Бизнес процессы не имеют своего владельца

Цель проекта заключается в построении комплексной, структурной бизнес модели, позволяющей сотрудничать с сетями магазинов и банком на основе факторинга.
Задачи проекта:
— Определение (построение) структуры компании в общем процессе взаимодействия с клиентами, разделение зон ответственности каждой из структур;
— Создание структуры (алгоритма) построения связей между компанией, банком и магазинами;
— Выстроить взаимосвязи и требования к этим связям (документооборот), определить уровень доступа и управления ;
— Формирование системы.

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга 4
1.1. Сущность понятия развития, развитие предприятий, 4
развитие структуры, процессов 4
1.2. Законы развития в природе и обществе, развитие систем управления на основе S-образного закона развития, этапы развития по S-образной кривой 5
1.3. Понятие реинжиниринга и его отличие от реструктуризации 7
1.4.Процессное управление, связь с системой менеджмента качества. 8

Бизнес-процессы. Что это, как описывать, зачем это нужно?

1.5. Выводы по главе 1 11
Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии ООО «Атлантида» 12
2.1. Описание сети бизнес-процессов предприятия и матрица ответственности 12
2.2. Выбор исследуемого процесса и его контекстная диаграмма. 13
2.3. Описание бизнес процессов «как есть» (as is) и его критика 15
2.4 Обоснование применения способа реинжиниринга 16
2.5 Изображение процесса «как надо»(to be) 18
2.6 Анализ действий процесса по группам ценностей до и после 20
Заключение 21
Библиографический список 22

Прикрепленные файлы: 1 файл

После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Реструктуризация предприятия – это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом.

1.4.Сущность процессного управления, связь с системой менеджмента качества.

Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является «процессный подход».

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Владелец бизнес-процессов. Олег Вишняков, 11

Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

— процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

— процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

• бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
• бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
• не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
• недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы;
• информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.

Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:

1. Определение сети процессов организации и её отражение в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
2. Ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
3. Документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
4. Разработка модели бизнес-процесса.
5. Определение показателей эффективности и результативности.
6. Далее утверждение технологий и показателей руководителем организации.

В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате «как надо», которая проводится в той же последовательности.

Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.

При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.

Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:

• документацию по стандартному выполнению операций;
• единую технологию выполнения работ;
• систему координат для собственной оценки;
• сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
• сокращение адаптационного периода;
• систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
• систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
• снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

1.5. Выводы по главе 1

Все существующие в мире системы, в том числе и антропогенные, развиваются и функционируют по своим законам. Технические системы (ТС) развиваются по объективно существующим законам, эти законы можно познать и использовать их не только для получения новых решений, но и для прогнозирования развития систем.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Реинжиниринг опирается на процессный подход. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии ООО «Атлантида»

2.1. Описание сети бизнес-процессов предприятия и матрица ответственности

Основные направления работы компании ООО «Атлантида»:

• Изготовление копченной, сушенной, соленной рыбной продукции
• Производство рыбных снеков
• Оптовая база по продаже свежемороженой рыбы
• Развоз продукции по магазинам

ООО«Атлантида» является небольшим предприятием в г. Орске по переработке и копчению рыбной продукции и дальнейшего распространения по магазинам города. Общее количество- 10 человек.

Источник: www.referat911.ru

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016

На сегодняшний день понятия «процессный подход», «процессное управление» используется в нашем лексиконе достаточно часто, однако, к сожалению, общего понимания этих терминов пока не сформировалось. Причиной этого, на мой взгляд, является достаточно расплывчатое определение этого термина в стандарте ISO .

Международный стандарт ISO 9000:2000 Основные положения и словарь, п. 2. 4 «Процессный подход»: «Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

Несколько проясняет ситуацию иное определение бизнес-процесса: «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» (М. Хаммер, Д. Чампи).

Однако, ни определение стандарта ISO , ни определение Хаммера и Чампи не представляется исчерпывающе точным и четким. Возможно, это связано и с языковым барьером. Для более простого понимания термина «процесс» будем использовать следующее определение: «Процесс – это поток работ, протекающий внутри каждой организации от одного исполнителя к другому, результатом которого мы имеем продукт, представляющий ценность для потребителя».

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов. [1]

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

• Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
• Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
• Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
• Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
• Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

• Вход процесса;
• Выход процесса;
• Ресурсы;
• Владелец процесса;
• Потребители и поставщики процесса;
• Показатели процесса. [2]

Рисунок 1 «Элементы процессного подхода».

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

1. Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
2. Ориентация на результат процесса;
3. Повышение результативности и эффективности работы организации;
4. Прозрачность действий по достижению результата;
5. Повышение предсказуемости результатов;
6. Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
7. Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
8. Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
9. Исключение невостребованных процессов;
10. Сокращение временных и материальных затрат. [3]

Бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

1. Бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно.
2. Бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры).
3. Не всегда понятно, кто отвечает за результат процесса (Бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов (в том числе и финансовых)).
4. Недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы.
5. Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации)

В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.

В такой ситуации, руководители организации, при внедрении процессного подхода, ожидают решения следующих проблем:

1. Повышение управляемости организации (улучшение системы отчетности, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений)
2. Снижение влияния человеческого фактора при управлении организацией и выполнении отдельных операций внутри бизнес-процессов.
3. Снижение затрат.

В основе процессного подхода лежит проектирование бизнес-процессов деятельности предприятия. Данная модель предполагает, что для проектирования процессов деятельности предприятия необходимо определять их входы, выходы, управляющее воздействие и механизмы. Проектирование бизнес-процессов согласно данному подходу имеет ряд явных преимуществ, по сравнению с другими.

Основными функциями процессного подхода к управлению являются планирование, организация, контроль и мотивация, в то время как принятие решений и коммуникация являются связующими процессами.

Внедрение процессного подхода позволяет значительно сократить расходы, улучшить качество продукции, но одновременно с этим потребует объемной предварительной работы по созданию и описанию бизнес-процессов, возможному сокращению руководящего звена и определению обязанностей для ответственных за бизнес-процессы.

Библиографический список

1. Статья «Повышение эффективности системы управления предприятием: процессный подход» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rusnauka.com
2. Статья «Формирование эффективной системы менеджмента качества продукции» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://knowledge.allbest.ru
3. Статья «Государственное и муниципальное управление» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://lomonosov-msu.ru

Источник: scienceforum.ru

Почему бизнес-процессам не нужны владельцы

Стандарты ИСО и консалтинговая практика утверждают, что у каждого процесса обязательно должен быть владелец. Но что если эта роль лишняя в организации?

В практике управления бизнес-процессами регулярно возникает задача по назначению «владельца процесса». Часто эта задача становится нетривиальной, когда никто из руководителей не хочет быть владельцем, и при этом у каждого достаточно аргументов, чтобы обосновать, почему владельцем должен быть кто-то другой. Разбирательства в таких случаях могут отнимать много ресурсов и приводить к внутренним конфликтам. Как избежать таких ситуаций?

Типичный пример

В крупном банке отдел внутреннего аудита провел ревизию счетов для учета так называемых «технических овердрафтов» по банковским дебетовым картам, то есть задолженности клиента – держателя пластиковой карты, у которого произошел несанкционированный перерасход средств. «Несанкционированный» – означает непредусмотренный имеющимися между банком и клиентом договорными отношениями. То есть это задолженность, но не кредит. По результатам ревизии были выявлены следующие недостатки:

1. Большое количество сумм задолженности «висит» на счетах по несколько лет, что является неправильным с точки зрения достоверности учета операций: задолженность должна либо гаситься, либо относиться на расходы.
2. Многие из таких сумм задолженности оказались аномально крупными по сравнению с проходившими по карте оборотами. В аудиторском заключении было сказано: «Причиной выявленных недостатков является отсутствие владельца у Процесса управления техническими овердрафтами. Необходимо … назначить владельца…». В контексте аудиторского заключения «Процесс управления техническими овердрафтами» охватывал следующие участки работы: контроль возникновения овердрафтов, анализ причин его возникновения, разработка и внедрение мер по устранению выявленных причин, мероприятия по истребованию задолженности, периодическое списание задолженности, нереальной к взысканию, на расходы банка. Предполагалось, что владельцем процесса должен быть такой руководитель, который сможет обеспечить надлежащее выполнение процесса на всех перечисленных участках.

После длительных обсуждений было принято решение назначить владельцем процесса руководителя отдела карточных продуктов на следующем основании: технический овердрафт есть неотъемлемое свойство продукта и прямое следствие выдачи карты клиенту – в силу особенностей технологии платежной системы. При этом главной задачей Отдела карточных продуктов являлась разработка наиболее доходных моделей обслуживания клиентов с использованием банковских карт, и «технические овердрафты» не учитывались при расчете доходности этих моделей.

Как это часто бывает, назначение владельца получилось чисто номинальным, поскольку оно никак не сопоставлялось с реальной зоной ответственности, экспертизой и имеющимися полномочиями. Выходило, что руководитель Отдела продуктов должен был добиться от Отдела карточных операций, который наделен полномочиями и обязанностями по контролю информации о транзакциях, проведения необходимого анализа и выяснения причин появления невозвратной задолженности. Но, во-первых, у Отдела продуктов нет достаточной компетенции для того, чтобы должным образом сформулировать задачу для Отдела операций, поскольку это совершенно иная профессиональная область, во-вторых, у начальника Отдела карточных операций нет мотивации к выполнению этой работы, потому что она выходит за рамки его стандартного функционала, а кроме того, в случае, если причиной технического овердрафта являются намеренные нарушения сотрудников этого отдела, то в ходе проведения анализа может возникнуть конфликт интересов.

Далее, не выяснив причин возникновения невозвращенной задолженности, невозможно определить критерии, условия и основания для своевременного списания такой задолженности в расходы. Поэтому попытка владельца процесса обратиться в бухгалтерскую службу за помощью в определении порядка списания также не увенчалась успехом.

У руководителя бухгалтерской службы точно так же, как у руководителя Отдела карточных операций, было мало мотивов для выполнения дополнительной работы. Бухгалтерской службе гораздо проще было использовать единственный вид основания для оформления такого вида проводок – распоряжение за подписью Председателя Правления, оставляя всю ответственность за качество обоснования правомочности такого распоряжения на подразделении, которое его решило подготовить. Но, естественное, ни одно подразделение не захочет брать на себя лишнюю ответственность. Получился замкнутый круг, по которому владелец процесса безуспешно ходил в течение полугода в поисках путей решения проблемы, проводя бесконечные совещания с заинтересованными (или незаинтересованными) подразделениями.

Затем руководитель отдела продуктов сменился, и новый начальник сумел аргументировать, что он не может и не должен быть владельцем процесса управления техническими овердрафтами, поскольку объемы и частота возникновения овердрафтов по банковским картам не зависят от условий банковского продукта, обязанности по разработке которого возложены на его отдел. В результате Отдел аудита поручил Отделу бизнес-процессов найти нового владельца, и поиски с обсуждениями пошли по второму кругу.

В чем причина трудностей, с которыми столкнулся владелец процесса и те работники, которые занимались поиском кандидатуры для его назначения? В таких случаях неудачу принято списывать либо на личностные характеристики отдельно взятых руководителей, такие как нежелание брать на себя ответственность, либо на общие характеристики компании в целом, например, «слабая корпоративная культура», «бюрократия» и т. п. Такие объяснения очень правдоподобны, потому что очень универсальны из-за нечеткости используемых в них понятий, однако, они нисколько не способствуют нахождению решения проблемы. Действительная причина неудач владельца процесса заключается в несоответствии между характером поставленных перед ним задач и имеющимися у него полномочиями, которые вступают в конфликт с действующей системой разделения ответственности по трем направлениям:

1. Фиксация фактов возникновения денежных прав требования организации;
2. Обеспечение и контроль реализации возникших прав;
3. Отражение тех и других фактов в учете.

В таком конфликте реальные полномочия руководителя конкретного отдела всегда будут сильнее номинальных полномочий «владельца», которые не связаны ни с правом оформления конкретных документов, ни с обязанностями по определению их состава и правил работы с ними.

Таким образом, когда владелец процесса пытается добиться от других руководителей проведения необходимых мероприятий, он оказывается в слабой позиции. Но так ли необходимо пытаться объединить полномочия у одного руководителя? Для того, чтобы оценить насколько объективно необходим был владелец процесса в данном случае, составим краткий план мероприятий по решению задачи с указанием возможных ответственных.

Что нужно было сделать

1. Провести анализ непогашенных сумм задолженности для определения причин их возникновения: имеются ли признаки внутреннего или внешнего мошенничества, нарушений работников банка, ошибок в работе программного обеспечения. В описанном примере такой анализ следовало провести как раз Отделу внутреннего аудита, но они это не сделали, и поэтому в отчете о проверке оказались слишком обобщенные выводы.
2. В случае обнаружения среди причин нарушений со стороны работников банка, – в зависимости от их типа и масштабов – проработать и реализовать наиболее эффективные способы защиты от них в будущем, например: технические и программные средства защиты, административные меры контроля, изменение кадровой политики. Подготовку совместного проекта решения по этому вопросу целесообразно поручить соответственно Отделу автоматизации, Отделу внутреннего контроля и Отделу кадров.
3. Для случаев мошенничества со стороны клиентов – поручить разработку мер предупреждения Отделу безопасности и Отделу карточных операций.
4. Определить состав и порядок проведения мероприятий по истребованию долга у клиентов держателей карт, организовать их своевременное выполнение. Данный функционал можно закрепить за Отделом по работе с просроченной задолженностью.
5. Для целей бухгалтерского учета: определить, какие основания могут быть приняты банком в расчет для принятия решения о невозможности или нецелесообразности истребования задолженности в виде технического овердрафта по банковской карте, назначить ответственных сотрудников за контроль возникновения таких оснований с отчетными датами, наделить полномочиями по подписанию соответствующих внутренних документов для формирования бухгалтерской службой проводок по отнесению на расходы банка. Задачу по определению состава оснований, форм внутренних документов, распределению полномочий для их подписания следует выполнить работникам бухгалтерской службы совместно со службой внутреннего контроля и подразделениями, за которыми закреплены обязанности по истребованию задолженности или по проведению расследований по факту выявленных нарушений.

Последний пункт по своему содержанию несет контролирующую функцию по отношению к предшествующим: если он выполнен, то в банке не будет случаев «забытых» овердрафтов, поскольку бухгалтерская служба при наступлении отчетного срока проверит наличие внутреннего обосновывающего документа для списания либо для переноса срока ожидания. И наоборот, если критерии не установлены, состав документов-оснований не определен, то возникает риск невыполнения всех предшествующих обязанностей, указанных в пп. 1-4, что и произошло в описанном примере.

Отсюда можно сделать вывод, что основной причиной возникновения проблемы с техническими овердрафтами стали не до конца проработанные правила учета в банке для определенного балансового счета. Возможно, это произошло из-за того, что в начале деятельности банка суммы технических овердрафтов по картам были настолько редкими и незначительными, что ими действительно можно было пренебречь, но с ростом масштабов операций ситуация изменилась, однако из-за недостатков системы внутреннего контроля эти изменения остались без внимания. Далее, в условиях слабого контроля за указанным видом операций, руководители других отделов не имели достаточной мотивации для идентификации существующей проблемы и ее решения.

Но означает ли, что если отдельные работники банка, и в том числе руководители структурных подразделений, недостаточно ответственно подошли к выполнению своих обязанностей, то назначение дополнительного ответственного лица в виде владельца процесса с неопределенными полномочиями поможет решить эту проблему? Ведь для выполнения указанных в плане мероприятий у руководителей структурных подразделений уже имеются все необходимые полномочия и обязанности. Никакие дополнительные полномочия, которыми якобы обладает владелец процесса, не требуются.

Но сотрудники Отдела внутреннего аудита в описанном примере, вместо выявления фактов ненадлежащего выполнения должностными лицами банка своих обязанностей, тоже «схалтурили», воспользовавшись «процессной» лазейкой, позволяющей любую проблему подменить псевдопроблемой вида «отсутствие процесса», «неформализованный процесс», «отсутствие владельца процесса» и т. п.

Обобщая практику подобных случаев постановки задачи, можно сказать, что чаще всего под задачей, сформулированной в «процессных» терминах скрываются следующие виды недостатков системы управления или системы контроля:

1. Система мотивации работников не соответствует системе ответственности.
2. Правила работы с объектом управления не определены.
3. Отсутствие надлежащего контроля за выполнением обязанностей.

Подробнее об избыточности понятия «бизнес-процесс» в системе управления кредитной организации можно прочитать в моей предыдущей статье «Почему бессмысленно описывать бизнес-процессы».

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

Источник: www.e-xecutive.ru