Бизнес процесс плюсы и минусы

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в Российских условиях одним из ключевых в повестке дня . Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних 8 лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных .

ПЛЮСЫ и МИНУСЫ зимы

— последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара,

Процессное управление: в чем сила?

В статье в доступной форме изложены плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к управлению компанией.

Вопрос о том, как лучше построить работу компании, становится даже в Российских условиях одним из ключевых в повестке дня . Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних 8 лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных .

— последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (Рис. 1). Например, Прием заказа клиента, Планирование закупок, Производство товара,

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми , мы управляем деятельностью всей организации как системой .

ПЛЮСЫ и МИНУСЫ 1 и 2 смены в школе

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

АМОРФНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 2. Аморфная схема управления

Аморфной мы называем такую схему управления отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на Рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации . Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях.

Недостатки такого управления также очевидны:

1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя;
2. Повышенная загрузка Руководителя необходимости администрировать большой поток работ;
3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 3. Функциональная схема управления

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: Финансы, Снабжение, Производство Здесь (Рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце.

Но что происходит с потоком работ? Видно (Рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют.

Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А учитывая, что интересы различных служб подчас противоречивы, то эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Говоря о плюсах и минусах подобной схемы управления можно отметить:

Плюсы. Плюс также один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

1. Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений. (Истории о сроках согласования договоров в «…проме» и в подобных организациях, вероятно, уже известны всем.);
2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей;
3. Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя (А был ли при этом получен результат, например, в производство запущен новый продукт, — никого не волнует.);
4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений;
5. Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (до 35 в консультантской практике).

ПРОЦЕССНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 4. Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (Рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу».

Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

• Регламентация . Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям);
• Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано бОльшее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания;
• Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4–5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
2. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
3. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
4. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
5. На порядок бОльшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
6. Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты ).

1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, построение системы по сути приводит к созданию всей компании (Рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Рис. 5. Диаграмма процессов верхнего уровня

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), но и предоставляющие важные аналитические возможности (имитационное моделирование, анализ) для совершенствования системы управления.

И главное, чем хотелось бы завершить рассмотрение процессного подхода: процессный подход может быть использован в недорогой, не болезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке.

Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Источник: www.lobanov-logist.ru

Описание бизнес-процесса – основные нюансы и правила

Процедура «описание бизнес-процесса» сегодня актуальна как никогда, и для частных предпринимателей, и для среднего и крупного бизнеса.

Описывать бизнес-процессы на самом деле совсем не сложно. Трудности возникают позже, на этапе их применения. Нюансы, которые появляются в процессе описания и реализации бизнес-процесса, могут уничтожить все старания и свести к нулю эффективность работы компании.

Когда руководитель берется за отладку этапов бизнес-процесса, стоит помнить, что обнаружение подводных камней связано с наличием человеческого фактора, который никуда не девается и способен завалить работу даже самой отлаженной системы.

Описание бизнес-процесса: плюсы и минусы

Детально документированный бизнес-процесс четко закрепляет обязанности и ответственность за каждым из его участников. Такая система обеспечивает прозрачность и подконтрольность руководству.

При этом, хоть прозрачность и на руку управляющим, она принуждает работников трудиться на благо целей компании, ущемляя при этом свои личные интересы.

Каждый сотрудник будет инстинктивно сопротивляться проведению таких работ в организации, поскольку уже привык работать так, как он работал раньше.

Работы по оптимизации бизнес-процессов способны выявить излишки временных, финансовых и трудовых ресурсов, которыми сотрудники уже пользуются для своего личного блага.

Поэтому на пути к получению достоверной информации о качестве работы на каждом из участков бизнес-процесса постоянно возникают препятствия и конфликты, которые мешают обрисовке реальной картины того, кто что делает и за что несет ответственность.

Золотые правила описания бизнес-процесса

• Задействуйте в процессе подготовки и описания бизнес-процесса участников всех уровней на разных его стадиях. Описывайте и подтверждайте блок-схемы с самого запуска процесса, начиная с его ранних стадий.
• Фиксируйте этапы бизнес-процесса визуально, на доске или в мультимедийной презентации. Это существенно повышает способность сотрудников к восприятию и пониманию информации.
• Удостоверьтесь, что вы говорите с участниками бизнес-процесса на понятном им языке. Используйте устоявшуюся в организации терминологию.
• Делайте акцент на создании схем работы, а не многоуровневой организационной структуры. Вовсе не стратегия строит структуру. На самом деле, структура всегда подчиняется стратегии, на основе которой выстраиваются бизнес-процессы.
• Не углубляйтесь в чрезмерную детализацию этапов бизнес-процесса. Это приводит к росту объема лишних работ и излишней перегруженности информацией, что отрицательно сказывается на качестве работы участников процесса.
• Не составляйте схему бизнес-процесса просто ради «красоты» схемы. Всегда помните о целях компании, ради которых она работает, и не зацикливайтесь на обязательном применении модных инструментариев и схем.
• Разделяйте и не смешивайте сферы «как есть», «как должно быть» и «как будет». Начинайте всегда с описания того, «как есть». Участники бизнес-процесса часто искривляют картину «как есть» собственными измышлениями только потому, что они полагают, что так «должно быть» и видят общую картину именно так. Это сильно искажает реальную ситуацию и препятствует качественной оптимизации бизнес-процесса.

Эти простые правила помогут избежать ошибок на этапе расписывания этапов бизнес-процессов с самого начала работы вашего бизнеса.

Источник: berichnow.ru

Тотальное описание бизнес-процессов компании: «за» и «против»

В статье рассматривается проблематика тотального описания бизнес-процессов компании с целью анализа загрузки исполнителей и сокращения их численности. Приводится методика анализа загрузки исполнителей, расчет экономической обоснованности проекта.

В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению.

Введение

Тотальным описанием бизнес-процессов компании будем называть проект, в рамках которого выполняется четыре основных шага:

• описание ВСЕХ процессов компании «как есть»;

• анализ процессов, в т.ч. загрузки исполнителей;

• описание ВСЕХ процессов компании «как должно быть»;

• внедрение изменений, в т.ч. трансформация организационной структуры и сокращение численности штата.

Для понимания масштаба такого тотального описания приведу пример. Компания численностью 2 тыс. человек. Общее количество процессов операционного уровня, которое необходимо описать, — около 1000. Это означает, что мы должны разработать тысячу схем формата А4 (8-15 шагов на каждой) для того, чтобы все действия (операции), выполняемые сотрудниками, попали в модель. Дальнейший анализ загрузки исполнителей позволит решить задачу оптимизации численности и исключения ненужных должностей из орг. структуры компании.

Можно ли сократить численность сотрудников без тотального описания процессов? Да, можно. Многие так и делают. Часто просто дают руководителям отделов плановый % сокращения. Но я этот случай не рассматриваю. Если руководству компании нужно четкое и понятное обоснование, то без понимания реально выполняемых процессов не обойдешься.

Некоторые гос. компании, накаченные бюджетными деньгами, сначала активно увеличивают штат. Потом, через некоторое время, менеджмент спохватывается, но уволить просто так никого нельзя – все уже при деле, а начальники отделов просят еще людей. Чем больше в твоем отделе (управлении) людей, тем более уважаемый ты человек. Впрочем, для крупных частных компаний это тоже вполне типичная картина.

Мой личный опыт участия в некоторых проектах «тотального» описания процессов и примеры компаний, которые мне известны, говорят о недостаточной результативности такого подхода. Проблема состоит в следующем. Этап описания процессов «как есть» длится очень долго (от 6 месяцев и более). На выходе команда проекта получает толстые тома схем, с которыми дальше сложно работать.

Потом делается попытка выполнить анализ процессов и обоснование необходимых изменений. Потом еще много месяцев рисуют модели «как должно быть». За это время процессы уже успевают поменяться… Считаю более правильным подход, когда сначала создается процессная архитектура бизнеса, а затем выполняется работа по описанию, анализу и оптимизации процессов, причем последовательно – начиная с наиболее важных к менее важным процессам. По каждому процессу должен быть достигнут практический эффект от оптимизации.

Но если все-таки без тотального описания бизнес-процессов не обойтись? Как быть в этом случае? В следующем разделе представлен методический подход к выполнению такого проекта.

Возможный методический подход

Для тотального описания бизнес-процессов компании необходимо:

1. убедить команду топ-менеджеров в необходимости изменений и найти лидеров;

2. разработать архитектуру процессов компании;

3. установить и настроить систему бизнес-моделирования;

4. создать необходимые компетенции у команды проекта;

5. разработать методики (описания и анализа процессов, в т.ч. загрузки исполнителей);

6. выполнить описание, анализ и оптимизацию процессов, в т.ч. разработку моделей «как должно быть», анализ загрузки исполнителей, расчет изменения численности сотрудников и исключения ненужных должностей;

7. разработать перспективную организационную структуру и штатное расписание;

8. выполнить организационные изменения, в т.ч. орг. структуры и штатного расписания.

Создание и убеждение команды топ-менеджеров и поиск лидера (лидеров) проекта – задача во многом «политическая» и в данной статье не обсуждается.

Для разработки архитектуры процессов нужна команда экспертов, члены которой смогут по-новому взглянуть на бизнес компании и построить модель на основе видения перспективных цепочек создания ценности или, говоря шире, — перспективной бизнес-модели. При этом акцент должен делаться на сквозные процессы и эффективность управления инвестируемым капиталом собственников по всей цепочке процессов, по всему жизненному циклу продуктов компании. Наличие адекватной архитектуры процессов – это залог успешного выполнения проекта тотального описания процессов. Запутанная, сложная архитектура или архитектура, имеющая мало общего с реальностью, приведут к построению рыхлой и запутанной процессной модели бизнеса.

Создание компетенций у команды проекта.

Прежде чем решать этот вопрос, нужно найти людей в эту команду. Кто может в нее войти? Можно попытаться провести кастинг среди крупных консалтинговых компаний, но вряд ли даже крупные компании способны выставить 20-30 специалистов «фулл-тайм» на много месяцев проекта. Если даже смогут, то цена будет космическая. Выхода два – набирать новых людей в штат, либо учить своих.

Увеличение численности штата на старте проекта, целью которого является его сокращение, не вдохновляет руководство. Поэтому остается вариант искать ресурсы внутри. Но здесь тоже проблема – либо в проект отдают заведомо лишних, ненужных людей, либо вообще отказываются отдавать кого-либо из боязни прослыть неэффективным руководителем, у которого «люди не загружены работой». Как быть в такой ситуации?

Возможны разные варианты. Собственник бизнеса может выделить в проект людей своим волевым решением. В гос. компании можно сформировать команду проекта из руководителей отделов, включенных в кадровый резерв. Практика описания и анализа процессов будет им исключительно полезна.

Когда они будут включены в команду, то сами смогут найти у себя в отделах толковых исполнителей – будущих «писателей процессов». Еще один способ – использование практикантов, студентов, закрепленных за отдельными подразделениями. Но это не лучший вариант.

Можно сформировать команду проекта из руководителей отделов, включенных в кадровый резерв. Практика описания и анализа процессов им будет исключительно полезна.

Методическое обеспечение проекта является очень важным. Нужно разработать методики описания и анализа процессов, в том числе в части загрузки исполнителей. Поскольку анализ и оптимизация загрузки исполнителей является ключевой целью проекта, то методику анализа в этой области целесообразно проработать подробно. Необходимо будет выполнить анализ существующих нормативов, планового и фактического времени выполнения операций, количества запусков каждого процесса и определить загрузку сотрудников, выполнив математический расчет. В идеальном случае, можно использовать имитационные модели процессов, но их подготовка сама по себе весьма трудоемка.

Для выполнения задачи описания процессов создаются небольшие рабочие группы (РГ) по 2-3 человека + эксперты (начальники подразделений). Внешние консультанты могут осуществлять методическое сопровождение, координацию и контроль качества описания процессов (в т.ч. на основе чек-листов). Еженедельно РГ отчитываются о проделанной работе – представляют схемы процессов, результаты анализа процессов, предложения по улучшению.

На этапе описания процессов целесообразно использовать подход, объединяющий разработку моделей «как есть» и «как должно быть» в единую группу работ, которая выполняется РГ в течение короткого периода времени (несколько недель):

• формируются модели процессов «как есть», выполняется фиксация текущего состояния процессов (количество запусков, время выполнения, перечень проблем);

• выполняется анализ проблем и выявление их причин;

• выполняется анализ и разработка/корректировка норм трудоемкости выполнения операций процесса;

• разрабатываются и обсуждаются предложения по оптимизации процессов;

• формируются схемы оптимизированных процессов («как должно быть»).

По ходу описания и анализа очень важно активно вовлекать руководителей в процесс поиска возможных улучшений. Целесообразно привлечь в команду специалистов по бережливому производству, ТРИЗ и, что особенно важно в наше время, по автоматизации в BPMS, цифровизации (знатоков методов «Индустрии 4.0»).

Оптимизированные модели процессов дают возможность провести необходимые вычисления и ответить на вопрос: «Сколько времени занимает выполнение операций и процесса в целом?». Затем для каждого исполнителя выявить его нормативное (расчетное, плановое) время загрузки в процессах с учетом нормативов длительности выполнения каждой операции и среднего количества операций, выполняемых в течение месяца. Если после проведения расчетов окажется, что это время существенно меньше фонда рабочего времени, то исполнителя можно сокращать. Так же необходимо рассмотреть возможность исключения должностей из орг. структуры компании.

Ниже возможный алгоритм анализа рассмотрен более подробно.

Шаг 1. Классификация типа должности.

Определяется тип должности: менеджер, инженерно-технический работник, специалист, рабочий и т.д. Важно определить тип должности, т.к. от этого будет зависеть анализ возможности сокращения сотрудников, занимающих данную должность.

Шаг 2. Анализ загрузки должности.

В моделях процессов компании (напомню, что ВСЕ процессы описаны на уровне операций!) исполнителями являются должности и роли. Каждая роль в процессе связана с конкретной должностью. Должность может выполнять несколько ролей в разных процессах. Анализ процессов дает информацию о нормативной трудоемкости каждой операции и количестве операций, выполняющихся в процессах за месяц.

Выполняется расчет общей трудоемкости выполнения операций в человеко-часах для должности. Пример: 10 процессов * 3 операции * 3 раза в день * 22 рабочих дня * 15 минут = 29 700 минут.

Шаг 3. Анализ структуры рабочего времени должности.

Выполняется анализ структуры рабочего времени для должности. Определяются: время подготовки к работе, время на постановку и выполнение разовых поручений, время на совещания и перерывы, опоздания, прогулы, больничные (последние три – можно брать как средние для компании по типу должности). Выполняется расчет рабочего времени, доступного для выполнения операций в процессах в течение месяца (общее календарное рабочее время минус сумма всех других времен). Если должность занимают несколько сотрудников, то доступное время умножается на их количество.

Шаг 4. Расчет нагрузки на одного исполнителя.

Общая трудоемкость выполнения операций в процессах сопоставляется с фондом рабочего времени сотрудников, занимающих должность. Пример: 22 рабочих дня * 6 часов * 60 минут = 7 920 минут (реальная формула более сложная). Расчетное количество необходимых сотрудников составляет 29 700 / 7 290 = 3,75, т.е. 4 человека. Допустим, фактически занимают должность – 10 человек.

С учетом норматива численности, потенциально можно сократить 5 человек.

Шаг 5. Анализ персональных данных сотрудника.

Выявляются исключительные компетенции каждого сотрудника, которые важны для компании. Сотрудник, обладающий исключительными компетенциями, не может быть просто так уволен. Кроме компетенций в расчет принимаются: формальная квалификация, опыт работы, возраст, состояние здоровья, личные качества.

Например, можно выполнить анализ личных качеств в соответствии с профилем, требуемым компанией: инновационность, коммуникабельность, способность работать в команде, исполнительность и проч. В зависимости от типа должности и специализации состав критериев и веса могут меняться. В результате выполняется расчет рейтинга сотрудника.

Если в компании внедрена система грейдов, то набор критериев для оценки должностей уже есть. В противном случае его придется создавать. Для получения оценки должностей в полуавтоматическом режиме стоит разработать систему, похожую на «Скоринг» в банках.

Шаг 6. Анализ возможности сокращения сотрудников.

Выполняется рейтинговая оценка сотрудников, занимающих одну должность. Делается вывод в возможности сокращения сотрудников. Результаты фиксируются в базе данных и включаются в отчет.

Шаг 7. Анализ возможности исключения должности.

В случае, если должность занимает один сотрудник и его загрузка в процессах недостаточная (например, менее 50%), то рассматривается возможность исключения должности из орг. структуры компании. При этом определяются должности, на которые может быть перераспределена нагрузка сотрудника в процессах.

Тотальное описание процессов позволяет не только выявить «лишних людей», но и перераспределить задачи так, чтобы они не «повисли» при увольнении сотрудников.

Ложка дегтя

Вообще говоря, для оптимизации организационной структуры совершенно не обязательно выполнять тотальное описание процессов.

Если у Генерального директора 28 заместителей, два из которых управляют 80% ресурсов компании, то очевидно, что организационная структура не является сбалансированной, оптимальной. В этом случае можно разработать перспективную структуру (на уровне 1-3 уровней управления) только на основе анализа перспективной бизнес-модели компании. Однако, в дальнейшем при реорганизации придется нарушить устоявшуюся иерархическую структуру властных полномочий, что будут весьма рискованно как для спонсора, так и для команды проекта. При тотальном описании и анализе бизнес-процессов можно обосновать изменение структуры более мягко, на более длительном временном интервале, что делает задачу реорганизации структуры менее рискованной.

План оптимизации орг. структуры должен четко описывать этапы исключения (перераспределения) должностей и подразделений в привязке к календарю, необходимые мероприятия по разъяснительной работе, поиску рабочих мест для увольняемых сотрудников, обучению и аттестации и проч. Степень жесткости при сокращении персонала определяется корпоративной культурой и ситуацией, в которых находится компания. Для компании, близкой к банкротству это делать нужно быстро и жестко.

Далее возникает проблема внедрения изменений. Очевидно, что одновременно управлять изменениями всех процессов невозможно. Поэтому после определения оптимальной численности сотрудников и оптимальной организационной структуры нужно приступить к сокращению персонала, а руководителям подразделений дать в руки схемы процессов «как должно быть» и объявить принцип: «Мы обоснованно сократили численность и сформировали модели «как должно быть» — работу по процессам дальше организуйте сами». При этом, конечно, должны быть KPI (в т.ч. результат, затраты, время, качество), от которых существенно зависит премия руководителей. Безусловно, на данном этапе очень важно управлять настроениями сотрудников, обеспечивать максимальную степень коммуникаций и поддерживать лидерство.

Экономическое обоснование проекта тотального описания бизнес-процессов

Сделаем простой расчет – экономическое обоснование описания процессов для указанного в начале статьи случая – 2000 человек персонала и 1000 операционных процессов в компании.

Предположим, что средняя зарплата (с учетом налогов и взносов) – 30 тыс. рублей в месяц. Общий ФОТ составит 720 млн. рублей в год.

Трудоемкость описания 1000 процессов из расчета 40-а человеко-часов на 1 процесс – 40 тыс. часов (норматив, выработанный длительной практикой консалтинга по описанию и анализу бизнес-процессов). К этому времени добавим по 4 часа на анализ загрузки каждого исполнителя (с учетом использования полуавтоматизированной системы «скоринга»).

В итоге получится трудоемкость проекта – 48 тыс. человеко-часов. Чтобы выполнить проект за год потребуется 25 экспертов. Предположим, что зарплата экспертов – 60 тыс. в месяц. Общий ФОТ на проект – 18 млн. рублей в год.

В случае, если по итогам проекта удается сократить только 10% численности персонала эффект составит 72 млн. рублей. Эффективность проекта будет равной 400%.

Выводы

Подводя итоги, сравним «плюсы» и «минусы» проекта тотального описания бизнес-процессов с целью сокращения численности персонала.

К «Плюсам» можно отнести:

• значительный экономический эффект для бизнеса;

• встряска персонала компании и подготовка к необходимым изменениям (в т.ч. инновационным);

• сокращение численности и трансформация орг. структуры, основанная на результатах анализа процессов и четкой методике расчета;

• процессная архитектура и процессная модель компании, которая в дальнейшем используется для оптимизации, стандартизации и автоматизации процессов;

• развитие культуры процессного управления.

«Минусы» (риски) проекта:

• высокая сложность и заметная длительность (от 1 года и более);

• сопротивление руководящего состава и сотрудников;

• риск получения погрешности расчетов из-за использования средних величин (средняя частота операций, средняя длительность операций и т.п.);

• отсутствие достоверных данных и адекватных нормативов.

В целом, в случае поддержки проекта командой топ-менеджеров и наличия среди них лидеров изменений, «плюсы» существенно перевешивают «минусы». Проект сложный и довольно дорогой, но для крупных компаний, перед которыми стоит задача выжить, он может дать существенный эффект.

Источник: ecm-journal.ru