Организационная структура предприятия – это схематически представленная упорядоченная взаимосвязь функциональных элементов организации, обеспечивающая достижение ее стратегической цели.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Что такое организационная структура предприятия?
Организационная структура предприятия – это схематически представленная упорядоченная взаимосвязь функциональных элементов организации, обеспечивающая достижение ее стратегической цели.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Какова роль организационной структуры предприятия?
Функционально организационная структура дает возможность понять направления принятия решений в компании для достижения стратегической цели. Данный документ отражает функции и полномочия каждого элемента и служит для упорядочения деятельности компании. Она описывает внутреннее строение организации, ее идеологию, взаимоотношения сотрудников, уровень гибкости компании. Структура организации отражает отношение высшего звена управления к персоналу, включенность сотрудников в процесс достижения стратегической цели, поясняет причинно–следственную связь выбора форм рабочих групп и сетей коммуникации.
Организационная структура: ГЛАВНОЕ правило постореения | Управление персоналом | Малый бизнес
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Какие типы организационных структур применяют компании?
В основном, компании используют линейную, функциональную, линейно–штабную, дивизионную, централизованно–штабную и матричную структуры управления.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Организационная структура
Четкая и слаженная работа подразделений организации обеспечивает достижение конечных целей компании. Именно поэтому эффективность бизнеса напрямую зависит от организационной структуры.
В данном тексте мы рассмотрим понятие, виды и схемы организационных структур предприятий.
Продакт–менеджер
Долгосрочная программа
Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.
СТРУКТУРА И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
В формировании оргструктуры важную роль играют следующие факторы:
- Внешняя деловая среда, в составе которой функционирует предприятие;
- Специфика и технология работы предприятия;
- Размер предприятия;
- Поведение работников.
Элементами организационной структуры являются:
- Звено — должность специалиста, его специализация или подразделение предприятия.
- Связи между элементами. Описание иерархии: бывают вертикальные (между руководителем и подчиненным) и горизонтальные (между равноправными уровнями).
- Уровни управления.
Основные типы организационных структур предприятия
Наиболее популярные типы оргструктур можно описать, исходя из характера связей между звеньями.
Линейная
Линейная структура организации — самая простая и логичная форма из всех существующих. Главный принцип такой структуры — единоначалие: подчиненность работников подразделения исключительно одному руководителю отдела.
Обратите внимание! Даже вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Управленческие решения передаются последовательно по цепочке «сверху вниз», от одного руководителя к другому, пока не достигают конечного исполнителя.
Функциональная
Функциональная оргструктура предприятия предполагает разделение предприятия на отдельные подструктуры, исходя из их специализации (маркетинг, бухгалтерия, производство). Руководитель каждого функционального направления имеет право отдавать распоряжения (в пределах своей компетенции) работникам любого производственного подразделения. Основной принцип функциональной структуры организации — это разделение и закрепление функций между руководителями.
Линейно-штабная
В этом типе управления при каждом подразделении создается штаб. В состав штаба входят специалисты одного или нескольких профилей, которые помогают руководителю исполнять определенные функции.
Основные функции штаба:
- Получение информации из внешних и внутренних источников и ее анализ.
- Разработка проектов управленческих решений.
- Консультирование линейных руководителей по вопросам, входящим в их компетенцию.
Штабы не обладают правом принимать управленческие решения и не занимаются управлением подразделения.
Матричная
Матричная структура компании — развитие линейной и линейно-функциональной оргструктур. Главная особенность матричной оргструктуры — это двойное подчинение исполнителей. Члены проектной группы подчиняются двум руководителям: начальнику проекта, и руководителю своего подразделения, в котором они работают постоянно. Необходимое условие внедрения матричной структуры — различные полномочия линейного и функционального руководства.
Проектная
Проектная оргструктура создается для решения конкретной задачи и является временной структурой. Главная цель — собрать в одной команде самых квалифицированных работников различных специализаций для разработки и реализации сложного проекта при наличии ограниченных временных, материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Руководитель отвечает за реализацию проекта, а значит имеет право единолично отдавать распоряжения специалистам, работающим в проектном отделе. После достижения цели проектная команда распадается, специалисты возвращаются в свои отделы (или переходят в новый проект).
Недостатки и преимущества
Каждая структура имеет свои преимущества и недостатки по сравнению с остальными формами. Элементы линейной структуры всегда используются при построении других форм.
| Преимущества | Недостатки |
| Четкая система иерархии, единоначалия | Решение руководителем всех возникающих вопросов |
| Четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения | Невысокая гибкость и приспособляемость к ситуации |
| Согласованность действий | Отсутствие вспомогательных служб |
| Минимальные издержки на управление | Медленное разрешение вопросов в горизонтальной схеме, между разными подразделениями |
| Быстрое решение вопросов в вертикальной схеме «начальник-исполнитель» | Руководитель должен обладать высоким уровнем компетенции для разрешения любых вопросов |
Функциональная структура не получила широкого распространения, так как ее недостатки чаще перевешивают имеющиеся преимущества.
| Преимущества | Недостатки |
| Функциональный руководитель – специалист узкого профиля | Нарушение принципа единоначалия, в результате чего повышается безответственность исполнителей |
| Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | Возможность получения несогласованных распоряжений от разных руководителей |
| Минимизация риска ошибки | Длительная процедура принятия решений |
| Снижение личной ответственности за конечный результат | |
| Снижение контроля за рабочим процессом |
Элементы линейно-штабной структуры используют в крупных компаниях, на заводах, где образуются специальные комитеты при совете директоров.
| Преимущества | Недостатки |
| Снижение нагрузки на руководителей | Нарушение принципа единоначалия |
| Возможность образования штаба из специалистов различных областей | Недостаточная ответственность сотрудников, входящих в штаб |
| Разработка проектов эффективных управленческих решений, глубокая проработка стратегических вопросов | Сложность согласования производственных процессов и решений штаба |
Матричная оргструктура хорошо работает на предприятиях с высоким уровнем квалификации и корпоративной культуры сотрудников.
| Преимущества | Недостатки |
| Ориентация на реализацию проектов для достижения целей | Сложная структура соподчинения, в итоге – проблема с распределением приоритетов и времени на выполнение задач |
| Гибкий и эффективный менеджмент | Недостаточно четкая ответственность за ведение и реализацию проекта |
| Снижение расходов на использование ресурсов, повышение их эффективности | |
| Рациональное распределение ответственности |
Проектная структура — хороший вариант для решения задач инновационного типа.
| Преимущества | Недостатки |
| Четкая ориентация команды на достижение общей цели | Дробление ресурсов между проектами (если их несколько) |
| Концентрация всех доступных ресурсов для реализации одного проекта | Усложнения процесса развития организации как единого целого |
| Привлечение самых квалифицированных исполнителей | Дублирование существующих на предприятии служб |
| Высокий уровень мотивации | Проблемы с трудоустройством исполнителей после реализации проекта |
| Сокращение коммуникационных путей, ускорение управленческих решений |
Какой тип лучше выбрать
Структура любой компании должна быть выбрана таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать все имеющиеся ресурсы, достигать поставленные цели и выполнять задачи. При неверно подобранной организационной структуре сотрудники не понимают свои права и обязанности, управленческие решения принимаются медленно и неэффективно.
Чтобы выбрать подходящую организационную структуру сначала надо определить размер компании и ее стратегию:
- Линейная оргструктура будет эффективно работать в малом бизнесе с несложной технологией, который выпускает один продукт и имеет небольшой штат работников.
- Функциональная оргструктура применима в основном в крупных предприятиях, зачастую в автомобильной промышленности или строительных организациях.
- Линейно-штабная оргструктура используется при усложняющихся задачах на малых предприятиях.
- Матричная оргструктура подойдет крупным предприятиям, большим промышленным комплексам. Она используется, например, в банковской системе, системе страхования.
- Проектная оргструктура будет эффективно работать на больших предприятиях для разработки проектов, которые требуют лучших специалистов и креативного подхода к их реализации.
Примеры
Самым ярким и показательным примером построения линейной оргструктуры является иерархия в армейской системе. Младший по званию беспрекословно подчиняется старшему по званию, в то время как начальник несет полную ответственность за свое подразделение перед вышестоящим командиром.
Функциональная оргсистема используется в компаниях индустрии гостеприимства: гостиницах и отелях. Персонал гостиницы разделен на несколько функциональных департаментов, руководители которых подотчетны генеральному директору.
Элементы линейно-штабной структуры управления применяются в вузах, где у ректора и декана созданы ректорат и деканат соответственно (своеобразные штабы) для разработки проектов управленческих решений.
Примером матричной структуры управления может служить авиакосмическое отделение фирмы «Юниверсал Продактс».
Проектная оргструктура — временное явление. Проектные команды создаются для реализации среднесрочных проектов и после окончания работы распадаются. Элементы этой оргструктуры присущи большим предприятиям, работающим над крупными проектами.
Совершенствование
Совершенствование организационной структуры — важное условие развития сильной компании, максимизации прибыли и оптимизации производственных процессов. Для достижения целей предприятия необходимо постоянно определять эффективность имеющейся оргструктуры, отслеживать изменение внешних и внутренних факторов и сравнивать результаты анализа с конкретными показателями эффективности деятельности.
Перед началом процесса модернизации оргструктуры следует:
- кратко определить приоритетные направления бизнеса;
- оценить эффективность взаимодействия всех взаимосвязанных элементов структуры и пути ее повышения;
- дать количественную и статистическую оценку текущего состояния организационной структуры фирмы;
- проверить функциональность компании, а также отдельных структурных подразделений.
Пути совершенствования оргструктуры:
- автоматизация повторяющихся задач;
- распределение полномочий, обязанностей каждого подразделения;
- упрощение рабочего процесса руководителей.
После проведенных мероприятий можно составить новую организационную структуру управления и провести ее постепенное внедрение на предприятии.
Сегодня не встречается построение организационных структур в чистом виде. Самым эффективным современным способом управления предприятием является комбинирование разных видов оргструктур в зависимости от поставленных задач и изменяющейся деловой среды.
Источник: ontask.ru
Основные виды структур бизнес организации и 4 принципа организации
Основные виды структур бизнес организации и 4 принципа организации
Термин организация (Organization) можно интерпретировать по-разному. Концепция организации оказала огромное влияние на человеческое поведение, развитие компании и развитие организаций в целом. Многие исследователи – адепты бихевиористской психологии – рассматривали взаимодействие людей и организаций, направленное на создание добавленой стоимости. Около 60 лет назад Честер И. Барнард определил организацию как «систему сознательно координируемой деятельности или усилий двоих или более человек».
Проще говоря, это означает, что люди собираются вместе для выполнения каких-то задач и координируют свои усилия для достижения общих целей. Исключения составляют спонтанные организации, скажем, когда трое человек договорились продать такой товар, как мишлен резина. Эта операция будет направлена на достижение общей цели, но организация появится только в том случае, если трое человек решат торговать этим товаром на регулярной основе. Организация, по идее, требует некоего официального планирования.
1. Координация – люди, собираясь вместе и координируя свои умственные и физические усилия, могут сделать замечательные вещи –
построить египетские пирамиды, вылечить от наркозависимости, полететь на Марс и т.д.
2. Общие цели – необходимое условие для того, чтобы координировать усилия всех, кто старается достичь общего результата.
3. Разделение труда – приводит к специализации, предполагает распределение работы таким образом, чтобы ресурсы использовались наиболее эффективно.
4. Иерархическая структура – означает право одних руководить дейст-виями других. Трудно координировать усилия группы людей без четкой иерархии принятия решений.
Последний пункт может считаться спорным в контексте развивающейся в последние годы тенденции к «горизонтальным» организациям. Как сформулировал однажды один из теоретиков организации: «Иерархию вначале, может быть, трудно принять, так как существует мнение, что она душит инициативу, подавляет творчество и вообще принадлежит прошлому. В то же время двадцатилетний опыт убедил меня в том, что иерархические организации являются самыми эффективными и естественными из всех возможных структур».
Иерархии, построенные на правильной структуре и привлекшие нужных людей, могут стимулировать энергию и творчество, чтобы сформировать эффективную организацию и улучшить рабочую обстановку.
1. Простая структура означает, что нет вообще никакой формальной структуры. Это типично для маленьких компаний, где каждый в той или иной степени выполняет все функции.
2. Функциональная структура базируется на основных функциях компании: производстве, финансах, маркетинге и работе с персоналом.
3. Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на подгруппы, называемые подразделениями или дивизионами,
которые разделяются по товарам, услугам, регионам и сегментам рынка.
4. Матричная структура представляет собой сочетание структур, основанных, по крайней мере, на двух из следующих направлений: товар, регионы, функции, рынок.
5. Виртуальная организация и сеть – это организационная модель, которая выходит за рамки самой компании и включает в себя других игроков.
6. Промежуточная структура является вариацией основных или переходной формой между одной и другой структурами.
7. Процесс обобщает поток действий, обеспечивающих оптимальное взаимодействие.
Классическая теория организации базируется на наличии централизованной вертикали власти, выдающей указания, которым необходимо следовать.
1. глубокое разделение труда
2. разграниченные области ответственности
3. иерархическая структура
4. общение через вышестоящих сотрудников
5. формальная власть
6. управление с помощью правил и инструкций
7. обезличенный контакт через формальные каналы
8. установленная система поощрений согласно выслуге лет и т. д.
Но в современном мире, который становится все более и более децентрализованным,этот список кажется, мягко говоря, анахронизмом. В 1990-е произошел ощутимый поворот в другую сторону, и были провозглашены преимущества «горизонтальной организации». Недавние исследования показали,что горизонтальная структура организации,без сомнений, является желательной во всех случаях. Вот краткий перечень важных факторов, которые необходимо принять во внимание в любой организации.
Централизованная и децентрализованная
Ни одна организация не является настолько простой, чтобы работа в ней была построена только централизованно или децентрализованно. Должен быть баланс. Учитывая этот факт, в качестве руководства для аналитической работы были выбраны следующие пункты:
Преимущества масштаба и накопленных знаний
Стратегическое измерение
Необходимость локальных инициатив
Обзор менеджмента
Преимущество небольших операций.
Преимущества масштаба и накопленных знаний вытекают из потребности компании действовать на надежной финансовой основе, при которой критическая масса объема и компетенции закладывает основание для эффективного производства.
Производитель автомобилей не может поставлять Volkswagen в Германию и Volvo в Швецию. Необходимо координировать целый ряд факторов, в том числе грамотное управление торговой маркой и исследовательскую работу» которые являются всего лишь одними из многих элементов успешной стратегии.
Продажи, сервис, послепродажное обслуживание требуют инициатив на местах. Необходимы вариативность и адаптации к местным условиям, даже если повышение эффективности от ростов масштаба производства используется в рамках всей организации.
В некоторых случаях игнорируется единообразие в вопросах бухгалтерского учета, и это делает работу проверяющего невозможной, например, если затраты на создание сети фиксируются в одном месте, а отражаются в бухгалтерском балансе в другом.
Преимущества малых масштабов объединяют ряд факторов поведенческого характера.Наиболее важные из них:
1. рост мотивации и усилий
2. легкость коммуникации
3. безотлагательное следование покупательскому спросу
4. процесс может быть оптимизирован без приостановки
5. оптимизация ресурсов за счет экономии
6. большая гибкость в работе персонала, люди естественным образом помогают друг другу.
Индивидуальное предпринимательство
Когда новая компания начинается с одного сотрудника, он выполняет всю работу, как при простой структуре организации. Разделение труда происходит, как только компания начинает расширяться (я буду делать это, а ты будешь делать то). Это ведет к специализации, но в то же время создает дистанцию между функциями, которую необходимо как-то преодолеть.
С этой точки зрения организация объединяет следующие элементы:
1. разделение труда
2. специализация работы
3. методы работы.
Как только работа начнет распределяться, между функциями появятся пробелы, требующие преодоления, а определенные задачи подвергнутся специализации с целью повышения уровня эффективности.
Чем больше организация, тем выше степень специализации, и тем сложней внутренняя структура. Кошмарным представляется сценарий, при котором в большой организации работа над координацией требует такого количества ресурсов, что все меньшая их часть направляется вовне, к потребителям. В таком случае организация находится на пути к тому, чтобы стать нейтронной звездой или черной дырой, в которой вся имеющаяся энергия концентрируется сугубо внутри.
Управление взаимозависимостью
Люди порой хотят действовать независимо от других, свободно и честно, чтобы не приходилось постоянно принимать во внимание то или иное условие. Однако огромные комплексные организации могут восприниматься как набор зависящих друг от друга ситуаций.
Можно выделить следующие наиболее важные факторы, ведущие к росту взаимозависимости в организации:
– продукты
– группы потребителей
– регионы
– классификация потребительских отраслей
– заявки
– подразделения внутренней специализации
– требования к отчетности.
Большие компании часто подвергают опасности рабочий процесс, желая создать организацию, которая будет учитывать все эти факторы. Несколько лет назад одна американская телекоммуникационная компания попыталась увидеть себя глазами потребителя с помощью этих семи факторов взаимозависимости. У команды, которую в итоге удалось собрать вместе, возникло больше проблем с внутренней организацией, чем с потребителями. И эти проблемы серьезно угрожали ее эффективности. Иногда необходимо игнорировать определенные взаимосвязи, уделяя внимание наиболее важным и позволяя другим стать частью корпоративной культуры, чтобы обратиться к ним потом, когда это понадобится.
Решения с нуля
Несколько лет назад мы встретили менеджера среднего звена в одной из наиболее утонченных сфер бизнеса, который даже не знал, кому он поставляет продукцию, кто оценивает его поставки, и как его поставки влияют на конечного потребителя, то есть покупателя. Корпоративное управление настолько запутало организацию, что инженеры-интеллектуалы были не в состоянии понять, в чем их вклад в общее дело.
Инициатива с нуля, при которой люди, инвестиции и отношения ставятся на одну сторону, во многих ситуациях может быть очень полезной. Мы начинаем с чистого листа известного числа потребителей, у которых пользуется спросом определенное количество товаров и услуг. Иногда это помогает свежим взглядом посмотреть на организационные проблемы и найти простые решения.
Обдумывание с нуля необычайно важно, так как организационные вопросы имеют большое значение и влияют на карьеру людей и их отношения с коллегами.
От экономики производства к потребительской ценности
Ниже представлен очень простой в теории и очень сложный на практике процесс: переход от компетентности и производственной готовности к удовлетворению покупательских потребностей.
Получайте самые на свой email:
Похожие записи :
- Лучшие инвестиции Кенеса Ракишева
- Автоматизация бухгалтерского учета в бизнесе
- Процесс реорганизации бизнеса в деталях
- Адвокат – как часть правового общества
- Секреты продаж – основа успеха в предпринимательстве
- Смена идеологий в управлении бизнесом
- Мы в мире клиентов
- Лучший двигатель компании в бескрайнем море возможностей – её продукт
- Бизнес-школа нового типа: Российский международный олимпийский университет
- Деловая женщина: творчество и жизнь
- Пижама на миллион
- Вопросы и ответы успешного бизнесена
- Как С помощью Самообразования Увеличить Свой Доход в Несколько Раз за Год
- Мои учителя/наставники в бизнесе и жизни
- Каким бизнесом лучше всего заниматься, и что надо знать покупая чужой бизнес
- Что нужно знать, начиная бизнес по продаже автозапчастей?
- Главная ошибка бизнесменов
- Как повысить эффективность участия в торгах
- Особенности налогообложения малого бизнеса
- Перспективный бизнес в России
Источник: www.kokh.ru