Бизнес процесс обучение пример

Гулаков, Д. Н. Организация процесса обучения в ресторане на примере ООО «Ламбик» / Д. Н. Гулаков. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 20 (362). — С. 239-242. — URL: https://moluch.ru/archive/362/80955/ (дата обращения: 28.05.2023).

В эпоху активного развития ресторанного бизнеса в Российской Федерации открывается все большее количество предприятий общественного питания и, пожалуй, единственной отличительной особенностью того или иного заведения становится качество оказываемых услуг и обслуживания. Обеспечение необходимого уровня сервиса и постоянное его совершенствование является стратегическим направлением деятельности любого ресторана. Данный показатель прямым образом влияет на финансово-экономическую политику, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов. Многообразие форм обслуживания в ресторанном бизнесе постоянно растет, и предприятия питания обязаны отслеживать нововведения в этой сфере, проводить соответствующие исследования, т. е. наращивать свой конкурентный потенциал.

Пример бизнес-процесса Битрикс24: Обучение новых сотрудников

Одним из важнейших факторов обеспечения качества производимой продукции, услуг и сервиса является персонал и его заинтересованность в результатах своего труда.

В статье рассматриваются результаты анализа системы обучения персонала на примере ресторана ООО «ЛАМБИК» и представлены методы ее совершенствования, способствующие развитию сервисных услуг в данном заведении, увеличению конкурентоспособности на рынке и повышению прибыли.

Ключевые слова: обучение персонала, обслуживание, улучшение качества обслуживания, ресторанный бизнес.

Введение. Система обучения в ресторане ООО «ЛАМБИК» на сегодняшний день имеет достаточно проработанную базу. Определены и разработаны четкие требования к персоналу от линейного до менеджмента, методология обучения и стажировки персонала, а также разработана система внутренних проверок, как административно-технических, так и проверок по соблюдению, специально разработанных для сети ресторанов ООО «ЛАМБИК», основ гостеприимства.

При такой насыщенной программе обучения и ежедневному контролю результатов, менеджмент ресторана затрачивает немалые усилия на адаптацию новых сотрудников в рабочие процессы и повышения квалификации уже давно работающих специалистов. Вместе с тем, на предприятии отсутствует прозрачная нематериальная система мотивации персонала.

ООО «ЛАМБИК» не единственный ресторан, испытывающий подобного рода трудности, проблема в нехватке времени на качественную подготовку персонала и отсутствие правильной мотивации, повсеместно распространена в данном сегменте рынка. С учетом сложившихся в мире условий пандемии, трансформации реальности, изменения стратегий и методов острейшей конкурентной борьбы за рынок сбыта, в первую очередь в ресторанном бизнесе, качеству сервиса и предоставляемых услуг уделяется пристальное внимание, как со стороны владельцев, так и со стороны потенциальных гостей. Сегодняшняя реальность диктует свои правила, в связи с чем, ресторанный бизнес вынужден оптимизировать все процессы управления.

Автоматизация части таких процессов как: адаптация, наставничество, обучение персонала, планирование карьерного роста, и возможность контроля персональной заинтересованности, позволит минимизировать количество ошибок в работе ресторана, улучшить качество обслуживания, сократить усилия управляющего состава. Вместе с тем появится возможность эффективнее организовывать процесс профессионального развития сотрудников, удовлетворить их потребности в самореализации и выйти на новый уровень в условиях жесточайшей конкуренции и минимального финансирования.

Основная часть. Ресторан ООО «ЛАМБИК» является одним из ресторанов сети ЛАМБИК, шефство над которыми взяла на себя управляющая Компания «Upstergroup».

Организационная структура ресторана представляет собой совокупность взаимосвязи организационных единиц и является линейно-функциональной (Рисунок 1).

Источник: составлено автором

Общая численность персонала в ООО «ЛАМБИК» составляет 41 человек. Управляющая Компания регулярно повышает квалификацию сотрудников ООО «ЛАМБИК». График обучения персонала формируется заранее на месяц вперед. Все мероприятия, указанные в графике, являются обязательными для посещения.

Обучение и адаптация новых сотрудников, как правило, проходит в течение одного месяца. За каждым из них закрепляется наставник, которого определяет менеджер в первые дни и предоставляется план стажировки. В данном плане указаны обязательные мероприятия, практика работы в разных подразделениях ресторана, семинары и тренинги, которые необходимо посетить.

По окончании стажировки наставник проверяет степень усвоения полученных знаний и сообщает о готовности нового сотрудника к аттестации управляющему ресторана.

Аттестация на любую должность состоит из двух этапов: теоретическое знание стандартов работы и меню и практическое применение полученных знаний. Результаты аттестации четко показывают, насколько стажер отвечает должностным требованиям и стандартам ООО «ЛАМБИК» и позволяют дать сотруднику, вступающему в должность, рекомендации по увеличению личной производительности.

Один раз в месяц проводится плановая переаттестация официантов и, по мере необходимости, поваров, барменов и хостес. Вместе с тем, при вводе нового меню или новых стандартов проходит дополнительная аттестация для любого опытного сотрудника.

Человеческий фактор в ресторанном бизнесе пока остается одним из важнейших критериев успеха. Эффективно воздействовать на него помогают не только дисциплина менеджеров и ежеквартальные премии по результатам работы ресторана, но и грамотное распределение времени менеджмента на подготовку персонала и оперативное управление деятельностью ресторана. С целью оптимизации затрачиваемого времени на стажировку, адаптацию и повышение квалификации персонала со стороны руководства ООО «ЛАМБИК», необходимо наличие актуальных учебных и методических материалов и внедрение новых форм обучения, т. е. сделать акцент на самостоятельную подготовку персонала.

Идеальным инструментом для реализации вышеизложенного является разработка и внедрение дистанционного портала для обучения персонала и движения по карьерной лестнице, как в конкретном ресторане, так и в сети в целом. По результатам опытной апробации возможно тиражирование портала на другие сетевые проекты в ресторанном бизнесе.

На каждого сотрудника заводится личный кабинет, где будет храниться вся история работы в данном заведении в электронном виде (стаж, переводы с должности на должность, поощрения и взыскания, пройденное обучение, аттестация и ее результаты, персональные планы по обучению, их реализация и многое другое). Также, на портале будут размещены методические материалы, что позволит персоналу оперативно получить к ним доступ в любое время дня и ночи, найти необходимую информацию и использовать ее в работе, не прибегая к помощи наставника или менеджера.

Система позволит проводить обучение персонала как с помощью, специально разработанных модульных курсов, онлайн семинаров, так и с помощью заранее записанных видео-уроков и видео-инструкций. Портал будет содержать интуитивную навигацию по всем материалам и удобный поисковик. Вместе с тем, на портале будет реализован корпоративный чат, как общий, так и с возможностью создания обособленных групп, что позволит отказаться от использования известных мессенджеров для общения внутри структуры, и, тем самым минимизировать потерю данных при увольнении сотрудников. Также данный чат позволит обратиться напрямую к руководству (предусмотрена функция анонимного обращения), минуя вышестоящее звено, что позволит руководству всегда держать «руку на пульсе» и исключить утаивание проблем в заведениях. Корпоративный чат предусматривает возможность видеоконференции, с ее помощью управляющий и менеджер смогут проводить оперативные совещания одновременно со всеми сменами сотрудников, не вызывая их во внерабочее время.

С помощью портала появится возможность сдачи теоретической части аттестации, дополнительной аттестации и переаттестации в автоматическом режиме с разбором совершенных ошибок. Система автоматически отследит и проконтролирует графики прохождения аттестации, вовремя сообщит каждому из сотрудников об имеющейся необходимости выполнить то или иное задание, затем, автоматически формирует, из имеющейся базы вопросы/ответы, уникальное тестирование и отведет нужное количество времени на его выполнение. Результаты прохождения аттестации автоматически подгрузятся в личный кабинет менеджера для принятия решения о практической части прохождения аттестации. Все сведения по сотрудникам будут выгружаться в удобные и «гибкие» формы отчетов, что позволит внедрить систему рейтингования без лишних трудозатрат, как среди ресторанов сети, так и среди сотрудников конкретного заведения. У управляющей компании появится возможность формировать кадровый резерв и автоматически подбирать кандидатов на освободившиеся должности по определенным и заранее введенным критериям в систему.

Выводы. Достижение стабильно высокого качества сервиса на предприятиях общественного питания возможно за счет профессионализма сотрудников «от линейного персонала до менеджмента». Внедрение системы дистанционного обучения позволит сократить время и усилия, затрачиваемые на подготовку персонала, обеспечить качественное обслуживание, привлечь новых гостей и увеличить количество постоянных, а, следовательно, и прибыль, обеспечить конкурентоспособность, повысить имидж ресторана, снизить риски банкротства и обеспечить устойчивое финансовое положение на рынке, что крайне важно в сложившихся условиях на территории Российской Федерации.

Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания: Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 № 1036 (ред. от 04.10.2012).
ГОСТ 31984–2012. Услуги общественного питания. Общие требования. Гарант, 2013. 9 с.
ОСТ 28–1-95. Стандарт отрасли. Общественное питание. Требования к производственному персоналу. Гарант. 8 с.
ГОСТ 30524–2013. Услуги общественного питания. Требования
к персоналу. 91 с.
ГОСТ 32692–2014. Услуги общественного питания. Общие требования к методам и формам обслуживания на предприятиях общественного питания. 2014. 16 с.
Холоша М., Демяненко М. Типология сотрудников ресторана. Как сформировать команду, которая работает на результат. М.: Издательские решения 2018. 286 с.
Шарохина С. В., Гороховицкая Т. Н. Инновации в сфере общественного питания, как фактор стратегического управления // НАУКОВЕДЕНИЕ. 2017. № 3, том 9. 17 с.
Казакова Т. И., Попова И. Ю. Современное качество обслуживания в индустрии питания через информационно-ресурсный потенциал // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2015. № 1 (10). 4 с.
Соколова О. Л., Скопова Л. В. Обзор зарубежного опыта внедрения инноваций в сфере услуг индустрии питания // Индустрия питания. 2019. № 1 Т.4. 9 с.
Клиентоориентированность. Стандарты сервиса в ресторане // Портал для профессионалов гостиничного и ресторанного бизнеса PRO Hotelia. 2017. 7 с.
Федцов В. Г. Культура ресторанного сервиса: учебное пособие. М.: ИТК «Дашков и К». 2019. 248 с.
Рождественская Л. Н., Грачева С. И., Чередниченко Л. Е. Гостеприимство и сервис в индустрии питания: учебное пособие. М.: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М». 2020. 179 с.
Фридман А. М. Экономика предприятия общественного питания: учебник. М.: ИТК «Дашков и К». 2020. 462 с.
Иванова И. В ожидании чуда: о реалиях ресторанного бизнеса. Санкт-Петербург: SelfPub. 2018. 10 с.
Ишанов М. Б. Как стать ресторатором. Правило получения прибыли. М.: Ресторанные ведомости. 2019. 168 с.
Ермишкина И. Сервис в стиле casual. Стандарты обслуживания для хостес и официантов ресторана демократичного формата. М.: Ресторанные ведомости 2019. 240 с.
Лучший официант. Продажи — это просто: руководство по работе официанта. Приложение к видеокурсу. 51 с.
Официальный сайт сети ресторанов Ламбик https://lambicbar.ru/.
Левицкий Д., президент Профессионального Ресторанного Альянса, основатель Группы Компаний HURMA, управляющей несколькими ресторанами в Москве. Официальный телеграмканал. Режим доступа: https://t.me/dmitry_levitsky, свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
Костоев М., основатель и владелец компании FoodKostGroup. Официальный телеграмканал «Курилка рестораторов». Режим доступа: https://t.me/kurilkarestoratorov, свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
Ресторатор. Новости, бизнес-статьи, обзоры — все о ресторанах. Телеграмканал. Режим доступа: https://t.me/byrestorator, свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
Авруцкая И., консультант, куратор NovikovSchool и автор «Битвы за гостя». Официальный телеграмканал «Помогите, ресторан!». Режим доступа: https://t.me/helprestaurant, свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
Миронов C., владелец нескольких заведений «Мясо и рыба». Официальный телеграмканал «Дневник ресторатора». Режим доступа: https://t.me/diaryrest, свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
Холикбердиев Т., лектор NovikovSchool. Владелец ресторанов: «Южане» (Москва), «Скотина» (Краснодар), Mr. DrunkeBar (Краснодар). Официальный телеграмканал «justdoEAT». Режим доступа: https://t.me/justdoeat, свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
RESTORANOFF.RU — ведущий информационно-поисковый портал в индустрии питания и гостеприимства. Авторитетный источник актуальной информации и эффективная коммуникационная площадка для специалистов. Режим доступа: http://restoranoff.ru/, частично свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).
Ресторанное дело. Интернет-журнал HoReCamagazine. Режим доступа: http://www.horeca-magazine.ru/#!/restaurant/, частично свободный. — (дата обращения: 28.04.2021).

Основные термины (генерируются автоматически): ресторанный бизнес, обучение персонала, ресторан ООО, управляющая компания, адаптация новых сотрудников, дополнительная аттестация, корпоративный чат, общественное питание, подготовка персонала, Российская Федерация.

Источник: moluch.ru

Как организовать бизнес-процессы по обучению персонала

– Как и процессы найма, адаптации и мотивации, о которых я писал в прошлых материалах, деятельность по обучению персонала должна реализовываться системно, преследовать корпоративные цели. Она является частью общей системы бизнес-процессов компании. О том, как организовать систему обучения, используя процессный подход, я расскажу в этой статье.

Начнем, как обычно, с построения структуры бизнес-процессов обучения. Выделим их, исходя из:

типов и задач обучения;
инициирующих обучение процессов;
конечного продукта процессов.

Первоначальное обучение

Предположим, что цель обучения – подготовка сотрудников-новичков к самостоятельному исполнению обязанностей. В рамках этого процесса проводится:

1. Обучение новой специальности;

2. Обучение работников, имеющих необходимую подготовку, работе с учетом особенностей компании: ее процессов, оборудования, программного обеспечения, клиентов и т.д.

3. Обучение специфическим внутренним процессам: кадровое делопроизводство, выплаты заработной платы, предоставление отпусков и отгулов и т.д., а также процессам, связанным с выполнением работниками служебных обязанностей: закупки и получение материальных средств, внутренняя переписка, обращения к вышестоящему руководителю и т.д.

4. Обучение правилам корпоративного поведения.

Первоначальное обучение необходимо проводить со всеми новыми сотрудниками. Для некоторых категорий (обычно не требующих наличия особого опыта и образования) необходимо включить в программу приобретение специальности/навыков по специальности.

Кроме того, рекомендуется разрабатывать различные программы первоначального обучения для менеджеров среднего и высшего звена, инженерно-технических работников, специалистов по обслуживанию клиентов и т.д.

В основном, первоначальное обучение целесообразно проводить силами внутренних преподавателей. Не забывайте про роль практики, стажировки и наставничества. При этом последнее не должно носить формальный характер (когда наставник просто назначается приказом и на этом работа с новым сотрудником заканчивается). Рекомендую обязательно проводить обучение наставников.

Основой для планирования первоначального обучения является план набора персонала. Он составляется на основе статистики и планов развития компании. Конкретные группы комплектуются по заявкам, поступающим из процесса найма персонала.

Для проверки качества обучения, а также допуска к самостоятельной работе, используйте различные тесты, зачеты, результаты выполнения практических заданий, заключения наставников и руководителей о стажировке работника. Не забудьте получить у работников обратную связь об обучении.

Повышение квалификации и переквалификация

Цель этого типа обучения – развитие персонала за счет повышения квалификации и приобретения новых специальностей. Оно необходимо:

для повышения эффектности работников;
освоения новых методов работы;
создания кадрового резерва как для вертикального роста, так и для горизонтальной ротации.

Проводить это обучение могут как внутренние, так и внешние преподаватели. Одним из важных методов может стать стажировка в должности, на которую может претендовать работник. Должность может быть и вышестоящей (карьерный рост) и смежной по «горизонтали» (взаимозамещение сотрудников и профессиональное развитие).

Стажировка в должности – это по сути временное исполнение обязанностей, как самостоятельное, так и под наблюдением наставника.

Для планирования этого процесса необходимы:

план развития персонала, который формируется в соответствующем процессе;
заявки, которые могут поступать из процессов аттестации персонала или развития компании.

Для проверки результатов обучения могут использоваться те же методы, что и для первоначального обучения.

Обучение по ошибкам

Его цель – закрепить какой-то конкретный навык или порядок выполнения определенной работы. Это предотвратит систематические нарушения в выполняемых обязанностях, отклонения от них и т.д.

Предположим, в ходе деятельности компании появляется информация:

о периодическом отклонении показателей процессов от допустимых значений;
о периодических несоответствиях в учете товаров;
о браке выпускаемой продукции;
о поступлении рекламаций от внутренних или внешних клиентов;
о систематических ошибках, выявляемых в ходе наблюдения за процессами.

В ходе какого-либо процесса управления, например «Проводить ежемесячный анализ деятельности», эта информация обрабатывается, анализируется. Затем определяются причины отклонений и нарушений. Условно работы по их устранению можно объединить в 2 группы:

требующие каких-либо изменений (процессов, оборудования, программного обеспечения, методов мотивации, замены персонала и т.д.);
требующие обучения.

Для устранения второй группы причин нарушений и проводится обучение по ошибкам. То есть необходимо точно установить, каких именно работников необходимо обучить, и – чему конкретно. После чего провести обучение. Подготовка проводится в основном силами внутренних преподавателей.

Лучшим результатом такого обучения будет отсутствие в будущем нарушений, которые инициировали процесс обучения по ошибкам.

Обучение по изменениям

Цель этого типа обучения – сделать внедряемые изменения максимально эффективными, проведя дополнительное обучение. Изменения, требующие обучения, могут происходить при:

изменениях методов и способов работы, вызванные нарушениями и отклонениями;
оптимизации бизнес-процессов;
внедрении нового программного обеспечения;
запуске нового оборудования;
выводе на рынок нового продукта или выход на новые рынки сбыта.

Соответственно, любая деятельность по внедрению каких-либо изменений должна предусматривать обучение персонала. При этом такое обучение является типичным методом для адаптации, доработки и оптимизации внедряемых изменений путем обкатки и получения обратной связи от работников.

Лучшим показателем эффективности такого обучения будет успешность внедренных изменений с точки зрения участия в нем персонала.

Предлагаю возможную схему структуры бизнес-процессов обучения персонала с указанием основных входов и выходов процессов. Также на схеме отображены некоторые наиболее важные связи с другими процессами компании.

Структура бизнес-процессов обучения в окружении других процессов

Не относитесь к обучению персонала как к еще одной «неприятной» статье затрат. В предложенной выше схеме любое обучение имеет конкретную цель. Возможность применения полученных знаний для самореализации, карьерного и финансового роста, получения признания со стороны коллег и руководства – отличный мотиватор для работника и способ получения прибыли для компании. В такой ситуации вероятность сценария «мы его обучили, а он уволился» очень невелика.

Учитывайте время, затраченное на обучение (как обучаемых, так и преподавателей), при оценке их работы. Возможно, наставник или внутренней преподаватель, который уделял обучению много внимания, не сможет выполнить план.

Я сторонник того, чтобы работа внутренних преподавателей и наставников оплачивалась. Но конкретное решение по этому вопросу зависит от особенностей компании.

Постарайтесь не превращать процессы обучения персонала в бюрократический ритуал. Сводите бумажные оформления к минимуму: программы обучения, краткие конспекты, базовые требования и цели обучения и т.д. Все важные результаты заносите в базу данных персонала. Используйте программные средства для учета заявок и планирования обучения, как минимум электронную почту и файл Excel.

Обязательно регламентируйте порядок подачи и согласования заявок (форма, сроки и т.д.). Документы, минимально необходимые для организации обучения:

требования к квалификациям;
информация об отклонениях и нарушениях;
данные о внедряемых изменениях.

Определите порядок, формат и сроки их предоставления. Это необходимо, чтобы избежать ситуаций, когда линейные подразделения перебрасывают на корпоративный центр обучения (отдел управления персоналом) не только заявки на обучение, но и ответственность за конечный результат. И при этом (под видом большой занятости), избегают своего активного участия в процессе.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

Источник: probusiness.io

Методология создания программ обучения персонала

Статья посвящена основным методам и принципам создания программ обучения персонала, которые применяются в современных корпоративных университетах и школах бизнес-тренеров.

Автор рассматривает два основных подхода к формированию программ в зависимости от уровня зрелости системы менеджмента и обучения в организации. Реактивный метод формирования программы позволяет эффективно разрешать проблемы, с которыми сталкивается компания, а проактивный метод позволяет создавать достаточное и надежное ресурсное обеспечение будущим стратегическим прорывам компании.

Также автор разбирает 10 моделей анализа потребности в обучении и формирования учебных программ для персонала. Кроме того, автор обращает внимание на основные факторы влияющие на эффективность программ обучения и предлагает читателям методику причинно-следственного анализа программ обучения. Автор делится двадцатилетним опытом формирования программ обучения в России и Западной Европе.

С чего начать?

Когда перед вами стоит задач повысить квалификацию персонала, то первое, что сбивает с толку – это вопрос, как соединить экономические показатели и гуманитарные подходы к развитию человека. Одно дело – развивать человека, другое дело — развивать того же человека для конкретных бизнес-задач.

Очень часто провайдеры обучения занимаются тем, что подбирают из своего арсенала «убойных» тем, те, которые на их взгляд будут полезны вашим руководителям и сотрудникам. И нередко польза от таких мероприятий остается довольно сомнительной. Вроде бы все участники с горящими глазами выполняли яркие и интенсивные упражнения, но вот экономика предприятия в результате не приобрела ничего, или ничего стабильного.

Поэтому первым по важности делом при формировании учебных программ для персонала становится вопрос соединения бизнес-задач и с задачами обучения.

Например, это можно сделать с помощью модели сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам компании.

Напомню, что система сбалансированных показателей представляет собой четыре уровня постановки задач:

Соответственно, в каждой категории обучаемого персонала можно выделить эти четыре уровня задач, по отношению к которым можно выстроить систему обучения.

Возьмем, к примеру, руководителя среднего звена, допустим, в области продаж. У него есть четкие финансовые задачи – это или объем продаж, или объем маржи. Допустим, ему нужно поднять уровень собираемой маржи на 15%.

Чтобы достичь этих задач, он должен воздействовать на своих клиентов, коими являются старшие менеджеры по продажам или супервайзеры. По отношению к ним он должен поставить цели руководящего плана, которые соотносятся с основными функциями руководителя:

В области принятия решения, руководитель должен принять такие решения, которые помогут его подчиненным достичь указанных показателей маржи.
В области организации руководитель должен организовать процесс достижения этой цели.
В области распределения и постановки задач руководитель распределяет задачи между своими подчиненными и ставит им таким образом, чтобы те могли их выполнить точно и в срок.
В области мотивации руководитель должен замотивировать своих подчиненных именно на данный уровень роста маржи.
В области контроля руководитель должен обеспечить выполнение поставленных целей и своевременно вмешиваться при отклонениях от промежуточных целевых показателей.

В качестве процессной перспективы у руководителя выступают его индивидуальные методы управления, из которых складывается его стиль управления. Владение достаточным набором лидерских стилей и умелый выбор их в конкретной ситуации позволяет сформировать оптимальный метод руководства для достижения поставленной задачи.

И, наконец, в качестве ресурсной перспективы выступают индивидуальные компетенции руководителя, которые необходимы для реализации указанных выше стилей лидерства и для выполнения указанных выше функций руководителя.

Как вы видите, задача формирования обучения после такого структурного анализа простой организационной задачи становятся гораздо более очевидными.

При этом красной нитью через программу обучения может проходить именно задача повышения маржи на 15%, вокруг которой можно выстроить комплекс необходимых упражнений.

Основные стратегии

Когда ставится вопрос об обучении персонала, то в его основе могут быть две стандартные ситуации:

Либо уровень квалификации персонала таков, что не позволяет ему справляться со стоящими перед ними задачами. И тогда персонал обучают, чтобы избавиться от возникших в компании проблем.
Либо компания ставит перед собой такие перспективные задачи, что с текущим уровнем квалификации персонала шанс на их реализацию недостаточно высок. Тогда персонал обучают для выполнения тех задач, которые компания ставит перед собой.

В первом случае стратегия обучения персонала носит реактивный характер. Ее эффективность определяется тем, насколько быстро, качественно и надежно удается преодолеть исходные проблемы с помощью проведенного обучения.

Во втором случае стратегия персонала носит проактивный характер. А ее эффективность определяется тем, насколько своевременно и точно компания достигает своих целей с помощью персонала, обученного по нашим программам.

Реактивное обучение, как правило, говорит о недостаточно проработанной системе подготовки кадров в компании. Ведь постоянное решение вновь возникающих проблем затягивает компанию в поток бесконечных затрат на обучение, которые трудно объективно спрогнозировать. Поэтому переход планирования систем обучения на проактивный метод не только позволяет сэкономить средства, но и делает работу по развитию персонала прогнозируемой, структурированной и опережающей по отношению к конкурентам.

Анализ потребности в обучении

Вы можете выбирать способ анализа потребности в обучении в зависимости от того, какая информация для вас является, с одной стороны, необходимой и достаточной, а, с другой стороны, наиболее доступной. Ведь далеко не всегда вы можете располагать достаточными временными ресурсами.

Я предлагаю вам остановиться на сравнении 10 наиболее популярных моделей.

Для этого я буду отвечать на три вопроса:

для каких задач эта модель предназначена
как она работает
ее недостатки

От структуры процесса потребления

Эта модель наиболее эффективна по отношению к тем категориям обучаемого персонала, для которых достаточно просто можно выделить их внешних или внутренних клиентов. Данный подход является своего рода революционным достижением обучающих компаний последнего десятилетия. Полученная в итоге программа обучения позволяет развивать обучаемый персонал индивидуальному подходу к своим внешним и внутренним клиентам, проявляя компетенции не только профессионализма, но и эмоционального интеллекта.
В рамках данной модели формируется идеальный процесс пользования «услугами обучаемого персонала». Например, внутренними клиентами нашего руководителя отдела продаж являются его подчиненные. Мы выстраиваем идеальный процесс «потребления» руководства со стороны подчиненных. Сопоставляем его с текущим процессом «потребления руководства». И затем обучаем руководителя отдела продаж тому, чего ему не хватает для «идеального руководства».
Основной недостаток данной модели анализа потребности в обучении — его сравнительная трудоемкость и затраты времени.

От структуры бизнес-процесса

От запросов обучаемых. Кастомайзинг.

Данная модель оптимальна для персонала, который отличается высоким уровнем ответственности, самомотивации на работу и квалификации. Также данная модель позволяет преодолеть сопротивление в отношении к обучению у тех, кто отличается завышенной самооценкой.
Вы встречаетесь перед тренингом или семинаром с его будущими участниками и проводите с ними фокус-группу, по результатом которой и формируете программу.
Основной недостаток этой модели – крайне узкая прослойка персонала, которая отвечает требованиям мотивации, ответственности и квалификации.

От анализа критических инцидентов

Эта модель более всего подходит для формирования долгосрочных программ, с вариантами обучения для различных представителей категории обучаемого персонала.

Вы проводите опрос 360 градусов на предмет описания наиболее «ярких» примеров в работе обучаемого персонала: от самых негативных и абсурдных до самых примерных и героических случаев. В результате вы получаете палитру между тем, от чего надо избавиться, и тем, к чему нужно придти в процессе обучения.
Основной недостаток этой модели – важные темы обучения могут «выпасть» из итоговой программы.

От результатов ассессмента и аттестации

Эта модель применяется как сама по себе, так и в сочетании с другими. Она позволяет достаточно точно восполнять дефициты квалификации или мотивации у персонала.
Обучение проводится согласно рекомендациям отчета, сделанного по итогам центра оценки и развития или аттестации.
У данной модели два основных недостатка:

Вы становитесь заложниками качества проведенного ассессмента
Это самая дорогостоящая модель

От анализа рисков персонала

Эта модель встречается в сравнительно редко, так как она предполагает сбор и обработку серьезных статистических данных. Зато и точность этой модели прекрасно сочетается с ее бизнес-прагматичностью. Наиболее эффективен этот подход при организации обучения представителей массовых специальностей.
Вы проводите сначала качественный, а затем и количественный анализ негативных событий в компании, за которыми мог бы стоять человеческий фактор. Выделяете конкретные причины человеческого фактора, которые привели к этим проблемам и выстраиваете программу обучения, направленную на коррекцию этих факторов.
Это весьма дорогостоящая процедура, которая полностью оправдывает себя только в компаниях с большим количеством сравнительно однородного персонала.

От анализа качества

Данная модель является встроенным компонентом в современных стандартах управления качеством. Она отличается высоким уровнем точности и надежности.
Вы внедряете в своей компании систему управления качеством и автоматически выстраиваете эту модель оценки потребности в обучении персонала по итогам регулярного аудита качества.
Если вы еще не внедрили систему управления качества, то эта модель не для вас J.

От статистического анализа результатов деятельности

Данная модель является компонентом ряда серьезных программ по управлению предприятием. Она четко заточена на проактивную и реактивную подготовку персонала в соответствии с текущими стратегическими и оперативными задачами.
Вы покупаете и внедряете корпоративную информационную систему и закладываете в нее идеологию, согласно которой программа определяет потребность в обучении в зависимости от результатов работы персонала.
Основной недостаток данной модели – ошибка в идеологии или несвоевременное ее обновление. Также данная модель может приводить к определенному уровню формализма в деле развития персонала.

От структуры учебного материала и этапов его усвоения

Собственно, именно по этой модели мы с вами учились в наших университетах. Это старая и проверенная модель, которая активно применяется при работе с вновь набранным персоналом и с кадровым резервом. Собственно, никакого существенного анализа потребности в обучении данная модель не предполагает.
Ваши методисты выстраивают структурированную и последовательную программу обучения в соответствии со стандартными требованиями к должности.
Эта модель вызывает наибольшее сопротивление со стороны обучаемых.

От субъективного мнения заказчика

Тоже достаточно популярная модель, которая позволяет переложить ответственность за результат обучения на тех, кто управляет обучаемыми. Также эта модель позволяет сэкономить много времени и сил, создав иллюзию плодотворной деятельности.
Вы составляете анкеты анализа потребности в обучении и рассылаете руководителям вашей компании. Они заполняют эти анкеты, а вы обучаете согласно тому, что они в этих анкетах (или интервью) вас сообщат.
Эта модель не отличается ни точностью, ни надежностью, ни эффективностью.

Факторы, влияющие на эффективность программы обучения

Исследования в области управления знания показали, что от 80% до 92% результата обучения зависят от трех факторов:

Также на результат обучения влияет время – насколько точно подобрано количество времени на обучение и насколько грамотно оно распределено между темами, теорией и практикой и т.д.

И, кроме того, на результат обучения влияет среда, в которой проводилось обучение – качество помещения, микроклимат помещения, средства обучения и т.д.

Чтобы более не утомлять вас теорией, я приведу пример анализа одного неудачного тренинга, проведенного внутренним тренером компании, с которой мне доводилось работать извне. Этот анализ выполнен в форме таблицы, которая отражает цель тренинга, проблему, полученную в результате тренинга, анализ ее возникновения и меры по профилактике.

Развитие эмоциональной компетентности лидера

Часть участников покинула тренинг, не дождавшись его второй части, сославшись, что больше не могут себе позволить так бессмысленно растрачивать свое время.

Тренер не смог преодолеть сопротивление группы
Тренер не смог объяснить участникам смысл проводимых упражнений
Тренер отказался участвовать в упражнениях сам таким образом, что потерял свой авторитет в глазах большинства участников
Тренер не смог адекватно ввести участников в тему
Тренер (женщина) не смогла решить гендерный конфликт и не удержала свой авторитет

Отправить тренера на тренинг для тренеров с проработкой навыков работы со сложной группой, методического планирования тренинга, работы с руководителями
Отправить тренера на коучинг по развитию имиджа и харизмы

Участники не замотивированы менять свое поведение в том направлении, которое им предлагал тренер
Участники обладают сравнительно низким эмоциональным интеллектом
Участники не понимают важность своего развития для целей бизнеса

Провести мотивационное выступление более опытным внешним тренером
Включить в программу тренинга мотивационный блок
Провести совещание с участием первых лиц компании с разъяснением стратегической и тактической необходимости в развитии эмоционального лидерства в компании

Первый день тренинга был заполнен упражнениями без их достаточно глубокого и структурированного анализа
Упражнения не имели прямого отношения к практической деятельности участников
В тренинге преобладали метафорические упражнения и метафорическая форма подачи материала

Переработать программу тренинга:

Сделать краткое теоретическое введение в начале
Встроить упражнение на снятие напряжение в первой четверти
Уменьшить количество упражнений на осознание, но увеличить время на анализ результатов каждого упражнения
Проводить упражнения на практическом материале участников

Время на тренинге было распределено нерационально
Тренинг проводился на следующий день после «разгромного совещания» у первого лица компании

Перераспределить время в ходе тренинга с упором на анализ упражнений
Проводить данный тренинг до стратегических совещаний

Тренинг проводился в помещении без окон
Во время тренинга в здании проводился ремонт
Во время обеда и перерывов участники решали свои проблемы на своих рабочих местах

Проводить тренинг на внешней качественно подобранной площадке

Я надеюсь, что предложенные мной варианты помогут вам еще лучше структурировать свою работу по формированию учебных программ. Желаю вам в том успехов!

Источник: hrtime.ru