как сразу могут возникнуть негативные последствия, которые потом будет очень сложно или даже невозможно исправить. В то же время именно топам, как никому другому, просто необходим некий тайм-аут – некоторое время для того, чтобы вырваться из офиса и в более неформальной обстановке продумать перспективы развития компании, возможность внедрения в ней инновационных стратегий, наконец, чтобы оценить свою роль в компании, свои карьерные достижения и т. д. и т. п.
Но где взять эти несколько дней или недель? Исследования ученых показали, что среднестатистический топ-менеджер работает в сутки в среднем от 9 до 10,5 часов и даже попадаются такие, кто работает по 14 часов в сутки. Справиться со всеми возложенными обязанностями за меньшее количество часов в день не так уж и просто: текущие вопросы, совещания, индивидуальные обсуждения позиций, согласование решений, обучение подчиненных – все это отнимает уйму времени. Фактически весь день топ-менеджера занят общением с подчиненными, коллегами, партнерами и клиентами, — вырваться из этой среды очень непросто. Специально для таких людей бизнес-школами разработаны программы General Manager Program (GMP) (также можно встретить названия Advanced Management Program (AMP) Или Senior Executive Program (SEP)).
ТОП-8 Таск Менеджеров в 2022 году
General Manager Program – очень популярная программа, предназначенная для топ-менеджеров или тех людей, кто планирует получить подобную должность в самое ближайшее время. Программа весьма необычна, так как в ней участвуют уже достаточно успешные люди, которые просто решили на некоторое время отойти от дел, оценить собственные перспективы и проанализировать тип своего руководства. Возможно, это звучит неправдоподобно, но подобный «уход от мирских дел» очень сильно влияет на дальнейшую деятельность топ-менеджера: он становится более эффективным и в результате приносит значительно больше пользы компании в целом и своим подчиненным в частности. Топ-менеджеры считают GMP одной из самых лучших программ, по которой им когда-либо приходилось учиться.
Требования, предъявляемые к участникам GMP, значительно выше, чем к участникам традиционных программ. Одно из основных условий – опыт работы в течение 10 лет. Однако зачастую слушатели имеют стаж 15 и более лет. Некоторые менеджеры рассматривают программу GМР как альтернативу ЕМВА.
Группы участников GMP создаются на основе тщательного подбора и оценки требований работодателей.
За прошедшие 2 года престиж GMP вырос как минимум на 30%, и сегодня, чтобы принять участие в такой программе, необходимо, записавшись в очередь, подождать достаточно длительное время.
Топ 13 сервисов для управления задачами и проектами | Приложения для продуктивности
Учебный план для каждого слушателя составляется индивидуально: первоначально участник проводит самостоятельный анализ своих приоритетов и возможностей, а затем на основе этого анализа, а также пожеланий спонсора уже создается учебная программа. Например, в британской школе Ashridge будущие участники начинают обсуждение конкретных приоритетов и потребностей за 2 месяца до начала обучения.
Они готовят презентации, в как можно более полной мере отображающие компетенции, которыми, по их представлениям, будут обладать после обучения. Такие презентации полезны и им самим, и работодателям. В этом документе также отображаются отзывы коллег будущего участника о нем. Таким образом, он может объективно оценить свои силы и понять, в каком направлении двигаться.
Процесс обучения ориентирован на развитие у слушателей лидерских качеств, стратегических и аналитических навыков, нового видения ситуации. Поэтому основные дисциплины — практические курсы по созданию ценностей, финансовое управление, эффективность организаций и многое другое. Такое обучение имеет неоспоримые преимущества для организации, оплатившей участие своего сотрудника в программе.
Основной метод обучения — диалог, который может включать в себя дебаты, а также обмен опытом с более сильными группами. Занятия проходят 5 или 6 дней в неделю, ежедневно по 14 часов. Даже во время завтрака ведутся оживленные дискуссии, в ходе которых профессионалы делятся опытом с участниками.
В рамках одной программы дискуссионная составляющая может затрагивать не только качественные аспекты знаний и опыта участников в конкретной отрасли, бизнесе. Так, на программе Oxford Advanced Management Program, слушатели, как правило, представляют сразу не только несколько секторов бизнеса, но и несколько различных культур. Дебаты помогают участникам понять, в чем заключаются критические культурные различия деловой среды.
Школы практикуют прагматический подход к преподаванию: в ходе обучения участники программы изучают проблемы, которые в будущем будут возникать на повестке дня компании, как теоретически, так и практически.
Большое внимание уделяется хорошей физической форме слушателей, так как она является основой для профессиональной работы. За время обучения студенты успевают сбросить несколько килограммов: в учебный план включены занятия фитнесом и аэробные разминки.
Многие программы имеют очень четкую социальную направленность. Так, например, в бизнес-школе IESE, запустившей первую программу в Польше (именно она стала основой для успешных программ в Германии, Бразилии, Египте и Испании), учебный план разработан так, чтобы помочь участникам достичь личных успехов, а также подчеркнуть человеческие, этические и социальные качества, присущие корпоративному лидеру.
Отправив руководителя на обучение, спонсоры хотят видеть конкретный материальный результат. Они должны окупить свои инвестиции — достаточно существенную сумму, от $20 тыс. до $50 тыс. за один или два учебных месяца. За что же участники платят такие деньги? Сами выпускники программы считают неоценимым обучение именно вне офиса, благодаря которому они получают практические навыки стратегического видения ситуации в компании и в целом на рынке.
Как правило, при подготовке и выборе учебного плана бизнес-школы тесно сотрудничают с работодателями, спонсирующими обучение по GMP. Например, для того чтобы участвовать в GMP Harvard Business School, участникам необходимо предоставить документы от работодателя, подтверждающие доверие компании. В процессе подготовки к программе преподаватели школы анализируют карьерные достижения сотрудника и возможности его дальнейшего развития.
Пройдя обучение, сотрудники возвращаются на рабочие места и представляют собой руководителей совсем иного уровня. Свежий взгляд на старые проблемы, расширенные лидерские навыки, более эффективные мероприятия по мотивации своих подчиненных и способность вести их к заветной цели – все это далеко неполный список неоспоримых конкурентных преимуществ компании, имеющей такого руководителя. Зачастую топ-менеджеры, прошедшие обучение по GMP, бросают вызов стандартному управлению и благодаря инновационным идеям достаточно быстро выводят свою компанию на качественно иной уровень. Ведь за время, которое участники GMP провели в бизнес-школе (всего несколько месяцев), они получают столько знаний и опыта в оценке рисков, сколько не везде можно получить за много лет.
Участники GMP автоматически зачисляются в ассоциацию выпускников школы. Например, ассоциация выпускников школы INSEAD насчитывает более 28 тыс. выпускников со всего мира, которые поддерживают регулярный контакт с бизнес-школой. Став членом ассоциации, выпускники регулярно получают информационные материалы от школы, а также приглашения на ежегодные региональные форумы.
Выпускников GMP ждут большие связи и перспективы, которые сегодня приобретают интернациональный и кроссиндустриальный характер. Вот только несколько примеров.
·В программе Stanford Executive Program участвуют 30% руководителей из Северной Америки, более 37% — из Европы, 17% — из Азии, 16% — из стран Ближнего Востока и Африки.
·В программе бизнес-школы Wharton BS принимают участие 40% европейцев и 25% представителей Северной Америки.
·С момента создания подобной программы в University of Virginia’s Darden School of Business по ней прошли обучение более 3,5 тыс. руководителей. Практически не существует отрасли, из которой не было бы ни одного представителя на этой программе.
Об особенностях GMP Стокгольмской школы экономики в России (SSE Russia) E-xecutive рассказала Наталья Цыганова, Head of Open Programs .
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о вашем GМР, в чем его особенности, чем он отличается от зарубежных и российских аналогов?
Наталья Цыганова: У нас пока есть три программы под этим грифом, и каждая из них посвящена определенной сфере жизнедеятельности компании: Брендинг, Финансы, Управление персоналом. Каждая такая программа — это созвездие практиков и консультантов, посвятивших себя работе в этой области. Они передают студентам самые современные знания по этой теме, иногда даже противоречащие друг другу, что позволяет сформировать принципиально новый подход к решению задач. Программы модульные, слушатели занимаются 3 блоками по 5 дней по очень плотному расписанию.
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о студентах — стаж работы, занимаемые должности?
Н. Ц.: В основном на наши программы АМР приходят генеральные директора, директора направлений, собственники компаний, в основном из России. Средний стаж работы — 6 лет на руководящих позициях.
E-xecutive: Насколько программы помогают выпускникам? Как быстро они окупаются?
Н. Ц.: Программы позволяют получить новый толчок к развитию. О том, как быстро они окупаются, сказать сложно – это сугубо индивидуально.
E-xecutive: Кто обычно оплачивает программу — работодатели или сами студенты?
Н. Ц.: Оплачивают обучение как сами руководители, так и компании, но в большинстве случаев — все-таки компании.
E-xecutive: Поступали ли отзывы от выпускников и работодателей? Если да, то какие?
Н. Ц.: В качестве примеров могу привести следующие отзывы Андрея Жданова, финансового директора компании «Шварцфарма», Москва, и Александра Дадченко, генерального директора компании «Алтес».
Андрей Жданов:Для меня лично программа была очень полезна, поскольку позволила под разными углами рассмотреть и обсудить с коллегами вопросы, с которыми приходится сталкиваться в профессиональной деятельности.
Могу оценить программу по следующим критериям.
1. Актуальность. БОЛьшая часть выступлений весьма актуальна.
2. Применимость. Сложно сказать. В смысле освоения каких-то совсем уж новых инструментов, которые немедленно начинаешь использовать, — нет. В смысле влияния на формирование собственного (моего) представления о том, как компания функционирует и как некоторые вещи взаимосвязаны, — безусловно да.
3. Новизна. Абсолютно неизвестных вопросов не было, но некоторые подходы, о которых знал, но не использовал, теперь знаю лучше. А Activity Based Costing настойчиво внедряю.
4. Уровень квалификации. Высокий.
5. Что не понравилось. Разнородный состав группы. Некоторые вопросы преподаватели подробно разбирали с азов, и то, что одним слушателям было не очень интересно, другим было необходимо для понимания.
6. Что понравилось. Разнородный состав группы. Разные бизнесы, разные приоритеты, разные подходы, разные люди, и каждый — яркая личность. Общение, и в группах, и во внеучебное время, было очень познавательным.
По моему мнению, программа полезна для руководителей высшего звена и собственников предприятия, желающих по-новому взглянуть на свой бизнес. Новые идеи и большая ясность в представлениях о том, как работает финансовый блок, гарантированы.
Александр Дадченко: Я учился на этой программе в прошлом году (раунд 1) и намерен в этом году направить на эту программу финансового директора нашей компании. Целесообразность участия сотрудников вашей корпорации в программах SSE Russia в первую очередь зависит от амбициозности целей, которые вы ставите перед собой. Традиционно программы SSE Russia собирают в себя замечательный коктейль из ставших уже классическими знаний и новейших течений и тенденций в области фокуса программы. При этом, как правило, дается некий вариант системы классификации полученных знаний и инструментарий для их применения.
Маловероятно, что руководители вашей корпорации услышат много принципиально новых вещей. Ведь фундаментальная финансовая наука с момента изобретения двойной записи мало изменилась. Только обросла терминами, трактовками и нюансами. Но смею вас заверить, что именно на этой программе я впервые встретился со столь цельной трактовкой картины финансового окружения и финансовой жизни компании.
Уровень преподавателей соответствует уровню и стоимости программы, уровень guest-speakers тоже достаточно высокий, хотя иногда тут бывают проколы. Для успешной работы на программе слушатели должны иметь по крайней мере существенный практический опыт управления корпоративными финансами. Бухгалтерам эта программа, скорее всего, покажется неинтересной.
Источник: hr-portal.ru
Опционы для топ-менеджеров: «классика» и «фантомы»
Цели: мотивировать руководителей компании на рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе, избежать возможных конфликтов по поводу вознаграждения. Как действовать: оценить возможности опционных программ, закрепить параметры выбранного варианта во внутреннем нормативном акте.
Практика распределения ценных бумаг между топ-менеджерами весьма распространена в мировых и российских компаниях и имеет различные модели реализации. При этом выбор тех или иных методов вознаграждения управленцев зависит, прежде всего, от тактических или стратегических целей акционеров. Зачастую именно финансовый директор, будучи доверенным лицом собственников, привлекается для разработки опционной программы либо для взаимодействия с привлеченными консультантами. Одна из основных целей мотивационной программы — построение долгосрочных отношений с менеджерами высокого профессионального уровня, удержание в компании квалифицированных управленческих кадров в течение срока, необходимого для достижения определенных бизнес-целей.
Ключевые требования к опционной программе
Ключевые характеристики долгосрочной программы вознаграждения должны обеспечивать общее видение будущего компании, согласованность действий собственников и менеджмента по ее развитию. Ведь, по сути, система вознаграждения — один из инструментов реализации стратегии бизнеса.
Поэтому в случае изменения стратегии система вознаграждения должна соответствующим образом корректироваться. Корректно определенные условия опционной программы повысят мотивацию к работе именно на перспективное развитие бизнеса, а не только на решение краткосрочных сиюминутных задач. Вне зависимости от выбранной формы программы вознаграждения собственникам необходимо добиться следующего: 1) стратегия развития бизнеса на период действия опционной программы должна быть понятна для всех ее участников; 2) конкретные цели участников, выполнением которых обусловлена реализация программы, должны быть четко сформулированы, соответствовать их компетенциям и логически соотноситься со стратегией развития бизнеса на выбранный период; 3) механизм определения результатов должен быть прозрачен и понятен участникам, чтобы исключить риск обратного «демотивационного» эффекта (этому риску подвержены компании, акции и показатели которых не могут быть определены объективным рыночным механизмом — рыночная стоимость акций, отраслевые индексы и пр.). Требований, которые можно отнести к ключевым, много. В рамках данной статьи авторы, будучи юристами, выделяют именно те характеристики основных типов опционных программ, которые, не всегда имея очевидный юридических характер, позволяют минимизировать в будущем споры относительно результатов их реализации.
Реальные опционные программы
Традиционно наиболее эффективными долгосрочными программами мотивации принято считать опционные программы, когда менеджерам предлагается выкупить определенное количество акций компании по заранее оговоренной цене. В литературе эти программы называют классическими.
Предоставление менеджменту возможности вхождения в состав собственников — эффективный инструмент повышения качества управления как на стадии развития компании, так и в отношении крупных корпораций, акции которых обращаются на бирже. Однако нужно иметь в виду, что переход прав на акции в рамках программы не только обусловливает выраженный мотивационный потенциал программы, но и требует кропотливого структурирования с соблюдением установленных законодательством требований и ограничений.
С правовой точки зрения опционная программа представляет собой комплекс отношений между компанией и участниками (а иногда и третьими лицами), которые должны быть формализованы заключением соответствующих договоров. При этом российское право предполагает ограниченный инструментарий оформления отношений в рамках опционной программы, позволяющий сбалансировать интересы всех заинтересованных сторон.
С одной стороны, это менеджеры, вкладывающие свои силы, навыки и время в развитие компании, — они должны быть уверены, что при достижении поставленных задач они получат право на обещанное вознаграждение. С другой стороны, компания, ведь вознаграждение должно быть обусловлено строгим выполнением условий программы, а любые злоупотребления со стороны менеджмента исключены.
Необходимо признать, что универсальной договорной конструкции в рамках опционной программы, позволяющей полностью избавиться от рисков и обеспечить разумный баланс интересов сторон, не существует. Оптимальная правовая модель диктуется условиями самой программы (момент перехода прав на акции, необходимость обеспечить так называемый безденежный выкуп, способ определения цены, состав участников), а также характеристиками компании (в частности, речь идет о степени публичности, доле свободно обращающихся акций в их общем количестве).
Вместе с тем можно согласиться с часто высказываемым мнением о том, что зачастую требования и ограничения законодательства вынуждают подгонять мотивационную программу под допустимую правом юридическую оболочку вместо того, чтобы искать способы юридической формализации сути договоренностей. В первую очередь отметим, что реализация опционной программы, предполагающей приобретение участниками ценных бумаг, требует наличия в распоряжении компании определенного количества акций. На практике проведение дополнительной эмиссии для этих целей встречается крайне редко. Поэтому реализация опционной программы затруднительна без использования специальной операционной компании (SPV, оператор). Необходимость структурирования программы с использованием оператора обусловлена предусмотренным российским законодательством порядком приобретения и распоряжения обществом-эмитентом собственными акциями, а именно:
- выкупленные акции должны быть реализованы обществом не позднее одного года с даты их приобретения. В противном случае общее собрание акционеров компании должно принять решение об уменьшении уставного капитала путем погашения указанных акций. При этом на практике средняя продолжительность программ составляет три года (за меньший срок едва ли можно достичь мотивационных целей);
- цена реализации обществом выкупленных акций должна соответствовать их рыночной стоимости, что фактически исключает возможность варьирования цены приобретения акций участниками и лишает программу экономического смысла.
Перечисленные требования предельно сужают возможности по структурированию опционной программы. Единственная возможная структура, отвечающая им, — выкуп акций обществом и передача пакетов в собственность участников непосредственно при запуске программы по текущей (на момент запуска) рыночной цене. Предполагаемый доход участников в данном случае будет зависеть от роста рыночной стоимости уже приобретенных пакетов.
Помимо прочего, покупка эмитентом собственных акций требует соблюдения целого ряда корпоративных формальностей:
- решение уполномоченного органа управления (общего собрания акционеров или совета директоров). Но даже их решение не позволит приобрести более 10 процентов размещенных акций общества;
- решение о выкупе акций влечет возникновение у действующих акционеров права продать свои бумаги обществу, а у общества — обязанность их купить по цене, указанной в решении. Причем данная обязанность не ограничена количеством бумаг, указанных в решении уполномоченного органа компании. Она обязана приобрести все предъявленные к выкупу акции в пределах установленного законом лимита (не более 10%, но если акционеры заявляют требование о приобретении обществом большего количества акций, бумаги выкупаются пропорционально). Таким образом, компания не может принять решение о выкупе собственных акций у конкретного покупателя, а может только определить условия планируемого приобретения. В противном случае сделка является ничтожной как не соответствующая законодательству (этот вывод находит свое подтверждение в п. 13 Информационного письма Президиума ВАС РФ от 21 апреля 1998 г. № 33). Также следует помнить о запрете на приобретение собственных акций общества до выкупа всех акций, предъявленных к выкупу акционерами в порядке, установленном законодательством;
- законодательство содержит требования к раскрытию информации как о решении о выкупе собственных акций, так и о самом факте выкупа.
Всех указанных ограничений можно избежать, если делегировать полномочия по реализации программы стороннему лицу — оператору. Им может быть как дочерняя структура, так и фактически независимое лицо (например, банк).
Кроме того, запуск проекта требует соблюдения ряда корпоративных процедур. В частности, программа как документ, устанавливающий основания, условия и порядок вознаграждения менеджмента за эффективную работу, является внутренним регламентом общества и подлежит утверждению советом директоров. Вместе с тем, если в круг участников опционной программы, помимо отдельных руководящих работников, включены члены совета директоров, утверждаться она должна общим собранием акционеров. В противном случае она может быть оспорена.
Пример
Проиллюстрировать указанный риск можно недавним судебным спором по опционной программе ОАО «Ростелеком», инициированным миноритарным акционером. В кассации суд подтвердил, что принятие решения об утверждении программы мотивации, участниками которой являются члены совета директоров, относится к компетенции общего собрания акционеров (постановление ФАС Северо-Западного округа от 29 января 2013 г. по делу № А56-52257/2011).
Полный перечень требуемых решений, порядок их принятия, а также уполномоченные органы управления компании в данном случае будут зависеть как от состава участников, так и от структуры программы (использование оператора или непосредственная реализация программы компанией, виды договоров, которыми опосредуется реализация, и т. д.).
Учитывая обозначенные выше основные характеристики реальной опционной программы, можно сделать вывод, что она может быть эффективно реализована только в открытых акционерных обществах. В иных организационно-правовых формах юридических лиц, ввиду установленных законом императивных ограничений на участие в уставном капитале третьих лиц (прямой запрет, преимущественное право других собственников или самого общества), реализация классической опционной программы либо объективно невозможна, либо настолько затруднена, что не позволяет гарантировать соблюдение интересов участников. Однако это не исключает возможность внедрения в таких компаниях долгосрочных программ мотивации менеджмента других видов.
Фантомные опционные программы
Далеко не все собственники готовы принять своих менеджеров в качестве партнеров по бизнесу, передав им часть акций. К тому же порой это и объективно невозможно, исходя из правового регулирования и специфики организации бизнеса. Решить задачу по структурированию эффективной системы вознаграждения помогут долгосрочные программы вознаграждения, не предполагающие передачи акций в собственность менеджеров, так называемые фантомные опционные программы (опционы).
В самом общем виде концепция таких программ предполагает, что их участники не получают права на приобретение акций компании, однако могут претендовать на премиальные выплаты, рассчитываемые по определенной формуле — финансовая выгода менеджеров зависит от прироста стоимости бумаг компании за определенный период. Иногда данную систему вознаграждения называют также фантомными акциями. Механизм реализации программы вознаграждения относительно прост. После определения категорий сотрудников, которым предоставляется право участия, для каждой позиции определяется количество условных (фантомных) акций, которые впоследствии будут являться основанием для расчета финансового результата, при условии, конечно, что программа будет реализована.
Начальной стоимостью фантомных акций будет стоимость реальных бумаг на момент начала действия программы, так же как это происходит в «классических» программах.
В случае если их стоимость на момент завершения опциона превышает стоимость, определенную при запуске программы, разница, умноженная на количество фантомных акций участника, составит общую премию менеджера. Исходя из стратегии, задач менеджмента, состояния рынка и иных факторов, которые собственники компании посчитают значимыми, реализация программы может быть усложнена различными отлагательными условиями.
Прежде всего, право на получение выплаты по фантомным акциям может быть обусловлено сохранением трудовых отношений между компанией и менеджером на момент завершения программы. Кроме того, в качестве условий может быть предусмотрено достижение компанией определенных результатов, таких как выход на биржу, определенные показатели капитализации. Если программа предусматривает исключительно денежное вознаграждение, то могут быть предусмотрены промежуточные выплаты в течение срока ее действия.
Условия программы также могут предусматривать право или обязанность участника приобрести в собственность акции компании на сумму полностью или в части, составляющей величину его денежного вознаграждения, определенную по итогам реализации программы. В этом случае при ее разработке необходимо принимать нюансы, описанные применительно к опционным программам с передачей реальных бумаг. Речь идет, в первую очередь, об ограничении прав общества на сделки со своими акциями и, следовательно, необходимости обеспечить участие в программе оператора.
Также в программу можно включить условия об обязательной передаче приобретенных реальных акций в доверительное управление, выгодоприобретателем по которому выступает топ-менеджер. После завершения периода доверительного управления бумаги передаются топ-менеджеру, который вправе оставить их себе или продать. Тем самым компания может управлять потоком акций, передаваемых не только в собственность, но и в распоряжение, и минимизировать риск одновременного появления на рынке значительного числа акций, предлагаемых к продаже.
Авторы знакомы с долгосрочной программой вознаграждения топ-менеджеров компании, которая рассчитывается, в том числе, исходя из прироста стоимости акций. Ее условия не только утверждены советом директоров, но и отражены в качестве дополнений в трудовых договорах соответствующих сотрудников. Такая щепетильность вполне понятна, поскольку, несмотря на «фантомный» характер опционной программы, она внедрена в одной из крупнейших публичных компаний России.
Нюансы для непубличных компаний
Ценность программ долгосрочного вознаграждения для сотрудников компаний, акции которых обращаются на рынке, очевидна, в том числе и потому, что определение справедливой рыночной стоимости для них не представляет сложностей. Именно задачу определения такой цены приходится решать компаниям, запускающим долгосрочные программы вознаграждения на начальном этапе развития. Или же компаниям, организационно-правовая форма которых вообще не предполагает выпуск акций (например, для обществ с ограниченной ответственностью). В этом случае величина вознаграждения участников рассчитывается через различные показатели компании (выручка, EBITDA, чистая прибыль и пр.).
Долгосрочные программы вознаграждения, инициированные непубличными компаниями, в большей степени подвержены риску непрозрачности и необъективности.
Тем важнее привлекать к разработке их структуры и условий самих менеджеров. В противном случае программа, опирающаяся на оценочные критерии и неочевидную систему определения стоимости компании, будет работать неэффективно. Тот же фактор блокирует возможность реализации долгосрочных программ вознаграждения в компаниях, представляющих собой единый бизнес (реализующих бизнес-интересы одной и той же группы бенефициаров), но юридически не консолидированных.
Авторам известны примеры внедрения такого рода долгосрочных программ вознаграждения в компаниях, хоть и не являющихся публичными, однако представляющими бизнес, по своим размерам значительно выше среднего. Условием получения вознаграждения является достижение компанией определенного уровня чистой прибыли при превышении значения аналогичного показателя за прошлый год, а также при выполнении топ-менеджером заранее определенных для него KPI. Вознаграждение в рамках программы выплачивается тремя заранее определенными неравными частями, при этом величина вознаграждения определяется по итогам каждого из трех лет (срок действия программы). Таким образом, топ-менеджер, присоединившийся к программе в 2009 году, в 2013 году получит одновременно третью часть вознаграждения, определенного по итогам 2010-го, и вторую часть вознаграждения, рассчитанного за 2011-й и полностью за 2012 год.
Насколько известно авторам, в рассматриваемом случае программа достаточно действенна, однако ее эффективность обусловлена, в первую очередь, доверием между собственниками и топ-менеджерами, которые своим словом гарантируют выплаты в соответствии с анонсированными условиями, а также привлекают самих топ-менеджеров для утверждения их личных целей. Это опровергает подход, в соответствии с которым фантомные опционы эффективны лишь в публичных компаниях.
Достоинства и недостатки фантомных программ
Очевидный минус для участников фантомных программ, выражающийся в неприобретении реальных акций, оборачивается благом для существующих акционеров компании, которым не грозит риск размывания долей.
Принято считать, что сравнительная простота внедрения такой программы оборачивается меньшей защищенностью топ-менеджеров, поскольку для запуска опционов компании достаточно принять локальный нормативный акт, который может быть в одностороннем порядке ею же отменен. Однако для защиты топ-менеджеров от таких односторонних действий общества достаточно внесения изменений в трудовой договор, отражающих условия и порядок выплаты вознаграждения.
В заключение стоит отметить, что денежные выплаты топ-менеджерам в рамках долгосрочной программы вознаграждения могут оказать существенное влияние на прибыль компании. Соответственно, организации следует позаботиться о создании соответствующего резерва для выполнения своих обязательств перед топ-менеджерами.
Маргарита Сологубенко, Бэла Дзгоева — юристы корпоративной практики юридической фирмы Sameta, эксперты журнала «Финансовый директор»
Источник: delovoymir.biz
Топ-5 мобильных приложений для топ-менеджеров
Смартфон для современного человека — не просто удобный девайс, а точка входа во все процессы, рабочие и личные. Буквально для каждой задачи есть отдельные сервисы и приложения. Выбор порой настолько широкий, что легко в нем потеряться. Но если человек руководит компанией, права на ошибку нет — от того, насколько оперативно он будет на связи, как четко планирует свой день, зависит успех его бизнеса. Расскажем о самых интересных приложениях для топ-менеджеров.
Трекер привычек
В жизни руководителя, как и любого человека, очень много рутины. Это не плохо, это просто факт: повседневные мелкие вопросы нужно планомерно решать, иначе они рискуют превратиться в снежный ком проблем. Мой лайфхак — вырабатывать привычки. Сейчас делаю это с помощью сервиса Loop.
Работает по принципу планировщика задач: вносишь в приложение определенное действие, которое хочешь сделать привычкой, и отслеживаешь его. Например, ежедневная работа с документами или что-то из личных дел — раньше встать, сделать зарядку, почитать книгу. Есть функция напоминаний, которые можно настроить под себя и с нужной тебе частотой.
Встроенный алгоритм измеряет силу привычек, я анализирую по нему свою эффективность. Поначалу это было чем-то вроде обычного календаря, но потом превратилось в игру по воспитанию характера. Если в какой-то день я пропускаю ранний подъем или не успеваю подписать нужные бумаги, прогресс слабеет. Приходится потом догонять себя самого.
Если начинаю выполнять запланированное на постоянной основе, сила привычки растет. В конце недели смотрю диаграммы и анализирую, как каждое мое действие закрепляется со временем. Плюс минималистичный интерфейс, ничего лишнего. Ну и импонирует отсутствие рекламы, которая выскакивает в некоторых других приложениях и отвлекает.
Музыка и медитация
Когда нужно абстрагироваться от внешнего мира, сфокусироваться на задаче и расслабить мозг, я слушаю музыку. Найти хорошие «рабочие» треки, которые создают нужный фон и не отвлекают, оказалось сложно. Такая музыка не запоминается, она не прилипчивая, не вызывает каких-то ярких эмоций, поэтому ее почти не пишут. Попробовал много аудиосервисов и остановился на [email protected].
Вся суть в технологии подбора треков на основе неврологии, сочетание плей-листов инструментальной музыки с динамикой работоспособности в течение дня. Есть десять музыкальных потоков, под каждого пользователя на основе его предпочтений формируется уникальная аудиодорожка, которая балансирует внутреннее и внешнее внимание. Первое отвечает за задачу, над которой я работаю в данный момент, а второе находится в постоянном поиске потенциально опасных для организма внешних стимулов «бей или беги». С этим сервисом проще и быстрее получается решать большой поток рутинных задач, еще он здорово помогает настроиться перед важными встречами, переговорами, выступлениями. Другие стриминговые сервисы, например Spotify, Apple Music и подобные, тоже неплохие, но плей-листы у них универсальные; такого эффекта «выключения» из внешнего мира и концентрации внимания они не дают.
Агрегатор профессиональный новостей
Современный мир очень быстрый, мы живем в постоянном потоке новостей, из которого важно получать максимум полезного и не тратить время на чтение абсолютно всего, чтобы просто быть в курсе. Для этого я использую приложение Nuzzel. Нравится, что программа разработана с прицелом на специалистов в той или иной области и умеет отсеивать информационный шум.
В результате я получаю только новости, которые мне интересны и важны. Я работаю в сфере финтеха, поэтому подписан на новости IT, технологичных компаний, банковского сектора, финансов. Тот, кому нужна, например, только информация из юридической области, может выставить нужные фильтры и получать только ее.
В поисковую строку здесь можно вбить профессиональные термины, например «венчурный капитал» или «цифровая экономика», и мониторить новости, содержащие только эти слова. Прямо из приложения удобно делиться интересной новостью с коллегами, так что это еще и элемент нетворкинга. Часто это использую, чтобы обсудить какие-то новинки рынка, подходы, продукты. По сути, Nuzzel похож на инструмент маркетингового анализа — с ее помощью можно провести мониторинг конкурентов или узнать о трендах, которые есть на рынке. Если нет времени вдуматься в новость или хочется вернуться к ней, закрепляю ее наверху и позже в спокойной обстановке детально изучаю.
Мессенджеры
Во время локдауна в мессенджеры ушла почти вся рабочая активность. Мы перевели всех сотрудников на удаленку еще до официального карантина, решили не рисковать, сейчас часть команды работает дистанционно. Поэтому без постоянного общения в Сети никак.
Основные рабочие чаты у нас в Telegram, я люблю этот сервис за его удобство и функционал: текстовые, голосовые, видеочаты, каналы для оперативных объявлений. Работает стабильно, постоянно появляются новые фишки. Кроме всего прочего, этот сервис сделали наши российские разработчики; это особенно приятно. Отдельная тема — каналы в Telegram. Это новый вид СМИ, отдельная индустрия.
Конечно, информация встречается, прямо скажем, разного качества, но всегда стараюсь фильтровать и искать интересные источники. У нас тоже есть свой канал — «О чем говорят Бурлаковы», там мы с братом Кириллом и коллегами делимся аналитикой по рынку, интересными историями из мира финтеха. Реже, но тоже использую WhatsApp и мессенджер Facebook. Там у меня и личные контакты, и деловые. Для видеоконференций — Zoom и Microsoft Teams.
Социальные сети
Здесь сложно выделить что-то одно — у каждой соцсети свои задачи. С блокировкой в России LinkedIn местом развития и общения делового сообщества стал Facebook. Люблю почитать коллег: у них широкий кругозор, интересный взгляд на события на рынке, в целом на ситуацию в экономике, в мире. Коллективный разум в этом смысле — классная вещь.
Там же нахожу новые деловые контакты через профильные группы и общих друзей, еще несколько раз именно на FB нашел хороших специалистов, пригласил к нам. В своем аккаунте тоже делюсь наблюдениями, какими-то приятными личными моментами, рассказываю про семью, жену и сыновей. Еще с огромным интересом читаю «Хабр».
Это, по сути, единственная площадка в Рунете с такой мощной коллективной экспертизой в IT. В нашей компании сильная разработка, мы много внимания уделяем именно технической стороне продуктов, поэтому мне важно быть в курсе. Читаю блоги компаний, например слежу за коллегами из Positive Technologies, с которыми сотрудничаем и участвуем с нашим платежным процессингом в их мероприятии The Standoff.
Много интересного нахожу в хабе «Платежные системы», для собственного развития читаю про космос, искусственный интеллект, технологии будущего. Еще регулярно просматриваю VC.ru, веду Instagram. Конечно, время на соцсети у меня ограничено, но все же стараюсь его найти, потому что вижу в них в первую очередь рабочий инструмент.
Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Наши телеграм-каналы:
Стартапы и технологии
Новые бизнес-тренды
Источник: www.if24.ru
