Бизнес процесс как есть как будет в отделе по работе с клиентом

Customer Success Manager (CSM для краткости) — это человек, который отвечает за заботу о клиентах и следит за тем, чтобы продукт оставался ценным для покупателя. CSM предотвращает проблемы клиента с продуктом, в отличие от Customer Support, который включается в работу, когда сложности уже возникли.

Вся работа CSM с B2B-заказчиком должна вести к тому, чтобы глубже погрузиться в его бизнес-процессы, врасти в них и стать частью его экосистемы. В итоге бизнес может увеличить выручку от постоянных клиентов, разгрузить отдел продаж, повысить LTV (Customer Lifetime Value, жизненная ценность клиента) и NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) и даже снизить количество уходов клиентов.

Как понять, что вам нужен Customer Success

Если вы оказываете регулярные услуги (например, вы сервис по подписке), то рентабельность бизнеса напрямую зависит от вашего уровня Customer Success. А он есть в любом случае — даже если вы не занимаетесь CS.

Следует задуматься о Customer Success, если ваш бизнес столкнулся со следующими вопросами:

Как построить системный отдел продаж // Бизнес процесс: Отдел продаж

• Почему мы узнаем о недовольстве клиентов только после их ухода?
• Как получать от клиентов полезную обратную связь и использовать ее при улучшении продукта и сервиса?
• Как продлевать договоры с теми заказчиками, которые пользуются лишь частью функционала, что мы им продаем?
• Почему клиенты используют так мало, когда услуга доступна в полном объеме?

Приведем пример, когда компании плохо знакомят B2B-клиентов со своим продуктом. Допустим, у вас есть IT-бизнес. После внедрения CRM у заказчика появляется запрос на внедрение маркетинговых инструментов — он начинает искать предложения на рынке и даже не догадывается о том, что вы предоставляете эти услуги.

E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку

К сожалению, это частая ситуация на рынке, потому что менеджеры не всегда рассказывают клиенту обо всех опциях и возможностях продукта или услуги.

В отличие от B2C, нельзя со всеми клиентами работать одинаково и ориентироваться только на аналитические данные. В В2В гораздо больше тонких настроек и коммуникаций с клиентами, принимающими решение о продлении.

Если вы продаете крупные проекты, например, внедрение ERP, юридическое сопровождение группы компаний, обучение сотрудников на базе собственных решений и т.д., тем больше внимания должно отдаваться на развитие Customer Success в компании и кастомизации подхода к каждой компании.

Как работать с B2B-клиентом

Нужно научиться смотреть на клиента не как на потенциальную прибыль, а как на партнера. Не дожидаться, пока у него возникнут проблемы, а заранее предлагать решение. Поэтому подход Customer Success включает в себя четыре этапа работы с клиентом:

1. Involve, вовлечение — на первом этапе клиент «включается» в продукт и видит, что все работает успешно;
2. Implement, применение — клиент использует решение и получает хорошие результаты;
3. Improve, улучшение — вы развиваете продукт в интересах заказчика, превращаясь в его партнера; постоянно работаете над сбором обратной связи и клиентским сервисом, исправляете недочеты, которые могли появиться в процессе внедрения;
4. Increase, наращивание — только после понимания, что клиент доволен, вы приходите к нему с предложением нового продукта, расширения контракта или пролонгацией. В дальнейшем продление контракта становится просто формальностью.

Как получить максимум

Для того, чтобы уверенно проходить четыре фазы Customer Success с каждым заказчиком, компания сама должна пройти по собственным стадиям роста — ниже подробно рассмотрим каждую из них.

Бизнес-процесс передачи проекта из отдела продаж в отдел по работе с клиентами

Основными результатами такой работы становятся органичные допродажи. Но это вершина айсберга.

Главная проблема, которая решается по мере развития Customer Success, лежит гораздо глубже: подход помогает компаниям избежать ситуации, когда клиенты сравнивают ваш продукт или услугу с конкурирующими предложениями всего по 20% самого легкого функционала, то есть не учитывают ваши основные преимущества. По итогу они могут решить, что переплачивают, и уйдут к конкурентам.

Теперь рассмотрим, как внедрять Customer Success в свой бизнес:

1. Компания ничего не знает о своих клиентах и еще не внедрила Customer Success, но уже осознала потребность в ней и стала предпринимать попытки понять своих клиентов — например, уточняет, что их интересует, волнует и какие проблемы они хотят решит. Но информация о заказчиках собирается хаотично или же только по инициативе клиента. Чтобы повысить конкурентоспособность или переструктурировать бизнес-процессы (например, перейти от проектной модели к сервисной), компания решает использовать Customer Success;
2. Компания отлаживает механизмы обратной связи, собирает и анализирует данные по уходам клиентов, но пока еще нет четких KPI и Customer Success Manager — его роль заменяет аккаунт-менеджеры, сейлзы или специалисты технической поддержки. Начинается борьба за лояльность;
3. Компания переходит к планомерным действиям: нанимает Customer Success Manager, внедряет метрики, отслеживают триггеры и действия клиента, подразделяет этапы адаптации и допродаж (ими занимаются разные сотрудники, а не один) и планирует повышение LTV. Есть digital-инструменты для сбора информации о клиентах (например, чат-боты). Менеджеры понимают, какие проблемы и потребности могут появится у клиента на основе опыта работы с другими заказчиками;
4. Customer Success начинает играть важную роль в монетизации компании, доля выручки растет за счет пролонгаций. У компании есть проактивная стратегия развития CS на ближайшие 2-4 года с установленными KPI. Растет число ролей в команде Customer Success, ее руководство входит в совет директоров компании. Компания решает проблемы клиентов еще до их появления.

После получения первых результатов возникает соблазн перепрыгнуть через несколько ступеней и форсировать появление зрелого Customer Success — лучше действовать последовательно. Пошаговое развитие даст возможность выстроить и отладить все процессы органично, без директивных указаний.

Чем больше клиент чувствует поддержку на этапе внедрения, а не только продажи, тем больше будет желание продлить договор и приобрести новые услуги и продукты. Поэтому по мере развития Customer Success в нее должны вовлекаться и другие подразделения компании — например, отделы продаж, техподдержки, обучения и разработки.

Источник: rb.ru

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

Давайте рассмотрим применение метода согласования результатов с требованиями на примере оптимизации бизнес-процесса торговой компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией через свои розничные точки.

Продукция компания состояла из таких товарных групп, как видеокассеты, аудиокассеты, компакт диски и т.д. Это первый способ классификации продукции по номенклатуре. Также продукцию приходилась классифицировать другим способом и делить ее на две категории: ассортимент и новинки. Под категорию новинки попадала продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода продукция из категории новинок переходила в категорию ассортимента.

Интересно, что в среднем количество новинок не превышало 10, а ассортимент состоял из нескольких десятков тысяч номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на новинках, и новинки давали компании 60-70% оборота, в то время как ассортимент — только 30-40%.

В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя маркетинговые исследования, компания пришла к выводу, что причиной низкого, на ее взгляд, оборота является большое время бизнес-процесса поставки товара от поставщика на торговые точки, которое составляло два-три дня, а в некоторых случаях до четырех-пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи новинок резко падали в течение 2-3 дней. В среднем спрос падал в 5 раз, а время жизни новинок составляло две недели, после чего они переходили в категорию «ассортимент». Нераспроданные новинки, ставшие ассортиментом, шли в товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам, которые составляли существенную статью издержек компании.

На основе проведения маркетинговых исследований оказалось, что время бизнес-процесса доставки новинок от поставщика на торговые точки было намного большим по сравнению с конкурентами и не соответствовало требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных супермаркетах, и на основе результатов маркетинговых исследований были проанализированы различные группы клиентов. Согласно принципу Парето 20 на 80 основной группой потребителей, дававшей большую часть оборота, была группа, имеющая следующий потребительский потрет.

• Мужчина, от 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить продукты питания и заодно зашедший на торговую точку компании с целью покупки аудио-видео продукции.
• Предпочитает новинки, постоянно информирован о датах выхода новинок и желает купить их в день выхода.
• Основные покупки делает после 18:00, т.е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с новинками покупает и другую продукцию.
• Цена на новинки для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т.е. слабо зависит от цены.

Основной бизнес-процесс данной компании не мог обеспечивать 100%-ую доставку новинок в тот же день на свои торговые точки ввиду того, что в нем принимали участие много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые исследования показали, кто является основными конкурентами. Одними из них являются лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. Интересным явилось то, что лоточники обеспечивали поставку новинок в течение 1-2 часов после их выхода.

Это объясняется тем, что, как правило, такой лоточник был широкопрофильным специалистом, который занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директором и собственниками своего бизнеса. Еще одним неприятным для компании моментом было то, что большинство лоточников торговали «пиратской» продукцией по ценам в три – четыре раза ниже, чем цены данной торговой компании.

Рассмотрев результаты маркетинговых исследований — анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации своего основного бизнес-процесса по доставке продукции от поставщика на торговые точки.

В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса. В данном случае было принято решение об использовании данного метода. Предложение звучало так: «Давайте для новинок и ассортимента сделаем различную технологию доставки от поставщика до клиента».

Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю доставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю доставку только новинок. Давайте рассмотрим, как был применен метод согласования результатов с требованиями при временной оптимизации бизнес-процесса данной компании.

Сначала был описан бизнес-процесс доставки товара от поставщика на торговые точки «как есть», который состоял из следующих этапов и включал следующие структурные подразделения компании (см. табл. 8):

Таблица 8. Перечень операций и ответственных оптимизируемого бизнес-процесса

Доставка товара на склад

Приемка и размещение товара на складе

Распределение товара по торговым точкам

Формирование поставок товара для торговых точек

Доставки товара на торговые точки

Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара

Для проведения анализа и оптимизации бизнес-процесса была создана рабочая группа, состоящая из сотрудников различных структурных подразделений, участвующих в оптимизируемом бизнес-процессе. Критериями выбора участников были знания технологии этапа бизнес-процесса, выполняемого их структурным подразделением, и компетентность в принятии решений относительно совершенствования бизнес-процесса. В рабочую группу вошли сотрудники, которые представляли свои отделы (см. табл. 9):

Таблица 9. Состав рабочей группы по улучшению бизнес-процесса

Состав рабочей группы по процессу

Отделы, которые участник представляет

Начальник отдела закупки

Начальник отдела доставки

Начальник отдела распределения

Начальник отдела автоматизации

Помимо прямых участников бизнес-процесса в состав рабочей группы был введен начальник отдела автоматизации, так как ряд операций бизнес-процесса:

• закупка товара;
• приемка и размещение товара на складе;
• распределение товара по торговым точкам;
• формирование поставок товара для торговых точек —

поддерживались информационной системой. Бизнес-процесс информационного обеспечения являлся обеспечивающим для оптимизируемого процесса, и его входы являлись вторичными. Соответственно начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса и являлся его «косвенным» участником.

На встрече рабочей группы для оптимизации бизнес-процесса был применен метод согласования требований с результатами, согласно которому клиент и участники процесса по цепочке последовательно формулировали требования к друг другу и приводили результат своей работы в соответствие с требованиями клиента (см. рис. 18).

Рисунок 18. Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

Первым шагом применения данного метода является изучение требований клиента бизнес-процесса. Требования клиента бизнес-процесса, которым являлся внешний потребитель, были изучены при проведении маркетинговых исследований. Согласно полученным данным клиент предъявлял к процессу следующие основные требования: «Я хочу, чтобы новинки попадали на торговую точку не позже 18:00 дня их выхода». Эти требования относились к операции «Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара», за которую отвечал коммерческий директор.

На основе сформулированных требований клиента коммерческий директор сказал: «Чтобы мы могли начать продавать товар не позже 18:00, нам нужно, чтобы отдел доставки товар доставил к нам товар не позже 17:00».

У начальника отдела доставки спросили, возможно ли это. Он сказал: «Да, возможно. При условии, что склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00».

У начальника склада спросили: «Возможно ли сформировать поставки на торговые точки до 15:00?» Начальник склада немного подумал и сказал: «Да. Возможно при соблюдении трех условий». Первое — при условии, что отдел доставки доставит товар от поставщика на склад до 13:00″.

Дальше начальник склада выдвинул второе требование, уже к отделу закупок: «Для того, чтобы склад успевал сформировать поставки на торговые точки до 15:00, нам также нужно, чтобы за день до этого отдел закупок предоставлял мне план с информацией об объеме поставок на следующий день. Мне это нужно для того, чтобы я мог оперативно переместить сотрудников с других складов на основной склад».

Более того, начальник склада выдвинул еще одно требование к отделу закупок. «Когда на склад поступает товар от поставщика, информация о новинках и ассортименте расположена в одних накладных. Поэтому когда склад приходует товар, приходование идет в той последовательности, в которой товар указан в накладной. Технологически у нас не получится сначала принимать новинки, а потом ассортимент». Поэтому начальник склада выдвинул следующее требование: «Пусть отдел закупок обеспечит поступление от поставщика раздельных накладных на ассортимент и новинки».

Требование своевременной доставки товара от поставщика на склад было направлено к отделу доставки, на что начальник отдела доставки сказал: «Для того чтобы мы доставили товар от поставщика на склад не позже 13:00, нам нужно, чтобы отдел закупок обеспечил отгрузку товара поставщиками к 10:00».

К отделу закупки были сформулированы три требования. Первое — предоставление за день на склад планов с информацией об объеме поставляемого товара. Начальник отдела закупки сказала, что это просто, и со следующего дня стала их регулярно предоставлять на склад.

Второе требование предполагало предоставление поставщиком раздельных накладных на новинки и ассортимент. Начальник отдела закупки стала сопротивляться и говорить, что поставщик на это не пойдет. По результатам рабочей встречи был подготовлен протокол, который был передан «владельцу» оптимизируемого бизнес-процесса.

В данном случае «владельцем» бизнес-процесса являлся Генеральный директор. В результате переговоров «владельца» процесса с начальником отдела закупок и последующих переговоров начальника отдела закупок с поставщиком поставщик согласился удовлетворить требования компании и стал регулярно поставлять различные накладные для новинок и ассортимента. Третье требование заключалось в обеспечении готовности отгрузки поставщиком товара к 10:00. Начальник отдела закупок сказала, что это возможно.

При этом начальник отдела закупок стала думать, а на кого же из сотрудников компании «скинуть» свои требования. И через некоторое время нашла такого человека в лице начальника отдела автоматизации. Она сказала, что, если бы информационная система была более совершенной и имела дополнительные возможности, то она смогла бы более быстро и эффективно делать заказы поставщику.

В рабочую группу по процессу заранее был приглашен начальник отдела автоматизации, и они оперативно привели в соответствие результаты и требования. При данном согласовании оказалось, что на самом деле информационная система позволяла обеспечить требования отдела закупки, просто менеджеры отдела закупки не знали ее возможностей. Более того, при обсуждении оказалось, что год назад отделом автоматизации было разработано руководство пользователя по работе с информационной системой закупок, но из отдела закупки никто не знал о его существовании и соответственно никто его не читал.

В табл. 10 приведены формализованные и согласованные требования к оптимизированному бизнес-процессу, разработанные в рамках проведения встречи рабочей группы по улучшению процесса:

Таблица 10. Разработанные требования к бизнес-процессу «как надо»

Операция бизнес-процесса
(в обратном порядке)

Представитель от исполнителя

Источник: hr-portal.ru

Customer Care: как работает отдел заботы о клиентах

Служба технической поддержки ИТ-компаний за последние несколько лет трансформировалась вслед за отраслью. Десять лет назад поддержка была универсальной: они помогали клиентам в обслуживании оборудования, обрабатывали почту, звонки, выставляли коммерческие предложения для клиента и поддерживали сервисы компании. Сейчас большинство крупных организаций создает специализированный клиентский департамент — чаще всего он включает в себя отдел технической поддержки, инженерно-технический отдел и отдел оплаты. Каждый отвечает за свою зону работы с клиентами. О том, как сформировать департамент Customer Care и наладить эффективную работу в команде, рассказывает Татьяна Свирко, руководитель Customer Care в Selectel.



Руководитель Customer Care в Selectel

Как компании обрабатывают входящие сообщения от клиентов?

Работу с клиентами удобнее всего вести через тикет-систему, особенно, если объем заявок превышает несколько тысяч в месяц. Согласно исследованию Live Person, 82% клиентов считают, что фактор номер один для отличного обслуживания клиентов — быстрое решение их проблем.

Конечно, есть входящий канал в виде телефона, но по нему можно предоставить информацию только консультационного характера, поскольку сложно идентифицировать клиента как владельца аккаунта. Как работает «правильная» служба: клиент пишет в поддержку по любым сложностям, которые у него возникли в процессе эксплуатации услуг или просит о консультации. Поддержка мотивирована в кратчайшие сроки предоставить качественный ответ. В случае, если запрос сложный и требует внимания нескольких департаментов, в компании есть внутренняя система эскалирования заявок — клиент обращается в тикет-систему, поддержка собирает данные и составляет задачу на несколько ответственных лиц (или департаментов), и по мере решения заявки, возвращается к клиенту и дает обратную связь.

Поддержка может быть разделена на две линии: первая линия нацелена на быстрые консультации (быстрый вопрос/ответ на основе скрипта, первичные консультации по телефону), а на второй линии сотрудники обладают навыками и компетенциями администрирования и могут на своей стороне быстро решить проблему клиента.

Функции отдела Customer Care (Customer Success)

Для того, чтобы в компании появился Customer Care требуется чтобы совпало два фактора. Первый — компания должна вырасти до такого масштаба, когда она сама готова вкладываться в инфраструктуру клиентов и обладать ресурсами для адаптации продуктов и бизнес-процессов.

Второй — у компании появляются ключевые клиенты, и как следствие, появляется возможность менять и предоставлять кастомизированные услуги и продукты. Основная функция Customer Care — представлять интересы бизнеса клиента на стороне компании. Компания помогает бизнесу и вместе они развивают взаимовыгодные партнерские отношения.

Когда отдел Customer Care только начинал свою работу, мы, как и многие компании, опасались столкнуться с нехваткой запросов на обслуживание. Решением стал запуск сервиса у ТОП-200 клиентов по выручке. Именно им первым мы звонили или писали обращения с предложением своих услуг.

Многие клиенты не верили и думали, что это сторонняя компания, которая выманивает их контакты, или, что это навязывание дополнительных услуг (наш сервис бесплатен для наших ключевых клиентов) и так далее, тогда мы заходили через официальные каналы связи: писали обращения через тикет-систему, подтверждали серьезность своих намерений и налаживали связь. Особенность работы отдела в том, что выстраивание качественных отношений с клиентом эффективнее всего происходит по быстрым каналам связи, например, в мессенджерах. Это помогает 24/7 находиться в быстрой и прямой связи с клиентом.

Задачи менеджера Customer Care

Менеджер Customer Care должен как можно глубже погружаться в потребности бизнеса клиента и транслировать эти потребности своей продуктовой команде, то есть тем, кто принимает решение о развитии услуг в компании. В конечном счете, адаптировать процессы компании под потребности и задачи клиента.

Задачи от клиента могут быть следующие — решение инцидентов, консультации по работе услуг, интеграциям с партнерами, разворачивание сложной архитектуры, которая затрагивает несколько дата-центров, услуг и, где нужно все между собой связать и построить катастрофоустойчивый, геораспределенный проект. Customer Care отвечает за успех бизнеса клиента.

Поэтому KPI отдела Customer Care отличается от KPI поддержки, и он строится в первую очередь на выручке клиента. Несмотря на то, что Customer Care не продающий отдел, мы уверены, что счастье и спокойствие наших клиентов напрямую влияет на их средний чек. Компания должна сосредоточиться на развитии долгосрочных и качественных отношениях с клиентами, чтобы они понимали, что компания-подрядчик не просто поставщик услуг, а стратегический партнер. Еще одна важная задача Customer Care — прислушиваться к своему клиенту. Если компания и клиент расходятся во взглядах на построение отказоустойчивой архитектуры, задача провайдера описать все плюсы и минусы, чтобы клиент взвесил текущую и будущую инфраструктуру, и сам убедился, что в предложении компании рисков гораздо меньше, чем в текущей ситуации.

Инструменты отдела Customer Care

Суперновых разработок в данной сфере у нас нет. Многие компании используют Telegram в качестве основного рабочего инструмента, и мы не исключение. Это очень удобно — обеспечен быстрый доступ как клиента к команде, так и у нас с каждым клиентом организован свой чат. Клиент в любое время дня и ночи может написать туда и получить незамедлительный ответ.

Помимо работы в мессенджерах, остается обработка заявок через тикет-систему. Тикет-система несет в себе и другие внутренние функции: в ней отображены состав услуг, различные памятки по технической реализации клиентских проектов и бухгалтерские документы. Это собственная разработка Selectel, в которой компания ведет поддержку клиентов. Помимо этого, компания имеет обширную внутреннюю и внешнюю базы знаний, ведет проекты через Jira, в том числе обработку фидбека. Jira — это продукт, который позволяет привлекать к решению задач несколько отделов и подразделений компании, в том числе помогает формализовать процессы.

Несколько советов начинающему Сustomer Care-менеджеру

Слушать и слышать: только непосредственно клиент в процессе диалога подскажет, что ему необходимо и как должен выглядеть его проект. Вникать в специфику бизнеса, узнавать какие клиенты у вашего клиента, искренне болеть за его продукт.

Понимать, что клиенту критически важно при построении его архитектуры и тех услуг, что вы предлагаете, а что вторично, и за счет этого оптимизировать затраты и искать компромиссы. По данным Gartner, 89% компаний в настоящее время рассчитывают конкурировать преимущественно в сфере клиентского сервиса. Именно отличный клиентский сервис обеспечивает целостность и высокое качество клиентского опыта, особенно когда работа отдела выходит за рамки обычного реагирования на проблемы. Customer Care должен предугадывать и опережать потребности своих клиентов, а также предлагать решение, которое удовлетворит его. Ведь отдел заботы помогает организациям привлекать и удерживать постоянных клиентов, а это в свою очередь оказывает большое влияние на прибыль компании.

Источник: delovoymir.biz