1. Производственная и организационная структура предприятий
2. Содержание
3. Основные принципы организации производства
пропорциональность;
параллельность;
непрерывность;
прямоточность;
ритмичность;
гибкость;
концентрация;
специализация и др.
4. Производственный процесс и его организация
Процессы, с помощью которых предметы труда
превращаются в элементы продукции, входящей в состав
товарной продукции, называются основными. Эти процессы
в совокупности образуют основное производство.
Процессы, обеспечивающие условия для нормального
функционирования основного производства называются
вспомогательными и в совокупности образуют вспомогательное
производство. К ним относятся службы, занимающиеся
обслуживанием и обеспечением основного производства
Организационная структура предприятия. Бизнес структура.
инструментом, энергией, топливом, ремонтом оборудования,
оказанием ему транспортных и других видов услуг.
Совокупность основных и вспомогательных процессов составляет
производственный процесс.
Организация производственного процесса представляет собой
совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное
соединение и использование во времени и пространстве средств
труда, предметов труда и самого труда с целью изготовления
определенной продукции или оказания услуг.
5. Классификация производственных процессов
ОСНОВНЫЕ
Заготовительные
Обрабатывающие
Сборочные
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ
Ремонтные
Инструментальные
Строительномонтажные
6. Производственная структура – отражает характер разделения труда между отдельными цехами и определяет степень взаимной связи
различных цехов и
других подразделений между собой
Типы производственной структуры:
Предметная
Технологическая
Смешанная (предметнотехнологическая)
7. Типы и методы организации производства
Типы:
Единичный
Серийный
Массовый
Методы:
Поточный
Партионный
Единичный
8. Типы производства и их характеристика.
Сравниваемые
признаки
Номенклатура и
объем выпуска
Повторяемость
выпуска
Применяемое
оборудование
Закрепление
операций за станками
Расположение
оборудования
Передача предметов
труда с операции
на операцию
Форма организации
производственного
процесса
Тип производства
единичный
неограниченная
номенклатура
деталей, изготовляемых
по заказу
нет
универсальное
нет
по группам однородных
станков
последовательная
технологическая
серийный
широкая номенклатура
Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры
деталей,
изготовляемых
партиями
Периодически повторяется
универсальное,
частично специальное
массовый
ограниченная
номенклатура
деталей, изготовляемых
в большом объеме
постоянно повторяется
в основном специальное
закрепляется ограниченное
число деталеоперации
закрепляются
одна-две операции
Погруппам для Обработки
конструктивно
и технологически
однородных деталей
по ходу технологического
процесса обработки деталей
программнопоследовательная
предметная.
фупповая, гибкая
предметная
параллельная
прямолинейная
9. Факторы, влияющие на производственную структуру
Масштаб производства;
Особенности конструкции
выпускаемой продукции;
Уровень и форма специализации;
Кооперирование с другими
предприятиями и др.
10. Организационная структура предприятия -представляет собой структуру управления предприятием, обеспечивает контроль и
Организационная структура предприятия —
представляет собой структуру управления предприятием,
обеспечивает контроль и координацию деятельности
подразделений предприятия, отражает уровень полномочий
подразделений
Основные виды организационных структур
управления предприятием:
Линейная
Линейно – штабная
Функциональная
Линейно- функциональная
Дивизиональная
Матричная
И другие
11. Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет
то, как организовано предприятие, как построена структура управления.
Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев
(структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и
ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной
деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Для различных организаций характерны различные виды структур управления.
12. Линейная структура
Преимущества: простота, конкретность заданий и
исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации
руководителей и высокая загрузка руководителя.
Линейная структура применяется и эффективна на
небольших предприятиях с несложной технологией и
минимальной специализацией
13. Линейно-штабная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная
структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична
предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется
группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений
исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят
управленческие решения.
14. Функциональная организационная структура
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих
решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной
деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий
функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих
решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за
конечный результат работы предприятия.
15. Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления
основные связи — линейные, дополняющие —
функциональные.
16. Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур
управления используется так называемая дивизиональная структура
управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям,
а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в
дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению,
производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки
вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих
задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую
эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность
информационных связей.
17. Матричная организационная структура
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций,
персональная ответственность руководителя проекта за
результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за
двойного подчинения, сложность информационных связей
18. Бизнес — процессная структура предприятия
Нацелена на максимальный учет
требований потребителей, на
усиление конкурентных позиций
предприятия.
19.
Тестовые вопросы по теме:
1. К основным производственным подразделениям относятся:
1) заготовительные;
2) обрабатывающие;
3) ремонтные;
4) инструментальные.
2. Организационная структура предприятия зависит от:
1) организационно-правовой формы предприятия;
2) размеров предприятия;
3) стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием;
4) отношения предприятия к инновациям.
3. Бизнес-процессная структура предприятия нацелена на:
1) максимальный учет требований потребителей;
2) усиление конкурентных позиций предприятия;
3) достижение максимальной открытости компаний;
4) удобства налогообложения.
20.
4. По объему пропускаемой продукции типы
производства подразделяются на:
1) единичные;
2) серийные;
3) комбинированные;
4) массовые.
5. В методы организации производственного процесса входят:
1) серийный метод;
2) партионный метод;
3) массовый.
6. Поточный метод организации производства можно наиболее
эффективно использовать:
1) в индивидуальном производстве;
2) в мелкосерийном производстве;
3) в массовом производстве.
Источник: ppt-online.org
kulagin_oleg
Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании. Ведь бизнес-модель в форме шаблона – это еще «мертвая» конструкция.
Ее можно «оживить», только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы «вытягиваем» существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создается, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели?
Подробная методика построения процессной структуры описана здесь.
Например, если в блоке «Каналы сбыта» есть элемент «Прямые продажи», то он поддерживается такими процессами, как «Обработка заказов покупателей», «Развитие базы покупателей», «Заключение договоров». Если в блоке «Ценностное предложение» есть элемент «Доставка точно в срок», то он создается в таких процессах, как «Планирование доставки товаров», «Комплектация товаров на складе», «Доставка товаров покупателям».
Если в блоке «Ключевые ресурсы» есть элемент «Производственное оборудование», то с ним могут быть связаны такие процессы, как «Закупки оборудования», «Ремонт и техническое обслуживание оборудования», «Утилизация оборудования» и др. Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия. Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться. На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.
Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т.д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рисунке ниже. Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определенные группы.
Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.
Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы «Получение основных средств» и «Получение оборотных средств». Группу процессов производства разделяем на собственно «Производство» и «Оказание услуг». Инфраструктурные процессы можно разделить на подгруппы «Финансы и учет», «Юридическое обеспечение», «Ремонт и техническое обслуживание» и др.
Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов.
Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации. Но об этом чуть позже.
Источник: kulagin-oleg.livejournal.com
Плоская / процессная организационная структура
Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления (рис. 1).
Рис. 1. Плоская организационная структура
По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.
Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений «поставщик — клиент» (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять) (рис. 2).
Рис. 2. Процессная организационная структура
Процессную структуру зачастую соверщенно некорректно отождествляют с применением «процессного подхода к управлению» — в его наиболее распространенном варианте, который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого «процессного подхода» нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно).
В чем же основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры? Как нам представляется, основа заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля (в соответствии с классификацией Генри Минцберга).
Источник: orgstructura.ru