Бизнес процессы финансово экономические это

Для успешного ведения бизнеса необходим анализ и планирование деятельности организации. На основе бизнес-процессов экономического анализа разрабатываются конкретные цели и эффективное планирование.

Определение 1

Анализ бизнес-процессов – это систематическое получение данных с целью идентификации, определения, оценки и представления процесса как основы для его организации и улучшения.

Цель бизнес-процессов заключается в нахождении в разработке рекомендаций и нахождении проблемных мест, возникающих между участниками и показателями.

Анализ бизнес-процессов экономического анализа используют в случае, если возникают следующие индикаторы:

• недостаточная глубина процесса,
• широкий спектр деталей и продуктов,
• затраты превышают возможные пределы,
• внутренние транспортные затраты, превышающие границы,
• постоянные проблемы с доставкой заказов.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Как адаптировать бизнес-процессы компании к нестабильной финансовой ситуации

Данные индикаторы являются ключевыми. При анализе всех ключевых индикаторов анализ приносит больший результат.

Структура бизнес-процессов экономического анализа

Для идентификации бизнес-процессов экономического анализа необходима реализация определенных требований:

• Необходимость в данных (временные, количественные, экономические и др.)
• Актуальность структуры – последовательность при выполнении работы и организация рабочей системы.
• Наличие технологической последовательности – действия, которые определяют строение и процесс.
• Процессно-ориентированные данные – определяющие продолжительность процесса и необходимые элементы с нематериальными событиями.

Бизнес-процессы используют необходимый инструментарий, который определяет необходимые для анализа данные. К ним относятся:

• документация организации;
• проведенный аудит;
• последовательность работы,
• workshop и самоописание работников.

Бизнес-процессам характерны показатели, которые позволяют провести оценку результата. Показатели делятся на: относительные, структурные, индексы или измеряемые:

«Бизнес-процессы экономического анализа»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

• Структурные показатели определяют отношение части к целому. Цифры, которые находятся в числителе, являются частью цифры в знаменателе.
• Относительные определяют отношение одних показателей к другим (например, стоимость одного часа).
• К индексам относят показатели изменения в пространстве, времени, факта по сравнению с планом и т.д. При вычислении индексов используют одноименные показатели, поэтому сами индексы являются безразмерными.

Вопросам, связанным с бизнес-процессами экономического анализа в современном экономическом сообществе, уделяется серьезное внимание.

Финансовый учет и бизнес процессы // Интервью с Александром Афанасьевым // Нескучные финансы

В качестве результата анализа бизнес-процесса выступает решение задачи (проблемы). Результатом данного анализа является создание конкретной цепочки действий, которые будут направлены на эффективное воздействие деятельности организации и создание необходимых рекомендаций. Предложенные решения могут включать технические совершенствования, развитие организационной структуры, реинжиниринг бизнес-процессов. Для анализа необходим контроль и анализ хода деятельности бизнес-процессов, который будет направлен как на материалы, так и на конечный результат.

В основном по результатам анализа руководство осуществляет пересмотр организационной структуры организации. При оценке и внедрениях изменений в деятельность организации возникают некоторые ограничения, связанные с бюджетом, временем и нормативно-правовым регулированием.

Замечание 1

Бизнес-процессы экономического анализа направлены на оптимизацию экономической составляющей организации, что в свою очередь повышает качество прочих показателей.

Источник: spravochnick.ru

7.2. Экономическая единица (бизнес-процесс)

7. Элементарная единица (“атом”) организации7.2.1. Способ перехода от структур организации на основе технологических единиц к структурам организации на основе бизнес-процессов Экономическая единица (бизнес-процесс). Деятельность фирмы как экономический процесс.

Дробление хозяйственной деятельности на экономические единицы, за каждой из которых стоит конкретный потребитель. Определение бизнес-процесса. Требования к бизнес-процессам. Границы бизнес-процессов. Координация бизнес-процессов в фирме. Примеры бизнес-процессов.

Фирма — это не только технологическая реальность и технологический процесс, но и, как уже отмечалось, экономическая реальность, экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым. Если фирма рассматривается именно как экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее деятельность можно разделить не только на технологические части, единицы (см.

7.1), но также и на экономические части, единицы. В таком случае нам необходимо выяснить: что считать такой экономической единицей, на основании которой можно по-иному, чем сказано выше (см. 7.1), строить структуру фирмы как экономической организации.

Вспомним, что любое экономическое отношение предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов — покупателя и продавца (производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара. Таким образом, продукт, услуга должны иметь своего потребителя.

Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими субъектами. А если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на внутрифирменную иерархию)? В таком случае фирма становится организацией, в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг.

Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала. В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрифирменной иерархии, мы оставляем в стороне иную форму экономической организации, коей является рынок.

Если же фирма “перемещает” продукт труда или услугу за границу организации, то у нас появляются “нормальные” производители и потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги). Подводя итог сказанному, мы вправе утверждать, что имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Именно такой подход и дает возможность определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс. Итак, бизнес-процесс — это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя . Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж.

Чампи в своей работе, это разработка нового продукта. Здесь, как мы видим, нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности.

Потребитель разработки нового продукта — это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д. Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.

В этом случае компания предстанет перед нами не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии. Уточним теперь определение бизнес-процесса.

Это — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один вид ресурса или более, а “на выходе” в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя . То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами, 3) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты. Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией.

Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Следует заметить, что вопросы, связанные с бизнес-процессами (определение границ, принципы выделения, требования к бизнес-процессам, их координация и др.) специально и подробно будут рассмотрены в связи с реинженирингом бизнес-процессов (см. 8.1, 8.1.3, 8.1.4). Здесь же мы позволим себе привести лишь примеры бизнес- процессов.

Выше нами уже в качестве такового был представлен процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень бизнес-процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое другое.

Вряд ли стоит утверждать, что имеются “типовые” виды бизнес-процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой компании.

На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме) оказывают влияние и объективные факторы (производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), и субъективные (пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии и т. д.). Конструирование (выделение) бизнес-процессов становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений. Следующая часть работы будет посвящена рассмотрению способа перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам на основе бизнес-процессов.

Источник: studfile.net

Оптимизация бизнесс-процессов финансовой функции

В условиях обостряющейся конкуренции основные резервы повышения эффективности бизнес-систем находятся внутри их самих, поскольку цена ресурсов на входе и продукции на выходе колеблется, как правило, в незначительном диапазоне, что особенно заметно на рынке потребительских товаров (FMCG). Поэтому активная работа по описанию корпоративной сети бизнес-процессов, их регламентации, аудиту и проектированию, ведущаяся во многих крупных компаниях,— отнюдь не модное веяние, а объективная необходимость. Функциональная область «финансы» не может и не должна быть обойдена вниманием.

«Финансовые» бизнес-процессы в большинстве компаний являются вспомогательными или обслуживающими. Их задача — помочь функциям продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально используя оборотные и основные средства компании, то есть облегчить процесс зарабатывания денег. Помощь заключается в оценке влияния на прибыль тех или иных управленческих решений, обеспечении оптимального объема финансирования операционной деятельности по приемлемой стоимости, контроле величины затрат и оборотных средств, мониторинге показателей достижения стратегических целей.

Для выполнения этих задач в финансовой функции должно быть отлажено несколько основных процессов:

• долгосрочное планирование денежного потока и прибыли компании;
• текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами;
• оперативное управление денежными потоками;
• управленческий оперативный учет;
• калькулирование себестоимости, управление затратами, контроллинг;
• обеспечение финансирования операционной деятельности, инвестиционных проектов, работа с кредиторами и инвесторами;
• анализ хозяйственной деятельности.

Это набор «крупных» процессов, которые включают большое количество подпроцессов и операций, закрепленных за отдельными подразделениями и сотрудниками финансовой службы. Они имеют множество точек взаимодействия, поэтому имеет смысл рассматривать их в рамках финансовой службы в целом, а отдельные подразделения выделять условно для закрепления ответственности за операции. На предприятиях, особенно принадлежащих к тяжелой промышленности, приходится сталкиваться с такой проблемой, как слабая коммуникация между финансовыми подразделениями: бухгалтерией,планово-экономическим и финансовым отделами. Проблема обусловлена сложившейся системой управления, когда функционируют три разных вертикали без единого управляющего центра. В результате управление денежными потоками и затратами не связаны между собой, а в процессах экономического, финансового планирования и анализа недостаточно используются фактические данные.

Для более полного представления о деятельности финансовой функции рассмотрим состав основных процессов. Начнем с процессов операционной деятельности, к которым относятся:

• текущее финансовое планирование;
• управление оборотными средствами;
• оперативное управление денежными потоками;
• оперативный управленческий учет;
• управление затратами и контроллинг

Все эти процессы в данной последовательности формируют единую цепочку, которая может быть подвергнута более глубокой декомпозиции.

Текущее финансовое планирование включает планирование продаж и поступлений денежных средств на месяц, величины дебиторской задолженности, потребности в ресурсах и их запасов, платежей. Его задача — организовать процесс в остальных функциях, проверить обоснованность бюджетов, оценить плановые показатели прибыльности и ликвидности, представить их владельцам бизнеса, указать направления повышения эффективности, определить потребность в денежных средствах, найти приемлемые источники финансирования.

Контроль выполнения плановых показателей необходимо осуществлять регулярно, иначе о термине «управление» говорить не приходится.

Управление финансовой деятельностью на оперативном уровне представлено следующими процессами:

• оперативное планирование платежей;
• учет всех хозяйственных операций с нужной периодичностью и аналитикой для анализа отклонений фактических показателей от бюджетных;
• контроль уровня дебиторской задолженности и запасов ресурсов на предмет соответствия плановым показателям.

В этих процессах финансовая служба исполняет роль организатора, координатора, аналитика, требуя от остальных функций рационально использовать ресурсы.

Процесс долгосрочного планирования прибыли и денежного потока ведется несколько обособленно от операционной деятельности, поэтому связь должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей.

Знаем из собственного опыта, что в большинстве компаний долгосрочные финансовые планы (на срок более 1 года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается и «кладется на полку». При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются. А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не коррелируют между собой. В результате, компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

К задачам финансовой функции могут относиться другие процессы, цель которых — помочь владельцам и руководству компании увеличить доходность бизнеса. Сюда можно отнести организацию и внедрение системы сбалансированных показателей, процессы управления рисками, но без отлаженных базовых процессов учета и планирования реализовать эти задачи не представляется возможным.

Представленный перечень бизнес-процессов финансовой функции, которые в совокупности формируют систему финансового управления, редко оказывается полностью реализованным на практике. В большинстве предприятий система финансового управления внедрена частично. Процессы планирования, учета и анализа затрат, управления оборотными средствами требуют вовлечения всех подразделений компании, а это влечет за собой сложности организационного характера, проблемы личного восприятия системы финансового управления топ-менеджментом и руководителями подразделений компании. В результате указанные процессы чаще всего внедрены несистемно, фрагментарно, связь между планом денежных потоков и плановой прибылью отсутствует, трудно точно оценить, в каких направлениях бизнеса и сбытовых подразделениях формируется прибыль. Кроме того, нет возможности оперативно контролировать соблюдение нормативов оборотных средств.

Как правило, лучше обстоят дела с управлением платежами, поскольку любой процесс этой области завязан на поступлении денег на расчетный счет или в кассу, или на их выплату. Касса и расчетный счет централизованно контролируются финансовой службой, соответственно, организовать учет, анализ и контроль денежных потоков легче, чем управлять затратами и оборотными средствами в виде дебиторской задолженности, запасов продукции и ТМЦ, кредиторской задолженности. Однако даже процессы управления платежами не всегда правильно выстроены.

Если от структуры и целей процессов и подпроцессов перейти к функциональным обязанностям сотрудников компании, то владельцем бизнес-процессов финансовой функции является финансовый директор. И обоснование принципов построения системы финансового управления собственникам и руководству компании, организация внедрения этой системы — его дело. В отсутствие подобной системы финансовый директор занимается «тушением пожаров», и расходует львиную долю рабочего времени на выполнение рутинных действий.

В рамках процессов текущего финансового планирования он отвечает за сроки и качество процесса, определяет потребность в финансировании, ведет переговоры с кредиторами, обосновывает бюджет перед топ-менеджментом и владельцами, предлагает варианты оптимизации финансовых потоков. В процессе управления затратами — организовывает их учет и планирование с нужной аналитикой и периодичностью, анализирует себестоимость и прибыльность продуктов, показывает владельцам, где они зарабатывают деньги, а где — нет, указывает на процессы, в которых возможно сокращение затрат. Объем работ на первый взгляд может показаться огромным, но при правильном распределении операций в процессах между сотрудниками финансовой службы можно выделить достаточно времени для организации системы финансового управления, поиска направлений увеличения прибыли компании.

Учитывая текущее состояние финансового управления, в большинстве украинских холдингов оптимизация бизнес-процессов финансовой функции, как правило, имеет форму изменений — реинжиниринга. Алгоритм его проведения представляет собой последовательное выполнение 5-ти шагов:

1. Формализация процессов «как есть».
2. Определение критериев, которым должен соответствовать каждый процесс
3. Реинжиниринг бизнес-процессов, направленный на обеспечение соответствия выделенным критериям.
4. Внедрение изменений, их оформление в виде регламентов и приказов.

Источник: gaap.ru