Лучшие практики в управлении бизнес-процессами (BPM) – это способ понимания, настройки и улучшения бизнес-процессов. Это способ выделить компанию, улучшить то, что уже хорошо работает и имеет решающее значение для финансового выживания организации. Однако, недостаточно просто понимать этот передовой опыт. Для достижения успеха необходимо знать, как на практике реализовать его в бизнесе.
Может случиться так, что внедрение процессного подхода в управлении предприятием будет быстрым, но болезненным, с множеством препятствий и неодобрением со стороны команды. Это неверный подход, который влечёт множество потерь. Ниже мы рассмотрим 8 лучших практик управления бизнес-процессами, которые гарантируют вашей компании достижение требуемых результатов.
Измеряйте тщательно
Анализируйте и измеряйте, что представляет собой работа, а не то, чем вы хотите, чтобы она была. Изменения могут начаться только при полном понимании процессов. Расставьте приоритеты для важных процессов, а остальные оставьте на потом. Никто не оценит, если первое изменение в процессном подходе относится к процессу с низким приоритетом, который не влияет на работу.
Бизнес-кейс: Лучшие практики реализации S&OP процессов.
Измерьте то, что можно измерить, и найдите способ измерить то, что нельзя. Оценить финансовые результаты или стоимость продукта очень просто. Однако мы должны попытаться измерить все в бизнесе, начиная с количественных показателей и заканчивая производительностью сотрудников.
Найдите баланс между эффективностью и результативностью (efficiencyEfficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.» (Эффективность делает вещи правильно, результативность делает правильные вещи)Понимайте и устраняйте проблемы ваших сотрудников
Трансформация людей в вашей команде не является частью процесса. Это и есть процесс! При внедрении лучших практик управления бизнес-процессами мы не просто используем новые технологии или новые методы. Мы включаем людей, собираем энтузиастов, находим сторонников и соратников. Персонал должен чувствовать свой вклад, быть частью процесса.
Важно, чтобы каждый в команде видели, как изменения повлияют на его успех в работе и на удовлетворенность клиентов. В таком случае сотрудники будут принимать, а не отторгать такие изменения. Этого можно добиться только путем четкой и надежной связи между всеми уровнями иерархии в компании.
Разговаривайте с клиентами
Это может показаться очевидным, но вы будете удивлены, увидев, сколько компаний внедряют изменения, не прислушиваясь к клиентам. Ваш клиент лучше всех видит ваш бизнес, поскольку точно знает, чего хочет и с какими проблемами сталкивается. Опросы, сбор отзывов и максимальное включение всех каналов получения обратной связи от клиентов могут дать вам ответы, о которых вы никогда не задумывались.
Нет ничего плохого в том, чтобы двигаться медленно
Лучше потратить шесть месяцев и внедрить изменения, которые улучшать процесс, чем изменить все за месяц и увидеть, как в следующем месяце все останется как было. Так же может быть верным подходом после формулирования процесса, проведения измерений и внедрения изменений сделать паузу перед оптимизацией и автоматизацией. Дайте время команде привыкнуть к новому процессу и научитесь видеть и ценить новые пути развития.
Основные бизнес-процессы. Олег Вишняков, 13
Будьте готовы потерпеть неудачу
Новый процесс никогда не будет работать в точности как предполагалось. Возможно, он будет работать даже лучше, но чаще случается обратное. Практически невозможно предсказать, что произойдет на этапе выполнения процесса, но отклонения от намеченного плана в большинстве случаев негативные. Если вы готовы к этому, сюрпризов не будет, и вы сможете действовать соответствующим образом, принимая необходимые меры предосторожности.
Выберите инструмент BPM, который лучше всего соответствует вашим потребностям
Указываются ли KPI для этого процесса? Следует ли мне использовать бенчмаркинг, чтобы понять свою производительность? Является ли для моей компании подход, ориентированный на человека, лучше, чем системный? На рынке доступно множество инструментов BPM и способов их реализации, поэтому очень важно выбрать те, которые лучше всего соответствуют вашим потребностям.
Используйте то, что у вас есть
ИТ-команда может преобразовать модельные процессы в практические приложения. Конечные пользователи процесса могут дать полезные предложения по изменениям. Сотрудники могут показать вам ежедневные потребности и последствия процесса. Используйте людей правильно, и вы увидите, что помимо удовлетворения сотрудников вы получите практические результаты.
Источник: www.wikipro.ru
Best practice проектов автоматизации бизнес-процессов от профессионала. Часть 2
Во второй части статьи руководитель консалтинговых проектов «Консист Бизнес Групп» Андрей Кочетков поделится успешными практиками, которые используются при внедрении информационных систем (ИС) на стадиях обследования бизнес-процессов, подготовки концепции автоматизации, разработки ТЗ. Материал содержит описание кейса по проекту внедрения ИС в компании diHouse – крупном оптовом дистрибуторе. Также рекомендуем ознакомиться с первой частью данной публикации, которая была размещена ранее на страницах нашего корпоративного блога.
— Андрей, спасибо за Ваши рекомендации и рассказ о работе профессиональных консультантов. Теперь хотелось бы услышать, с какими нюансами и сложностями Вам приходится сталкиваться, на примере практического кейса. Расскажите про Ваш проект по разработке функциональных требований для компании diHouse. Чем эта компания отличается от других заказчиков?
— diHouse – известная на рынке дистрибуции компания, которая на протяжении нескольких лет подряд удваивала свои обороты превратившись из нишевого игрока в одного из крупнейших дистрибуторов.
— То есть Вы столкнулись с тем, что компании было необходимо внутреннее развитие, модернизация бизнес-архитектуры? Оцените трудности при обследовании бизнес-процессов в этой компании, встретили ли Вы сопротивление ключевых сотрудников?
— Компания достаточно хорошо чувствует себя на рынке, но и конкурирующие компании на момент старта проекта тоже развивались. Поэтому нужен был импульс или толчок к развитию, который должен был помочь укрепить положение компании на рынке на определенных стратегических направлениях в среднесрочном периоде, упорядочить внутренние бизнес-процессы.
Мы не встретили какого-либо сопротивления внутри компании. Даже наоборот, практически всем сотрудникам было очевидно, что компании необходимо совершенствоваться, чтобы успешно конкурировать на рынке и увеличивать доходы. При обследовании мы столкнулись с тем, что бизнес-процессов несколько больше, чем мы ожидали до проекта. Поэтому мы должны были уделить больше внимания выявлению отличий в однотипных процессах, чтобы понять сильные и слабые стороны компании и причины такого построения бизнес-архитектуры.
— Процесс обследования получился более длительный, чем Вы ожидали?
— Да. Фаза обследования была незначительно увеличена. Это было необходимо. Мы собрали полную информацию о процессах, сильных и слабых сторонах, которые позволили нам принять на следующих этапах правильные решения.
— Андрей, находясь в процессе описания бизнес-процессов компании diHouse, как Вы можете оценить их качество выполнения на тот момент?
— Сотрудники понимали все основные функции процессов и знали, почему они работают именно так, а не иначе. При этом процессы не были регламентированы. Мы выявили недостаточную автоматизацию некоторых процессов, что отражалось на стоимости их выполнения. Также мы обнаружили отсутствие некоторых процессов, которые с нашей точки зрения в современных условиях необходимы. В целом обследование показало, что в глобальных изменениях процессов нет необходимости, но необходима оптимизация, проектирование и внедрение новых процессов, необходима точечная автоматизация и автоматизация некоторых направлений, которая могла бы улучшить внутренние процессы и создать дополнительное конкурентное преимущество для компании.
— Расскажите поподробнее, как в проекте diHouse сочеталось и проектирование, и описание бизнес-процессов?
— Проект был выполнен по нашей методике. Мы выполнили обследование, выявили все необходимые параметры для оптимизации, предложили проекты новых процессов. Все проекты процессов мы обсудили с ключевыми сотрудниками и пришли к единому мнению, как именно они должны быть построены в будущем и какие функции необходимо автоматизировать. Также были учтены все ограничения и возможности систем, которые могли бы быть рекомендованы заказчику.
То есть проектирование будущих процессов выполнялось только после того, как были выявлены все недочеты и сильные стороны компании. Все проекты процессов были утверждены проектной командой.
— Андрей, скажите использовали ли Вы при проектировании процессов так называемые Best Practice?
Известные нам лучшие практики в проекте мы использовали в нескольких активностях: при проектировании новых процессов, при оптимизации процессов и при разработке концепции автоматизации. При оптимизации процессов мы использовали наши внутренние компетенции по автоматизации на базе передовых информационных систем. При проектировании новых бизнес-процессов мы использовали лучшие известные нам бизнес-архитектуры компаний в оптовой дистрибуции и даже компаний из других отраслей. При разработке концепции автоматизации мы использовали, прежде всего, свой богатый опыт внедрения информационных систем с учетом необходимости получения быстрой экономической выгоды от внедрения.
— Проект diHouse включал все стандартные этапы работ, о которых Вы говорили?
— Да, конечно. В результате проекта была представлена концепция автоматизации и так называемый TO DO лист. То есть результат содержал два аспекта: программу автоматизации и программу изменений, которые необходимы, чтобы улучшить бизнес-архитектуру компании. Разработка технического задания в данном проекте не выполнялась.
— Как были организованы работы по проекту со стороны заказчика? Насколько руководители и сотрудники были задействованы в проекте?
— Со стороны заказчика был назначен руководитель проекта с наивысшими полномочиями. Все ключевые сотрудники, участвовавшие в проекте, подчинялись руководителю проекта. Еженедельно с нашей стороны контролировался прогресс выполнения проекта с представлением результата руководителю проекта со стороны заказчика.
Ежемесячно проводился управляющий комитет, в котором участвовали руководители проектов, кураторы с обеих сторон. На управляющем комитете контролировался план выполнения проекта, обсуждались открытые вопросы, выносились решения, влияющие на ход проекта. Передача всех документов, требующих официального ответа с той или иной стороны фиксировалась, сроки выполнения задач контролировались обеими сторонами.
Ключевые сотрудники проекта были задействованы во встречах по проектированию процессов и анализу предоставленных документов, отвечали на вопросы, предоставляли запрошенную информацию, принимали решения в спорных моментах, касающихся бизнес-процессов.
— Каковы дальнейшие направления развития этого проекта?
— После завершения проекта в соответствии с нашей концепцией автоматизации первым необходимым шагом являлся проект по внедрению B2B площадки. В данном случае нами была рекомендована платформа Hybris компании SAP.
По результатам нашего анализа, который также был представлен в концепции автоматизации, этот продукт наилучшим образом подходил под разработанные функциональные требования и позволял развивать процессы под стратегические цели бизнеса нашего заказчика. В проекте внедрения были уточнены требования к автоматизации, учтены все сильные стороны компании, были разработаны технические спецификации по разработке и интеграции с существующими информационными системами. Внедрение такой площадки необходимо было выполнить в достаточно короткие сроки. И на сегодняшний день этот проект успешно завершен. Следующим проектом по автоматизации являлось внедрение платформы Oracle Transportation Management, который также успешно завершен.
— Для описания бизнес-процессов diHouse Вы использовали Business Studio. Скажите, пожалуйста, какие плюсы дало использование программы?
— На текущий момент мы во всех наших проектах, не только diHouse, используем программный продукт Business Studio. Все результаты проекта в части описания бизнес-процессов фиксируются в формализованном виде и хранятся централизовано. Это полезно с точки зрения накопления и хранения знаний и экспертизы. Даже если у Заказчика нет жестких требований к нотации описания процессов, и даже если процессы мы не планируем согласовывать с заказчиком, они вносятся в BS.
Продукт полезен тем, что помогает комплексно взглянуть на бизнес-архитектуру компании, выявить места, которые могли быть не до конца проработаны при обследовании. Система позволяет более структурно подходить к описанию процессов, более строго следить за терминами, названиями отделов, должностей, документов, событий, функций процессов, что важно для представления результата заказчику. В системе мы можем использовать различные нотации. Мы активно используем возможности по пользовательской конфигурации вносимой информации, используем возможности построения отчетности.
В результате проекта в компании diHouse были развернуты два web портала Business Studio – модель бизнес процессов «до оптимизации» и модель оптимизированных бизнес-процессов. Таким образом сотрудники могут в любое время проанализировать, насколько их текущие выполняемые функции отличаются от эталонных оптимизированных вариантов, и скорректировать процессы в системе Business Studio самостоятельно.
— Какие еще преимущества от применения технологий бизнес-проектирования в своей работе можете выделить?
— В проектах внедрения ИС информация по процессам используется техническими специалистами, как первичный источник понимания бизнеса и особенностей Заказчика. На этапе подготовки к внедрению информационных систем первое, что технические специалисты, разработчики и консультанты по информационным системам видят и узнают о бизнесе Заказчика – это архитектура бизнеса компании, модель бизнес-процессов в Business Studio. Как показывает практика, ознакомление с бизнес-архитектурой заказчика перед внедрением ИС значительно ускоряет погружение сотрудников в проект и повышает качество конечного продукта.
— Какие результаты, как правило, Вы предоставляете заказчику, и помогает ли Вам Business Studio в формировании итогового результата?
— Как правило, мы используем следующие отчеты: схемы процессов, карты процессов, текстовые описания процессов, иерархия процессов, аналитические отчеты для контроля ошибок при проектировании процессов. В процессе внедрения ИС мы используем Business Studio для формирования регламентов, должностных инструкций.
Лучшие практики управления бизнес-процессами
Как предприятиям развивать и поддерживать потенциал для реализации быстрых, малорисковых и экономически эффективных операций с бизнес-процессами? В заключении большинства исследований по управлению бизнес-процессами перечисляются несколько довольно общих факторов, например, поддержка высшего руководства, коммуникация, соответствующая культура, назначение владельцев процессов и обучение конечных пользователей. Чтобы инициативы BPM действительно обеспечили всеобъемлющую и устойчивую цифровую трансформацию, мы определили 10 лучших практик управления бизнес-процессами, необходимых для решения текущих и будущих задач в BPM.
Лучшие практики управления бизнес-процессами
1. Бизнес-изменения должны быть ориентированы на производительность
Анализ эффективности бизнеса должен обосновывать каждое изменение в бизнесе. Каждое действие должно иметь цель, и измерение и оценка позволяет нам определить, соответствуют ли наши действия этой цели.
Нужны прогностические показатели, а не ретроспективные отчеты, чтобы получить полную картину. Необходимо создать взаимосвязанную систему показателей, чтобы встроить общие глобальные цели в повседневную деятельность сотрудников. Руководство должно использовать показатели эффективности для четкого определения приоритетов и стратегии, а не полагаться исключительно на желаемые результаты.
2. Учитывайте влияние заинтересованных сторон на бизнес
Любой человек или любая группа, которые имеют долю в бизнесе и потенциально могут существенно влиять на его результаты, называются заинтересованным лицом. Всех заинтересованных лиц следует разделить на группы в зависимости от их уникальных требований и того, как с ними следует обращаться.
Чтобы понять каждую группу заинтересованных сторон, важно понять ваши текущие отношения с этой группой и то, как вы хотели бы, чтобы они развивались. Разница между этими двумя состояниями будет определять необходимые изменения, и условия заинтересованных сторон будут сбалансированы на основе их фактических потребностей.
3. Вовлекайте персонал в изменения бизнеса
Без глубокого понимания внутренних проблем ни одна инициатива BPM не будет завершена. Это распространенная ошибка — упускать из вида роль людей в операциях бизнес-процесса. Запуск процесса пройдет успешно в том случае, если вы заранее спланируете решения возможных проблем при разработке своей стратегии.
В вашем коммуникационном плане должны быть учтены правильное распределение ролей и обязанностей, организационные рамки, расширение прав и возможностей в рамках подотчетности, стимулы и мотивация для повышения эффективности бизнеса и признания, а также возможности для личного развития. Персонал должен верить, что во время переходного периода заслужил доверительный уровень общения. Сотрудники должны чувствовать, что внесли свой вклад.
4. Используйте метод черного ящика
Организациям можно использовать метод «черного ящика». Например, мы рассмотрим каждый процесс в отдельности, чтобы увидеть, как он функционирует с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Каждый процесс будет разбит на последующий уровень действий, которые все будут рассмотрены.
Делая это, мы будем поддерживать надлежащий уровень детализации в нашем анализе и проектировании. Мы сосредоточимся на наиболее важных аспектах, а не на всех из них.
5. Выбирайте лучший инструмент BPM
Если инструмент BPM не соответствует реальным потребностям вашего бизнеса — это серьезная трата ресурсов и контрпродуктивность ваших усилий. Прежде чем выбрать подходящий инструмент BPM, определите организационные возможности, требования к операциям бизнес-процессов, технологические требования и финансовую доступность.
Выбирайте лучшие инструменты для управления бизнес-процессами — так вы сможете обеспечить индивидуальное и детализированное решение задач вашей организации. Действия, которые вы предпринимаете для улучшения процессов, не должны превращаться в пустую трату времени и усилий.
6. Погружайте персонал в инициативы изменения бизнеса
Сбор информации, понимание и выработка новых подходов и проектов для изменения бизнеса являются важнейшими компонентами обновления процессов. Опыт показывает, что полагаться исключительно на одну стратегию опасно. Процесс обучения можно ускорить благодаря тесному взаимодействию со специалистами, глубоко погруженными в “тему”. Такие специалисты — надежные источники информации о процессах, особенно в сложных и узкоспециализированных областях организации.
Неформальные методы обучения необходимо расширять — решающее значение имеет преодоление разрыва в знаниях за счет создания доступных форм документов.
7. Решения должны соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон
Этот принцип гарантирует, что перед выбором между различными вариантами ведения бизнеса мы определяем общепринятые показатели и используем эти показатели, а не внутренние личные факторы. Мы не можем рассчитывать на оптимизацию результатов, если определяющие показатели не согласуются с миссией, видением и ценностями организации, а также с ожиданиями ее заинтересованных сторон.
Руководство должно сначала публично согласовать все показатели, и только потом презентовать их. Кроме того, управление процессами должно предоставлять тем, кто внедряет бизнес-изменения, свободу мыслить нестандартно или в соответствии с целями внешних сторон.
8. Обеспечьте членам команды регулярное обучение
Немногие предприятия смогли обеспечить оперативное и регулярное обучение сотрудников из-за быстрых темпов изменений в бизнес-процессах, технологиях и рынках. Компании иногда используют обходные пути для обработки и выполнения задач. Эти обходные пути могут поддерживать работу бизнес-процессов, но также могут привести к неэффективности, увеличению затрат и снижению качества.
Для многих предприятий обучение сотрудников необходимым процедурам имеет второстепенную важность, однако может быть в итоге очень эффективным, так как сотрудники могут внести необходимые доработки и коррективы.
9. Определите KPI
Определение точных показателей эффективности моделей процессов — это первый шаг к проведению серьезных измерений производительности. Не менее важно поддерживать полную, актуальную информацию на протяжении всего проекта. Обязательно укажите, что будет измеряться, почему, как и откуда будут поступать данные по мере разработки моделей процессов BPM текущего и будущего состояний.
Технологии интеллектуального анализа процессов улучшают представление о производительности за счет использования искусственного интеллекта и другой аналитики данных процесса, связанных с вашей деятельностью. Хотя его настройка может потребовать много работы, большинство компаний считают данные, полученные с помощью интеллектуального анализа процессов, очень ценными. Эти инструменты могут фиксировать производительность в режиме реального времени, чтобы участники проекта могли отслеживать ее.
10. Поддерживайте изменения
В инициативах управления процессами и реинжиниринга бизнес-процессов стремитесь поддерживать текущее управление изменениями, которые были внедрены или которые все еще внедряются.
Сегодня необходимо учитывать два важных фактора улучшения бизнеса: у нас недостаточно времени, чтобы делать все идеально; поэтому все, что мы делаем, нужно будет корректировать по мере того, как мы будем накапливать опыт. Во-вторых, какими бы правильными и четко спланированными ни были наши действия, все они будут преходящими и потребуют модификации.
Выбирайте правильного партнера
Next Consulting — ваш проводник в мир процессного управления. Наши эксперты с большим опытом реализации проектов в области BPM помогут вам трансформировать бизнес-модель компании, выстроить и оптимизировать процессы, внедрить систему моделирования и автоматизации бизнес-процессов для решения ваших задач и повышения эффективности бизнеса.
Источник: nextconsulting.ru