Аннотация: Проводится более детальный анализ бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Рассматриваются элементы, наиболее полно определяющие ИТ-стратегию. На начальном этапе разработки ИТ-стратегии необходимо идентифицировать потребности бизнеса по нескольким категориям, подробное описание которых приводится в материале лекции. Описывается процесс формирования матрицы корреляций ИТ- и бизнес-контекстов для разработки ИТ-стратегии. Подробно освещены такие вопросы, как структуры управления и контроля, действия в случае отсутствия явно сформулированной бизнес-стратегии, управление портфелем ИТ-проектов и его связь с бизнес-стратегией
Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии
Модель для идентификации важных с точки зрения ИТ элементов бизнес-стратегии
Независимо от того, есть ли в организации явно сформулированная бизнес-стратегия или нет, для понимания сути влияния бизнес-стратегии на стратегию ИТ важно дать ответ на два вопроса:
- Каковы главные компоненты, составляющие суть стратегии ИТ?
- На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?
На самом деле, в соответствии с Gartner, количество элементов, определяющих ИТ-стратегию, может быть уменьшено до пяти областей:
Современные информационные технологии в малом бизнес
- ИТ-инфраструктура. Все компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети), необходимые для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия.
- ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе. Наиболее общим определением ИТ-услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания ( SLA – Service-Level Agreement).
- Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?
- Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.
- Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.
Эти выделенные пять областей могут быть «спроектированы» в две компоненты ИТ-стратегии: Прикладные системы и Сервисные операции – так, как показано на рис. 2.1. Первая из этих компонент, связанная с разработкой и функционированием приложений, включает такие области, как портфель приложений, интеграцию бизнес-процессов и сорсинг. Вторая компонента связана с выполнением операций и включает такие области, как инфраструктура, сервис (эксплуатация) и опять-таки сорсинг. При этом область сорсинга является, вполне естественно, общей для обеих компонент, так как она определяет доступность внутреннего и внешнего персонала, участвующего в выполнении обеих компонент.
Что с IT в 2023? Про работу можно забыть? Анализ IT рынка
Рис. 2.1. Две области ИТ-стратегии и пять определяющих элементов
Для каждой из этих областей существует свое соотношение по влиянию, управлению и участию между бизнес-подразделениями и ИТ-службой. Так, наибольший «вес» бизнес-подразделения будут иметь при рассмотрении вопросов в области прикладных систем. Аспекты инфраструктуры ИТ-систем, интеграции и ресурсов находятся преимущественно в сфере компетенции ИТ-службы, а реализация ИТ-сервисов производится ИТ-службой или привлекаемыми ею поставщиками услуг с учетом интересов потребителей из бизнес-подразделений.
На самом базовом уровне целью ИТ-стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объемов. Независимо от того, насколько явно и полно сформулирована бизнес-стратегия, есть несколько главных моментов, знание которых обеспечивает ИТ-организацию информацией, необходимой для формулировки ИТ-стратегии. Если бизнес-стратегия достаточно полно сформулирована, то задача относительно проста и понятна. Если нет, то потребуются встречи с бизнес-руководством для того, чтобы на начальном этапе разработки ИТ-стратегии идентифицировать потребности бизнеса по следующим категориям:
- География бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнеров. Это имеет непосредственное влияние на развертывание инфраструктуры и предоставление ИТ-сервисов. Вопросы, связанные с изменением портфеля приложений и их интеграцией, приобретают иной уровень сложности в географически распределенной среде.
- Организация принятия решений в компании ( governance ). Важно знать, каков механизм принятия решений – исключительно централизованный, или, наоборот, бизнес-подразделения самостоятельны в принятии решений, либо в компании существует какая-то промежуточная модель (некоторые из них описаны в «Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии. Структуры управления и контроля. Управление портфелем ИТ-проектов» ). При планировании стратегии ИТ необходимо адаптироваться к распределению центров власти и принятия решений.
- Горизонт планирования (будущее). Временная шкала, которую охватывает бизнес-стратегия и которую должна будет охватить ИТ-стратегия. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ. Если горизонт очень узок, то трудно вырабатывать долгосрочную стратегию ИТ.
- Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. Здесь определяется, насколько организация планирует жестко придерживаться принятых методов работы, или наоборот, насколько она готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и те приложения, которые исторически их поддерживают.
- Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Этот аспект определяет, мыслит ли предприятие исключительно в терминах внутренних процессов организации бизнеса, или существует тенденция в существенной степени интегрироваться с клиентами и поставщиками. Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции. Это также влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг .
- Клиенты и заказчики (причем здесь могут рассматриваться потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем). Обслуживание клиентов может принимать различные формы, но степень взаимодействия с заказчиками во время процесса предоставления им услуг и соответствующие формы бизнес-процессов накладывают соответствующие требования на необходимую инфраструктуру ИТ.
- Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.
Отсюда сразу же вытекает подтверждение основного тезиса, что разработка ИТ-стратегии должна быть привязана к бизнес-стратегии.
Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.
После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии. Систематический сбор информации на пересечении этих элементов позволяет задать контекст выработки.
В результате мы получаем следующую «карту», имеющую форму матрицы 7 x 5, с помощью которой можно проанализировать влияние бизнес-стратегии на ИТ-стратегию. Она может показаться несколько сложной, но на самом деле это самый простой способ достаточно полного задания контекста для разработки реальной ИТ-стратегии.
Наиболее важное влияние на стратегию будет оказывать «условно вторая» строка, связанная с принятием решений в организации – т.е. на уровне центра или отдельных направлений бизнеса или же отдельных региональных организаций. В данной лекции обсуждаются различные возможные «формы власти», характеризующие организацию принятия решений в области ИТ.
| Расположение объектов, региональные особенности | Какой сервис нужен в каждой точке? Учет языков и культур | Каковы региональные особенности приложений? | Наличие интеграции приложений из разных узлов между собой | Кто принимает решения по интеграции? |
| Кто принимает решения по инфраструктурным вопросам? | Кто принимает решения по порядку обслуживания? | Стратегия изменения приложений | Кто принимает решения по интеграции? | Стратегия сорсинга |
| Соответствие архитектуры | Стратегия обслуживания | Какие приложения понадобятся для бизнеса в будущем? | Корпоративная архитектура масштаба предприятия | Какие компетенции понадобятся? |
| «Скорость» и стоимость изменений | Уровни обслуживания | «Скорость» и стоимость изменений | Как будет осуществляться интеграция и миграция? | Кто выполняет миграцию и обслуживание? |
| Координация инфраструктур с партнерами и поставщиками | Типы, уровни и стоимость сервиса | Приоритеты во внедрении | Интеграция между участниками партнерской сети | Кто и как будет обеспечивать взаимодействие с поставщиками? |
| Что требуется от ИТ? | SLA | Приоритезация требований | Кастомизация интерфейсов | Управление обслуживанием |
| Бюджеты операционных расходов на инфраструктуру | Расчеты по SLA | Как и из каких источников осуществляется финансирование изменений и новых приложений? | Выделение инвестиций в интеграционные проекты | Инвестиции в обучение и найм персонала |
Более подробные рекомендации по сбору и анализу информации в соответствии с данной матрицей приводятся в публикациях [7.5], [7.6].
Проанализированная информация затем обобщается с учетом общих отраслевых и технологических тенденций и представляется в виде выходного документа с заданной структурой. Принципиальным фактором подхода является то, что все бизнес-требования к информационным системам должны быть обязательно приведены к определенным измеримым показателям в соответствии с принципом «нельзя управлять тем, что не может быть измерено». Эти измеримые показатели могут базироваться как на объективных метриках (например, коэффициент готовности для критических приложений не менее 99,8%), так и на строго формализованных экспертных оценках.
Для малого и среднего бизнеса разработка стратегии может быть реализована за 2-3 месяца. Заметим, что в терминологии Gartner к средним предприятиям относятся компании с численностью персонала примерно до 5 тыс. и годовым оборотом примерно до $500 млн. Это достаточно крупные организации, поэтому большинство российских компаний также могут уложиться в эти сроки и воспользоваться приводимыми рекомендациями.
- объективная оценка качества работы ИТ-систем в целом и их отдельных компонент на основании набора ключевых показателей ( KPI ) и их постоянного мониторинга;
- совершенствование процессов взаимодействия между ИТ-подразделением и бизнес-подразделениями в рамках модели сервисной службы, основанной на системе соглашений об уровне услуг ( SLA ).
При этом в зависимости от степени определенности в бизнес-стратегии и возможностях финансирования могут быть подготовлены несколько альтернативных вариантов стратегии. Для крупных холдингов можно сформировать, как отмечалось Д. Садковым в [7.14], несколько отдельных стратегий для поддержки различных направлений бизнеса. Например, для вертикально-интегрированной нефтяной компании это могут быть: 1) разведка, добыча, транспортировка (так называемый upstream ); 2) переработка и продажа ( downstream ); 3) корпоративное управление. Частично эти ИТ-стратегии могут пересекаться.
Источник: intuit.ru
Бизнес-стратегия и информационные технологии
Вполне естественно, что корпоративная ИТ-архитектура долго считалась исключительно прерогативой ИТ-служб, так как только они обладали соответствующей квалификацией и опытом. Однако сегодня впервые в истории модели ведения бизнеса организаций во многом стали определяться возможностями информационных технологий. В этой гонке за возможностями использования Web многие организации осознали, что их ИТ-архитектура могла сдерживать развитие бизнеса вместо того, чтобы поддерживать его. Новый подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции – «архитектуре предприятия», которая включает составной частью архитектуру информационных технологий.
Прикрепленные файлы: 1 файл
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н. П. ОГАРЕВА»
Реферат на тему:
«Бизнес-стратегия и информационные технологии»
Выполнил: студент 309 гр.
Проверила: Кандидат эконом. наук
доцент
Связь бизнес-стратегии и стратегии ИТ …..……. ……………………..…. 4
Сегодня окружающая организации среда требует единого, синхронного подхода, который приводит к созданию единой архитектуры бизнеса. При этом правила построения бизнеса на уровне процессов, людей и организационных структур должны быть синхронизированы с самого начала с правилами управления структурами и стандартами в области ИТ.
Вполне естественно, что корпоративная ИТ-архитектура долго считалась исключительно прерогативой ИТ-служб, так как только они обладали соответствующей квалификацией и опытом. Однако сегодня впервые в истории модели ведения бизнеса организаций во многом стали определяться возможностями информационных технологий. В этой гонке за возможностями использования Web многие организации осознали, что их ИТ-архитектура могла сдерживать развитие бизнеса вместо того, чтобы поддерживать его. Новый подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции – «архитектуре предприятия», которая включает составной частью архитектуру информационных технологий. При этом отправной точкой для разработки архитектуры бизнеса всегда должно быть ясное понимание основного источника конкурентных преимуществ организации либо главных функций и процессов для государственных ведомств.
Контекст стратегии ИТ
Процесс выработки любой стратегии не претерпел существенных изменений с тех пор, как Майкл Портер написал свою книгу «Конкурентная стратегия» в 1980 году. Если говорить об этом процессе в контексте ИТ, то он состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом новой информации. Существует много вариаций тех методик, которые используются на этапах процесса: это и квазифинансовые инструменты, такие как управление портфелем прикладных систем, и инструменты, которые пришли из области маркетинга, такие как SWOT-анализ, а также анализ возможностей и рисков.
И если общие черты процесса выработки и использования стратегии ИТ понятны, то само понятие «стратегия ИТ» требует уточнения. С учетом приведенных нами выше общих обсуждений проблемы, можно предложить модель того, что является стратегией информационных технологий как с точки зрения ее основных элементов, так и с точки зрения организации процесса формулировки стратегии. Основой обсуждения и разработки стратегии ИТ является бизнес-стратегия независимо от того, существует ли она в явно сформулированной форме или нет.
Следующий факт состоит в том, что стратегия ИТ состоит из двух основных частей: стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия и стратегии развития процессов управления ИТ-ресурсами предприятия. Это является отражением двух принципиально отличных областей деятельности департаментов информационных технологий.
Такое разделение также помогает руководству в применении различных критериев оценки вклада каждого из этих направлений деятельности департаментов ИТ. Для разработки стратегии используются два ключевых инструмента: архитектура информационных технологий предприятия и финансовые инструменты. Архитектура обозначает границы решений, связанных с ИТ, в то время как финансовые инструменты используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией стратегии, т.е. это инструменты планирования и реализации. Последним компонентом стратегии являются люди и стратегия в области сорсинга: эта часть стратегии ИТ связана с обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации.
Вопросы планирования развития ИТ-систем организации целесообразно разделять на 3 раздельных документа – соответственно «ИТ-стратегия», «ИТ-архитектура» и «План реализации проектов». Разработка этих документов производится на основе формирования и анализа расхождения между целевым состоянием систем предприятия (т.е. состояния, при котором ИТ обеспечивают требования со стороны бизнеса с учетом перспектив его развития) и существующим состоянием ИТ-систем.
Связь бизнес-стратегии и стратегии ИТ
Ключевым аспектом предложенной модели стратегии информационных технологий является то, что она обеспечивает основу для совместного обсуждения представителями бизнес-руководства и ИТ-руководства. Большинство организаций исторически рассматривали ИТ как вспомогательную функцию, стратегию развития которой было трудно понимать и принимать на уровне бизнес-руководителей. Однако общее повышение осведомленности руководителей нового поколения в вопросах ИТ, а также все большая зависимость деятельности организаций и бизнес-процессов от использования ИТ привели к тому, что стратегия ИТ сегодня просто обязана рассматриваться в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом.
Для ситуации, когда в организации отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия или она сформулирована неадекватно для использования в интересах разработки ИТ-стратегии, ниже описан подход, который позволяет «извлечь» информацию нескольких различных категорий, отражающую стратегические намерения предприятия с точки зрения бизнеса.
- для формулирования ИТ-стратегии нужно знать бизнес-стратегию;
- ИТ-служба не вправе навязывать организации бизнес-стратегию;
- ИТ-служба должна определять стратегию ИТ в рамках и в соответствии с основными элементами бизнес-стратегии.
Для лучшего понимания контекста, в котором должны разрабатываться стратегия и архитектура предприятия, обратим внимание на фундаментальное разделение двух аспектов деятельности ИТ-служб: создание и управление приложениями (прикладными системами) и эксплуатация инфраструктуры. Стратегия и архитектура ИТ в равной степени имеют отношение как к основному бизнесу, так и к технологическим аспектам как таковым. Необходимо различать две разных стратегии в области ИТ: прикладные системы и управление/эксплуатация ИТ-инфраструктуры. Здесь важно сделать следующие замечания:
- приложения как элемент стратегии ИТ – это зона ответственности бизнеса;
- эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах.
В заключении можно сделать вывод о том, что достижение целей ИТ-стратегии связано с определенными проблемами, о которых важно помнить. Эти проблемы непосредственно связанны с разработкой стратегии ИТ. Это процесс может быть очень продолжительным. Разработка стратегии ИТ может занять много времени и потребовать усилий большого количества людей.
Для крупных организаций он может занять более полугода. В результате возможна ситуация, когда многие рекомендации, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, могут потерять свою актуальность.
Стратегический план является статическим документом, что не всегда легко реализуется на практике. Характерный «период полураспада» большинства стратегических планов в области ИТ составляет около 6 месяцев, т.е. за полгода половина положений стратегии может потерять свою актуальность в результате действия таких факторов, как изменения в бизнес-среде, слияния и реорганизации, изменения в технологиях, новые приоритеты бизнеса.
Процесс разработки стратегии является крайне политизированным. Поскольку решения в области стратегии являются во многом субъективными, разработка стратегии ИТ становится политическим ритуалом. Всегда есть риск «поддаться на уговоры» наиболее харизматичного «спонсора» потенциального проекта, вместо использования объективных критериев.
Процесс является достаточно запутанным и сложным. Выработка стратегии требует от людей ориентации на незнакомой территории. Достижение согласия даже по таким простым вещам как термины, может создавать проблемы.
Планирование и практическая реализация – часто слабо связанные вещи. Хотя само участие в процессе выработки стратегических планов увеличивает степень принятия этого плана людьми в качестве руководства к действию, вовлечение людей в процесс планирования – непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.
- Информационные технологии в экономике и управлении / под ред. В. В. Трофимова. – М.: Юрайт, 2011. – 478 с.
- Экономическая информатика: Учебник / Под ред. В.П. Косарева и Л.В. Еремина. М.: Финансы и статистика, 2008
- Плотников М.В. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009
- Уткин В.Б., Балдин К.В. Информационные системы и технологии в экономике. Учебник. М.: ЮНИТИ, 2008
- Портер М. Конкурентное преимущество.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
- Гайдамакин Н.А. Автоматизированные информационные системы, базы и банки данных. М: Гелиос АРВ, 2009
Источник: www.referat911.ru
ИТ-стратегия компании
ИТ-стратегия — это набор документации, охватывающей как общее видение компании, так и стратегическое планирование в сфере информационных технологий. Документы могут иметь различные названия: стратегия информационных и коммуникационных технологий, стратегия развития информационных систем (ИС). Независимо от номенклатуры, IT-стратегия компании определяет основу для создания устойчивой ценности с помощью информационных технологий. В процессе стратегического планирования необходимо участвовать представителям каждого отдела, а возглавлять комитет должен директор по информационным технологиям.
Элементы ИТ-стратегии предприятия
- обучение персонала компьютерным программам и технологиям;
- оценку ИТ-инфраструктуры;
- обзор ИТ-технологий;
- инжиниринг процессов.
Долгосрочные цели должны быть четко сформулированы и соответствовать глобальной стратегии организации. Пример стратегических задач ИТ-стратегии: использование технологии искусственного интеллекта, внедрение новой системы планирования ресурсов предприятия (ERP).
7. Описание ИТ-инфраструктуры
Здесь необходимо описать все программное обеспечение, оборудование, приложения, сети и системы, необходимые для ведения бизнеса. Этот раздел тесно связан с бюджетированием, поэтому для его разработки также необходимо привлечь экономистов.
Важно понимать, что было бы большой ошибкой разработать документ один раз и следовать ему долгие годы. Управление ИТ-стратегией ― важная часть работы руководителя отдела и топ-менеджера. Рынок постоянно меняется, соответственно разработанный план должен быть «пластичным», быстро реагировать на возникающие кризисы, новые вызовы. Если же строго следовать первоначальной стратегии, то в такой динамично развивающейся сфере как IT, можно быстро отстать от конкурентов.
Преимущества наличия продуманной стратегии развития ИТ
Многие небольшие и даже средние компании решают сэкономить и пустить работу отдела информационных технологий на самотек. Однако разработка документа стоит вложений: финансов, усилий, времени. Само наличие политики имеет множество преимуществ. Компании, которые активно следуют ИТ-стратегии, всегда на шаг впереди конкурентов.
Какой бы пример IT-стратегии ни был взят в качестве образца, всегда можно рассчитывать на определенную упорядоченность, как минимум, в действиях работников ИТ-отдела. Документ обеспечивает единый подход к обработке и обмену информацией в компании, что позволяет повысить эффективность, свести к минимуму дублирование работы разных отделов и уменьшить количество возможных ошибок. Также стратегия облегчает сбор, обработку и аналитику данных. Многие современные технологии, например, использующие искусственный интеллект и Big Data, требуют наличия строгих правил, согласно которым бизнес-аналитики будут выстраивать свою работу.
Документ помогает создать целостный и комплексный подход к кибербезопасности, анализировать возможные пробелы в выстроенной системе, чтобы компания эффективно защищала данные клиентов и сотрудников. Это особенно важно, если предприятие работает в отрасли, контролируемой государством.
Как пример, ИТ-стратегия компании может играть активную роль в распределении ресурсов и планировании всех проектов. Имея на руках конкретный документ, гораздо проще принимать решения, расставлять приоритеты. Само собой на основании регламента можно будет выстраивать взаимодействие между ИТ-отделом и руководителями других департаментов, добиваться большей согласованности действий, вовлекать больше заинтересованных сторон в ИТ-инициативы. Можно сказать, что следование стратегии приводит к улучшению текущих бизнес-процессов.
Как разработать ИТ-стратегию организации
Неопытному человеку будет достаточно сложно составить действительно качественный документ с нуля. Да и в разработке должны участвовать сразу несколько представителей разных департаментов. В качестве помощника можно использовать дорожную карту. Отвечая на определенные вопросы шаг за шагом, легко создать базовый пример ИТ-стратегии предприятия, а затем «шлифовать» его в процессе деятельности.
1. Собрать существующие бизнес-цели и определить цель ИТ-стратегии в согласовании с ними
Первый шаг ― сбор бизнес-целей каждого отдела и всей организации в целом. В разработке стратегии поможет план продаж и развития, маркетинговые цели, прогноз спроса и предложения. Главное ― обеспечить целостный подход, отвечающий потребностям всех бизнес-подразделений.
2. Собрать информацию от ключевых заинтересованных сторон
Чтобы разработать дальновидную ИТ-стратегию компании, которая бы не только отвечала текущим технологическим требованиям, но и поддерживала будущий рост каждого департамента, необходимо понять и проанализировать ключевые запросы ответственных лиц. Для этого рекомендуется провести интервью с самыми важными сотрудниками, которые отвечают за различные аспекты бизнеса.
3. Определить требования к информационной инфраструктуре и области ее применения
Следующий шаг ― определение требований и временных рамок документа. Также важно описать соответствие стратегии целям каждого бизнес-подразделения и всей организации. Хотя основное внимание на этом этапе уделяется долгосрочному видению, необходимо сразу же определить временные периоды, по истечению которых некоторые элементы стратегии будут периодически пересматриваться. Если эффективность и актуальность не будет подтверждена, вносятся изменения.
4. Провести аудит текущих возможностей и инфраструктуры
Далеко не всегда документ разрабатывается с нуля. В большинстве случаев компании работают долгие годы, имеют ИТ-отдел, в котором сотрудники работают по должностным инструкциям и «горящим» целям. Иногда даже существует документ с описанием политики, который никто не актуализирует. В таком случае необходимо взять уже имеющийся образец ИТ-стратегии и постараться понять, насколько доступная инфраструктура (например, оборудование, массивы данных) позволяют достичь поставленных на предыдущих шагах целей с минимальными вложениями и в кратчайшие сроки.
Также нужно учитывать человеческий фактор. Все департаменты компании могут быть укомплектованы по последнему слову техники. Но то, как сотрудники на самом деле используют современные технологии, реагируют на проблемы, с которыми сталкивается каждый отдел, могут сводить все затраченные усилия и вложения к минимуму.
5. Сформировать архитектуру IT-департамента
Как только у разработчика ИТ-стратегии развития компании появится четкое представление «to be» (каких целей нужно достичь), необходимо заняться ответом на вопрос «как этого достичь». Для этого придется разработать ИТ-архитектуру, которая будет включать программное обеспечение, оборудование, другие инструменты и ресурсы.
В архитектуре должны учитываться технологии, необходимые для конкретных отделов (например, графические редакторы для департамента маркетинга; автономные серверы для службы безопасности). На данном этапе можно прописать и пути интеграции этих элементов в общекорпоративную систему.
6. Определить ключевые показатели эффективности
Нельзя забывать о том, что выполняется только то, что можно измерить и отметить финансами. Чтобы убедиться, что IT-стратегия развития компании не останется только на бумаге, а будет действительно изучаться и исполняться всеми сотрудниками, необходимо определить набор KPI (ключевых показателей производительности). За достижение каждого из показателей будет выплачиваться определенный процент премии. Пример KPI от ИТ-отдела: бережное использование компьютерной техники, количество обращений в службу поддержки.
7. Получить все необходимые визы высшего руководства, подтвердить бюджет
После того, как все проекты документов будут подготовлены, необходимо заручиться поддержкой лидеров компании. Также важно согласовать бюджет, чтобы реализовать стратегию. Для этого, совместно с экономистами, нужно рассчитать объем первичных инвестиций и срок их окупаемости.
8. Определить конкретные ресурсы
Хотя в большинстве компаний уже есть ИТ-команда, часто она занимается повседневным обслуживанием ИТ-систем. Ресурсов на разработку и реализацию IT-политики компании обычно не хватает. Перед тем, как начинать крупные проекты (цифровая трансформация, полное обновление технологических систем), важно заранее оценить ресурсоемкость предприятия. Если есть возможность, лучше нанять внешних консультантов и работников строго под временный проект.
Выполнив все шаги, рекомендуется показать согласованную политику третьему, независимому и незаинтересованному лицу. Лучше на этом этапе потратить деньги на профессионального аудитора, чем обнаружить слишком поздно, что стратегия ведет к убыткам. Сильная ИТ-стратегия — ключевое конкурентное преимущество на современном рынке.
Почему и на каких этапах важно заказывать консультации профессионалов
Даже если собранная команда имеет реальный практический опыт, обладает достаточными теоретическими знаниями, необходимыми для разработки и реализации стратегии, на определенных критических этапах потребуется дополнительная поддержка со стороны независимых профессионалов. Чаще всего к таким задачам относится подстройка готовой ИТ-стратегии под резко изменившиеся условия. Иногда крупные корпорации передают на аутсорсинг однообразные повседневные операции, а своих собственных сотрудников освобождают для важных стратегических задач.
ИТ-стратегия в основном интересна топ-менеджерам, руководителям высшего звена. Но не стоит делать документ конфиденциальным или недоступным для рядовых менеджеров. Чтобы добиться успеха в сфере информационных технологий, компания должна иметь поддержку и приверженность работников всех уровней. Поэтому крупные корпорации также тратят дополнительные финансы на то, чтобы внешние консультанты донесли простыми словами даже сотрудникам, далеким от сферы IT, нюансы внедренной политики.
Независимая оценка ИТ-стратегии — отличный способ определить не только целесообразность технологических инициатив, но и обозначить их приоритетность. Внешний консультант подтвердит, что все пункты документа не противоречат друг другу, поддерживают цели и ценности организации. Но при найме советника топ-менеджер должен четко сообщить о своих ожиданиях, сопровождать аудитора во время его работы.
Источник: takemytime.ru