Внимание владельцам малых и средних IT-, интернет- и софтверных компаний! В цепкие руки Alconost попал еще один ценный доклад со столь же ценной IT-конференции ISDEF. В нем Александр Лысковский, сооснователь и CEO Alawar Entertainment, рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.
В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.
Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».
Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!
Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.
Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, — это момент, когда она упустила один рынок»
Стратегия – это задача директора
Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.
Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?». Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.
После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели?». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.
После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.
Стратегия без тактики – это просто красивая картинка
Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, — то есть не знают тактики — это сведет на нет всю стратегическую работу.
Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение.
Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.
Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»
После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией.
Стратегия стратегий
Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.
Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу.
Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.
Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.
Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться. Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании.
Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!
Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение.
Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.
И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.
Глоссарий по стратегическому планированию
Миссия – это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.
Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.
Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.
Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.
Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.
- Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
- Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
- Как мы будем действовать в случае реализации риска?
Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса. Конференция ISDEF — уже в сентябре!
Видео доклада — здесь.
- Блог компании Alconost
- Управление проектами
- GTD
- Управление продуктом
Источник: habr.com
Бизнес-стратегия
Бизнес-стратегия– важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Один бизнес – одна стратегия, если организация реализует несколько бизнесов – эффективная стратегия представляет собой систему бизнес-стратегий.
Любая хорошая бизнес-стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического плана.
Бизнес- стратегия содержит следующие элементы:
1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;
2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на бизнес направлении. Обеспечение конкурентного преимущества: по цене, за счет дифференциации, за счет обслуживания ниши рынка или специфической категории покупателей. Плановые активные меры по опережению конкурентов (улучшение дизайна товаров, добавление свойств, повышение качества, электронная коммерция, расширение ассортимента);
3. Накопление необходимых знаний и средств производства;
4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений;
5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.
При всем разнообразии конкретных бизнес ситуаций и теорий стратегического менеджмента удалось свести их к некоторому ограниченному количеству вариантов, использование которых апробировано в практике бизнеса.
В таблице приведены типовые стратегии, которые рекомендуется применять в разных ситуациях:
| Типовая стратегия | Назначение | Ситуация |
| 1 Прямая интеграция | приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью | Когда возможности сбыта ограничены для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) |
| 2 Обратная интеграция | стремление получить поставщиков сырья в собственность | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов |
| 3 Горизонтальная интеграция | стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль. | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация |
| 4 Захват рынка | стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках | Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества |
| 5.Развитие рынка | введение своего продукта на рынок в новых географических регионах | Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки |
| 6 Развитие продукта | стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями |
| 7 Концентрическая диверсификация | создание новых производств совпадающих с профилем. | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу Когда организация располагает сильной управленческой командой |
| 8 Конгломеративная диверсификация | освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации. | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены |
| 9 Горизонтальная диверсификация | освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей. | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов |
| 10 Совместное предприятие | Объединение с другой компанией с целью работы над новым проектом | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг другаКогда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии |
| 11 Сокращение | реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения прибыли. | Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации |
| 12 Отторжение | продажа отделения или части организации | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо сочетается со всей остальной компанией |
| 13 Ликвидация– | продажа всех активов организации | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов |
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Бизнес-стратегия, что это: цели разработки и внедрения
Чтобы осмысленно совершать действия, необходимые для достижения целей предприятия, разрабатывается стратегия. По смыслу бизнес-стратегия – это определение мероприятий, позволяющих удовлетворять требования целевой аудитории лучше, чем конкуренты. По содержанию это принципы и методы, которые руководство считает оптимальными в конкретной ситуации.
Что такое бизнес-стратегия?
Бизнес-стратегией называется план действий, позволяющий достичь поставленных целей, набор правил, по которым принимаются решения, необходимые для определения главных направлений деятельности. Это план, реализация которого переводит предприятие из существующего положения в запланированное. Разработка стратегического плана – это поиск способов для достижения целей предприятия.
Перед разработкой анализируется:
- ситуация на рынке (показатели макроэкономики)
- ситуация в конкретной отрасли
- характеристики выпускаемой продукции (предоставляемой услуги)
- особенности используемых технологий
- место предприятия на рынке отрасли
Стратег задает себе 2 вопроса и концентрируется на получении ответов:
- что делать нужно, что нельзя
- что для предприятия главное, что – второстепенное
Стратегия определяет принципы, позволяющие менеджерам принимать решения, которые необходимы для упорядоченного и скоординированного достижения поставленной цели.
- правила, которые будут использоваться при выборе выпускаемого продукта, точек сбыта, мероприятий, позволяющих обойти конкурентов
- правила, определяющие отношения внутри компании (организационные)
- ежедневные оперативные приемы (управленческие) ведения бизнеса
- критерии оценки предпринимательской деятельности
Одновременно разрабатываются тактические планы на нескольких уровнях:
- корпоративном (если у предприятия несколько сфер деятельности)
- для руководителей первого уровня (мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности)
- функциональном (для производства, управления, финансов, маркетинга)
- линейном (для каждого филиала, представительства, подразделения)
На основе результатов анализа показателей определяются цели и направления деятельности. Готовая стратегия дает представление о том, какой путь внедрения оптимальный. Может оказаться, что какое-то направление стоит перекрыть или заменить.
Классификация стратегий ведения бизнеса
Существует 4 проверенные эталонные (основные) стратегии:
- концентрированный рост
- развитие рынка
- диверсификационный рост
- сокращение
Первая направлена на укрепление конкурентоспособности, поэтому:
Выбор типа стратегии
- совершенствуется выпускаемый продукт (предоставляемая услуга)
- создается более востребованный продукт (услуга)
- увеличиваются инвестиции в маркетинг, чтобы добиться контроля над конкурентами
При выборе второй стратегии:
- ищут новые рынки сбыта для выпускаемой продукции
- для реализации на имеющимся рынке начинают производство новой продукции
Развитие рынка может выражаться как открытие представительств и филиалов, расширение структуры за счет покупки работающих предприятий, занимающихся выпуском похожих продуктов. Такой подход позволяет снизить издержки и изменить положение в отрасли. Оптимальным вариантом считается создание дочерних предприятий для поставок, снижающих зависимость от колебаний цен на рынке. Похожий вариант – создание предприятий, расположенных между производителем и конечным потребителем.
- центрированная – не прекращая производства старой продукции, начинается выпуск новой, более востребованной
- горизонтальная – начинается выпуск новой продукции, которая не требует внедрения новых технологий
- конгломератная – начинается выпуск продукции, не связанной со старой ни технологией, ни целевой аудиторией
- снижение расходов
- ликвидационная (при невозможности вести бизнес)
- сбор урожая (цель – получить краткосрочную прибыль)
После реализации такого плана закрывается часть бизнеса или все предприятие.
Как выбрать стратегию
Человек, который разрабатывает бизнес-стратегию, ищет ответы на вопросы:
- какая продукция выпускается, для кого она предназначена, почему потребители покупают ее
Стратегическое решение
Выбор стратегии и составление плана основывается на ответах, вариантах решения задач, оценке доступных ресурсов.
За разработку отвечает руководитель. Он может:
- дать задание менеджерам различных уровней
- привлечь к работе подчиненных, контролируя процесс
- побудить подчиненных в разработке и внедрению
Самый оптимальный второй вариант, увеличивающий степень согласованности.
Реализация стратегии
Разрабатывать бизнес-стратегию стоит, если в процессе реализации она превращается в целенаправленные действия, соответствующие цели.
Соблюдаются следующие условия:
- участие принимает весь персонал
- хорошо развита коммуникация внутри организации
- обмен информации полноценный и эффективный
- присутствует культура менеджмента, способствующая стимулированию внедрения
На практике процесс внедрения зависит от конкретной ситуации, так как никаких директив не существует. На каждом предприятии собственный опыт и мотивация. Изменения, связанные с выполнением плана, охватывают несколько элементов (персонал, рынок, продукцию, технологии) или все предприятие. Многое зависит от опыта и уровня знаний высших менеджеров.
Стратегия успешно внедряется в организациях, где разрабатываются оперативные и тактические планы, соответствующие стратегии. Это позволяет довести цели и задачи до каждого подразделения, распределить ресурсы. Ключевое значение имеет распределение бюджетных средств, достижение понимания сути плана всеми работниками.
Все уровни руководителей самостоятельно решают поставленные задачи:
- совет директоров устанавливает приоритеты, принимает решения о создании дополнительных бизнес-единиц, расширениях, поглощениях, слияниях
- руководители среднего звена разрабатывают планы для подразделений
- менеджеры стараются улучшить качество работы подчиненных путем разработки планов реализации
- развивается инфраструктура
- повышается эффективность системы управления
- развиваются интернет-технологии
- разрабатывается новая политика принятия решений
- создаются структуры для стратегического контроля
Одновременно определяются методы, которые будут применяться для оценки результатов. Их задача – провести анализ процесса и корректировки. Внешние и внутренние процессы меняются непрерывно, что вынуждает менять планы и передавать менеджерам подразделений новые директивы.
Важная часть реализации – обратная связь для сравнения целей с результатами, позволяющая вовремя найти и устранить несоответствия. Для оценки используются экономические показатели подразделений, позволяющие координировать действия и связать стратегию с бюджетом. Высшее руководство регулярно встречается с участниками для контроля над внедрением и управления.
Результаты внедрения зависят от высшего руководства, которое:
- четко определяет цели, их соответствие друг другу и корректировки
- готовит условия для внедрения, доводя смысл стратегии до всех сотрудников
- принимает решения, касающиеся использования ресурсов (оценивает объем бюджета, распределяет его по подразделениям)
- разрабатывает программы по повышению квалификации работников
- при необходимости вносит изменения в организационную структуру
- разрабатывает план мероприятий, направленных на закрепление изменений
- при возникновении непредвиденных обстоятельств корректирует бизнес-стратегию
Руководитель должен понимать, что стратегия живет во времени, поэтому требует постоянного обновления. Относительно неизменными остаются корпоративные установки. В процессе внедрения важно постоянно поддерживать связь между интересами высшего руководства и ежедневной деятельностью.
Источник: pravodeneg.net
