Цепочка создания ценности родилась в средине в 1985 года. Майкл Портер предложил миру модель компании в виде ряда основных и вспомогательных процессов. За моделью закрепилось название Цепочка ценности (Цепочка создания ценности).
Модель основана на следующих соображениях: Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую цену. С этой точки зрения бизнес можно рассматривать как процесс создание ценности товара. К месту будет сказано, что модель, основанную на этих же соображениях, предложила ранее компания McKinsey (см., например, тут: «Несокрушимые идеи от McKinsey»). Однако именно модель Портера получила признание у специалистов и консультантов по стратегическому управлению. О возможностях её применения и пойдет речь.
Графическое изображение модели приведено на рисунке слева. Для просмотра в большем масштабе кликните на рисунок. Суть модели в том, что полный цикл бизнеса охватывает обеспечение сырьем и материалами, создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы – первичные (основные) и поддерживающие.
Цепочка ценностей
Надеюсь, что рисунок дает полное представление о модели. К тому же составляющие модели описаны в многочисленных учебниках. В том числе, выложенных в Интернет. См., например, тут: «Value Chain Framework (Porter)» или тут: «Управление маркетингом. Часть 1.». Менее известны и описаны возможности использования модели.
На этом и остановимся.
Визуализация компании или её конкурента. Выявляются виды деятельности компании, которые предопределяют конечную ценность продукта компании для покупателя. Естественно наименование видов деятельности может отличаться от указанных на типовой схеме. Основная сложность на этом этапе выделить наиболее значимые виды деятельности.
Выявление сильных и слабых сторон. Виды деятельности, выявленные на предыдущей стадии, оцениваются с точки зрения качества выполнения. Базой для сравнения могут быть собственные представления исследователя о сроках, качестве и затратах. По результатам планируются мероприятия по ликвидации слабых сторон.
Сопоставление конкурирующих компаний. Как и в предыдущем случае, виды деятельности оцениваются с точки зрения качества выполнения, но в качестве базы для сравнения выбирается конкурент. В этом случае цепочка ценности рассматривается как форма представление результатов бенчмаркинга.
Определение потенциальной совместимости при слиянии или поглощении. Цепочка ценности готовятся как для поглощающей компании, так и для поглощаемой компании (мишени). Если продукты одинаковы или похожи, то следует выявить и сопоставить сильные и слабые стороны обеих компаний.
Если сильные стороны мишени компенсируют слабости поглощающей компании, а сильные стороны поглощающей компании компенсируют слабости мишени, то это хорошая почва для достижения синергетического эффекта. Во всяком случае, такое сопоставление цепочек ценностей будет служить основанием для планирования мероприятий по слиянию. Подобный подход может использоваться и при создании альянсов.
Бизнес-архитектура: от цепочки создания ценности до автоматизации бизнес-процессов. Максим Цепков
Сеть создания ценности. Цепочка создания ценности во многих случаях не подходит для описания многих современных бизнес-моделей. Основной производитель товара и ценность этого товара для покупателя будет определяться сетью взаимосвязанных цепочек ценности.
Во-первых, это цепочка ценности поставщика, собственно фирмы производителя, каналов сбыта и место этого товара в цепочке ценности покупателя. Таким образом, сеть создания ценности определяется как система, обладающая целью удовлетворения потребности конечного потребителя. Анализ сети создания ценности является в первую очередь визуальным представлением моделей обмена между участниками, отражая как традиционные бизнес транзакции, так и нематериальный обмен.
Надеюсь, что изложил кратко и понятно. Однако это не все. Цепочка создания ценности имеет критиков, причем «с именем». Критика заключается, прежде всего, в том, что понятие «Ценность» весьма размыта. Следовательно, мы имеем цепь или сеть создания непонятно какой ценности.
Кроме того, выявление видов деятельности не имеет четкого алгоритма и, как следствие, не отражает реальное положение в компании по созданию ценности, а является мнением узкого круга лиц.
Другие публикации, по цепочке ценности см. тут: Кейс. Связаны одной цепью. Кроме того, об использовании цепочки ценности в стратегическом анализе можно посмотреть в записи бесплатного вебинара “02.02.17. Выявление и оценка сильных и слабых сторон.”
Как всегда приветствуются просто комментарии, и, тем более, критика метода и ответы на критику.
Источник: www.dekanblog.ru
Бизнес процесс это цепочка создания ценности
Дорогой читатель, я пишу этот цикл с целью нанести тебе непоправимую пользу.
Текст наполнен практическими советами, которые были выработаны в ходе развития своей студии и работы в другой в качестве руководителя проектов.
Как мне видится портрет читателя — деятельный и предприимчивый сотрудник аутсорса, который хочет большего для своей компании и пытается управлять бардаком. Если это описания близко тебе, то этот цикл даст в твое распоряжение полезные инструменты.
Примечание:
В тексте статьи идет речь об аутсорсинге — привлечении специалистов компании для решения ряда задач. Разработка сайта у веб-студии это аутсорс, найм дизайнера у студии для помощи это аутстафф, не путайте. Если вы оказываете услуги по дизайну/разработке/чему-то ни было, взымая плату за время работы, то вы аутсорсер.
Что такое цепочка создания ценности
В этой статье мы будем использовать более приземленную и практическую версию value chain , которая применима для моделирования рабочего процесса организации.
В данном случае цепочка создания ценности — это структура последовательных операций компании для удовлетворения потребностей потребителя.
Простым языком — действия, которые совершаются в организации для превращения требований клиента в деньги.
Типичная цепочка создания ценности в любой студии выглядит так:
Выше расположена цепочка именно для удовлетворения клиента. Компания очень здорово управляется с этой точки зрения. Вопросы «кто мы?», «что мы делаем?», «для кого мы это делаем?», «как мы это делаем?» играют важную роль в управлении.
На вход у нас подаются запросы от потенциальных клиентов, в результате рабочего процесса они преобразуются в поставляемый результат, которым в случае аутсорса является услуга.
Вход и выход
Для простоты назовем потребности/требования запросами. Сделаем вид что клиенты знают чего хотят, а мы точно это понимаем.
Запрос — обращение клиента к вам с просьбой о взаимодействии. Например, сделать корпоративный портал, поменять версию Magento или отредизайнить логотип.
услуга = F(запрос), где F(x) — цепочка создания ценности.
До того как человек стал потенциальным клиентом (лидом), он с нами общается, в каком-то виде передает запрос. Важно учитывать не только обращения в виде «у меня 2 млн, сделайте мне приложение за 5 месяцев, вот ТЗ», но и «мне нужно больше клиентов для пиццерии».
Выходом твоей организации является услуга, а не то что мы даем клиенту в руки. Не исходный код или папка с дизайн-системой. Именно за нее нам платят деньги.
Посмотрев с высоты птичьего полета на любую студию, можно выделить следующие этапы:
Лиды — работа с потенциальным клиентом. Это сбор требований, присейл, формирование коммерческого предложение и т.д.
Сделки — заключение договорных отношений. Это формирование договора, подписание и оплата.
Проекты — управление проектом с точки зрения его фаз. Это инициация (запуск проекта), планирование, реализация (выполнение проекта + мониторинг) и закрытие проекта.
Этапы — управление жизненным циклом отдельных этапов проекта. Где-то у проектов предиктивный жизненный цикл, так называемый «waterfall», где-то итеративный и т.д. Большинство компаний пришли к тому, что проект разделяется на небольшие «кусочки» с поставляемым результатом за который платит заказчик.
Задачи — управление рабочими элементами на уровне команды/отдела. Рабочий элемент — это то что нужно сделать. Например, заверстать экран авторизации или поставить SSL. Часто их называют тасками или тикетами.
Зачем это нужно
Выше я привел примеры в упрощенном виде того, как выглядели доски, отображающие операции по удовлетворению клиентов. Ты можешь их использовать как ориентир.
Эти доски необходимы для визуальной системы управления производством. Ранее ты не видели все цепочку. Теперь у тебя есть способ ее узреть.
Если долго смотреть в огонь на доски, то можно увидеть всю текущую ситуацию в компании по любым операциям:
- Кто и над чем работает;
- Какой объем работ имеется в каком статусе;
- Какая работа заблокирована (где проблемы);
- Какие виды работ выполняются и в каком соотношении.
Когда вся информация на виду, то легко понять как должны идти дела. Видя реальный процесс и реальные состояния работы, в руках появляются мощные инструменты развития.
Пример визуализации разработки
Всегда есть какой-то общий список того, что осталось сделать по всем проектам. Не важно в разработке они с нуля или на поддержке. Соберем все такие запросы в одну очередь и назовем ее Backlog (это не беклог продукта или отдельного проекта, а общая очередь).
Так ты всегда можешь увидеть все, к чему еще даже не прикасались, но оно уже нужно клиентам.
Почти наверняка у тебя есть какой-то кусочек процесса, на котором выполняются подготовительные работы. Он не генерирует основную прибыль, но крайне важен, так позволяет собрать требования, задать качество и подготовить задачи к самым дорогостоящим статусам. В моем случае самой дорогой была разработка и тестирование. А перед ними происходила аналитика, дизайн и проектирование.
Из общей очереди (backlog) мы выбираем элементы, которые необходимо поставить на данном этапе или просто в ближайшее время. Граница между «backlog» и «к выполнению» это точка принятия обязательств.
Здесь команда принимает на себя обязательства по выполнению ряда поставленных задач. Не все задачи, что попадают в общую очередь необходимо сделать, некоторые хотелки нужно сделать если останется время, что-то от техдолга и т.д.
Вытягивая задачи в «к выполнению» команда принимает на себя ответственность по их поставке. Делается это очень просто — с определенной периодичностью или нерегулярно с командой выбираются элементы, которые нужно поставить в ближайшее время.
Выбираются они тогда, когда команда может их поставить. Это становится понятно, когда в потоке работ освобождается место, например на неделю вы набрали 10 задач на 2 проекта, сделали из них 6. У вас освободилось место еще под 4 задачи, вы можете провести собрание по пополнению В следующей статье я подробно расскажу как это делается.
Если вам показалось, что это похоже на скрам, то моргните, наваждение исчезнет.
Внимательный читатель заметит, что каждый статус имеет подстатусы «в работе» и «готово». Это нужно чтобы обеспечить прозрачность. Раскрою мысль — подумай, как ты поймешь что задача готова к дизайну, прямо сейчас в процессе и уже прошла дизайн, если у настолько 1 статус — дизайн. Также это нужно чтобы обеспечить процесс вытягивания. Об этом подробнее мы с тобой поговорим в следующих статьях.
После того как задачи были подготовлены они отправляются в «очередь разработки». Можно сказать что явный этап подготовки нужен для обеспечения DoR. Очередь разработки нужна не только для задач, которые прошли подготовку, но и для полученных в ходе разработки, например багов и правок.
Багом мы будем называть любую недоработку, которая повлекла несоответствие качеству, так называемый failure load.
В моей практике сложилось 2 планирование пополнения — одно формальное, со всей командой для пополнения «к выполнению» в подготовке, а другое неформальное, исключительно разработчиками и тестерами на 1-2 дня. В планировании пополнения выражается механизм приоритезации. Ты выбираешь небольшой объем работ, по несколько задач на каждого, отсекается необходимость размышлений «а какую бы таску взять».
Для управления багами используется механизм блокировок. Багом мы считаем все недоработки, которые найдены внутри сервиса. Пока мы кодим/тестируем и т.д. могут находится недоработки. Мы заводим отдельную задачу под баг и блокируем текущую. Например, если в задаче которая сейчас у тестировщика найден баг, то заводится баг в очереди разработки и им блокируется текущая.
Она будет оставаться на месте, пока не будет починен баг.
Это более прозрачный и контролируемый механизм, чем reopened, так как за счет отдельных рабочих элементов нагляднее видно, какие баги сейчас в процессе или сборке, пропадает необходимость игры в пинг-понг между разработчиками и тестировщиками.
При этом задачи могут быть заблокированы не только недоработками, но и внешними факторами, например падением сервера. Такие задачи откладываются в «к выполению». Обязательства по ним остаются принятыми, но не могут быть исполнены прямо сейчас.
Задачи прошедшие тестирование считаются фактически готовыми. Но формально (с юридической точки зрения по договору) еще нет, пока не были приняты заказчиком.
Здесь я введу термин точка поставки — точка процесса, после которой элемент считается завершенным. Но здесь я введу оговорку и отступление от классики. Выполненным для команды, а не пользователя.
Для прозрачности добавим статус «приемка юзерами». Там будут находится те задачи, которые отданы на приемку заказчику, заказчик также может найти какие-то недоработки, которые необходимо выполнить. При этом не стоит забывать, что правки от заказчика это не недоработки, а изменения. Изменения должны влечь за собой сдвиг ограничений, например срока и бюджета. Классическая точка поставки будет перед статусом «завершено».
Таким образом мы получаем прозрачный сервис и явный контроль над процессом производства.
В жизни это действительно очень длинная доска из 14 статусов, которая даже не помещается на скриншот:
Почему это может не работать
Реальная ценность от визуализации достигается лишь в одном случае — когда реально визуализирован процесс. Например, если после подписания с клиентом договора вы идете пить в баню, отлично, добавь такой статус.
Правило 1 — отображаем все как есть и начинаем с того что есть сейчас.
Правило 2 — вводим реальную работу. Называем и описываем рабочие элементы как то, что происходит в реальности.
Правило 3 — перемещаем рабочие элементы между статусами. Это позволяет моментально увидеть объем незавершенной работы.
Цепочка ценности для сокращения издержек
В обычной жизни мы в Sapiens Consulting www.sapcons.ru используем инструмент ЦСЦ (цепочка создания ценности) для разработки стратегий. Но сейчас он очень пригодится для «умного» снижения издержек. Я подробно расскажу, как его можно применить.
Сейчас многие компании вновь озаботились снижением затрат. Но старый вопрос — какие затраты снижать, а какие оставить, по-прежнему актуален. Анализ ЦСЦ может помочь правильно ответить на этот вопрос и не сократить случайно что-то, что поддерживает ваши продажи.
3777 просмотров
В основе идеи ЦСЦ лежит простая мысль: любой бизнес — это совокупность процессов, на выходе которой — созданная ценность для клиента. Например, интернет-магазин это совокупность процессов, в результате которой потребитель видит на сайте нужный ему продукт по приемлемой цене и с удобными условиями доставки (потребительская ценность), и потому покупает его.
Для анализа ЦСЦ и «умного» снижения издержек вам понадобятся:
1. Перечень ценностей ваших потребителей (например, цена, наличие, скорость доставки, удобство покупки и т.д.)
2. Информация о стоимости тех или иных процессов. Традиционная форма отчета о прибылях и убытках не дает разбивки затрат в разрезе процессов (обычно в разрезе ЦФО). Тогда необходимо сделать это вручную. Вам нужно понимать, сколько стоят вам маркетинг, сколько — продажи, а сколько логистика, с учетом даже затрат на аренду офиса, разбитых по отделам.
ЦСЦ по своей сути и области применения чем-то похожа на CJM, Customer Journey Map. Разница в том, что CJM больше фокусируется на звеньях процесса, с которыми пользователь соприкасается непосредственно. Идея ЦСЦ в том, что потребительскую ценность, на самом деле, создают почти все процессы, даже те, которые потребителю не видны.
Например, в интернет-магазине это складская логистика. Потребитель ее не видит, для него это «черный ящик». Но путь и опосредованно складская логистика влияет на ценность. Например, из-за сбоя в системе товар числится в наличии, а в реальности его нет. Если клиент закажет такой товар, получится недовольный или даже потерянный клиент.
Другой пример — в производственной компании отдел маркетинга обычно отвечает за вывод новинок и разработку продукта. Его работа не видна потребителю, но очень важна для него, особенно там, где клиент ждет новинки.
Внешне ЦСЦ напоминает обычный бизнес-процесс. См. пример на картинке:
Пример цепочки создания ценности производственной компании (ЦСЦ) Святослав Бирюлин
Очень важный момент — ЦСЦ начинается и заканчивается потребителем. Обратите внимание, на картинке пример производственной компании, но цепочка не начинается с закупок сырья. Она начинается с аналитического маркетинга, то есть выявления потребности покупателей, продолжается Rзакупки-производство-склад-продажа-логистика». То есть ЦСЦ — это не столько картирование бизнес-процессов, сколько описание логики функционирования современной фирмы, главная задача которой — понимать потребителя и создавать для него правильный продукт.
Овалы, обозначающие процессы — разного размера, и это неспроста. Чем больше «овал», тем больше издержек берет на себя процесс. Очевидно, что в нашем примере производство — самый «дорогой» процесс, а Rдешевый». Эта информация нам пригодится чуть позже. Но хотел бы обратить ваше внимание, что в данном примере процессы описаны слишком крупно.
В реальности необходимо более мелкое дробление. Например, логистика явно распадется на складскую и транспортную. Процесс аналитического маркетинга — на исследования потребителя и анализ, и т.д.
Вспомогательные процессы (HR, финансы и т.д.) не участвуют непосредственным образом в ЦСЦ, и потому вынесены отдельно.
Итак, цепочка создана, затраты на каждый процесс определены. Теперь нам нужно выяснить участие каждого из процессов в создании потребительской ценности. А ведь на самом деле каждый процесс (а не только видимый потребителю) влияет на ценность. В конкретном примере производства для потребителя была крайне важна чистота сырья и готовой продукции, на что непосредственно влияли отдел закупок и производства. А вот отдел продаж, как ни удивительно, влиял на потребительскую ценность слабо, только создавая т.н. «пороговые КФУ», о чем ниже.
Для того, чтобы выделить, как влияет каждый процесс на субъективно воспринимаемую ценность потребителя, нужно разделить все ценности на две важные группы — «пороговые ценности» и «ценности преимуществ».
- Пороговая ценность — это базовое ожидание клиента от продукта. То, чего он ждет в обязательном порядке, но что не обязательно заставит его купить. Например, от магазина спортивных товаров он ожидает наличия в ассортименте спортивных снарядов, но если они там будут, не факт, что он их приобретет;
- Ценность преимущества — наличие у товара или сервиса (а любой магазин — это сервис) важных преимуществ, которые побудят потребителя взять с полки именно этот продукт или воспользоваться именно этим сервисом.
Например, потребитель ожидает от любой пиццерии: наличия доставки за 60 минут, разнообразия вкусов, приемлемых цен и мобильного приложения. Это — пороговые ценности. То, что они «пороговые», не означает, что они не важны для потребителя или что пиццерия может не обращать на них внимание. Наоборот, стоит просесть в отношении хотя бы одной «пороговой» ценности, как потребители уйдут к конкуренту. Попробуйте доставлять пиццу за 2 часа или привозить ее холодной, и вы разоритесь и без коронавируса.
А вот выбирая между двумя или более пиццериями, потребитель может отдать предпочтение той, что предлагает особые вкусы, уникальные спецпредложения, выгодную программу лояльности, удобную коробку (которую потом удобно утилизировать и не мучаться, запихивая в корзину для мусора). Это — «ценности преимуществ».
Большинство процессов в вашей компании создают или пороговые ценности или ценности преимуществ. Несколько процессов могут быть чисто техническими (например, лидогенерация — потребителю она не нужна, она нужна только компании). Важно — при определении, создает ли процесс ценность, и какую именно, важно смотреть на процесс глазами потребителя, а не своими. Если мы звоним потребителю после покупки, чтобы узнать его мнение, мы не создаем (обычно) ценности для него, этот процесс нужен только нам.
Итак, вы составили процесс (рекомендую обсуждать анализ ЦСЦ в ходе общей сессии, и визуализировать его в виде больших стикеров, где каждый стикер — процесс) и обозначили, какие ценности создает каждый процесс. Каждый процесс может создавать одновременно и пороговые, и преимущественные ценности. А может — только пороговые или только преимущественные. А может не создавать никаких ценностей. Например, реклама клиенту не дает ничего, она дает компании клиентов.
Далее вам нужно сопоставить ценности, создаваемые процессами, со стоимостью этих процессов. Удобнее всего сделать это в виде таблицы:
Пример анализа соответствия ценностей стоимости Святослав Бирюлин
Таблица сильно упрощена для примера, но суть ясна. Мы включаем в нее все процессы, отмечаем, какие пороговые ценности и ценности преимуществ она создает, и сопоставляем со стоимостью процесса.
Как поступать с издержками — решать в конечном счете вам, но есть несколько общих принципов:
- Процессы, не создающие ценности, должны быть тщательно изучены. Нужны ли они? Не тратим ли мы на них слишком много? Нельзя ли их передать на аутсорсинг?
- Процессы, создающие только пороговые ценности, также должны быть изучены на предмет передачи на аутсорсинг. Затраты на них нужно сокращать в первую очередь, но крайне важно не опуститься в качестве итогового продукта данного процесса ниже минимального уровня, требуемого клиентом (не доставлять, условно, пиццу за 2 часа вместо одного).
- Процессы, создающие ценности преимуществ, должны подвергаться сокращению издержек с величайшей осторожностью. Они создают что-то, за что клиенты выбирают именно вас.
- Процессы, стоящие дорого по отношению к остальным процессам, тоже должны быть проанализированы на предмет возможного сокращения затрат. Можно ли что-то в них автоматизировать или быстро упростить, без ущерба для качества?
Сокращать издержки, даже в кризис, нужно «с умом». В первую очередь «под нож» идет все, что не создает ценности. Но и это нужно делать с осторожностью. В большинстве компаний, например, функция HR не создает самостоятельной потребительской ценности, но создание некоторых других ценностей (например, превосходного сервиса) без этой функции может быть просто невозможным.
Источник: vc.ru
