- View Larger Image
Стараешься — стараешься, а результата нет. Знакомо? Почему так происходит и что делать? Барри Мольц, автор книги «Бизнес: Restart: 25 способов выйти на новый уровень», приводит 25 самых распространенных ошибок, которые загоняют владельцев малого бизнеса в болото (портал EXECUTIVE).
Барри Мольц, «Бизнес: Restart: 25 способов выйти на новый уровень» — М.: «Альпина Паблишер», 2014
На первых порах владельцы малого бизнеса полны надежд и оптимизма. Кажется, вы точно никогда не наступите на те же грабли, что и ваши предшественники, ваш бизнес будет только крепнуть и развиваться. Но наступает момент, когда бизнес прекращает расти, будто уткнувшись в невидимую стену.
Что делать если при развитии бизнеса ты оказался в тупике?
Вы надеетесь на некое чудодейственное средство, которое послужит «переломным моментом» и поднимет вас на новый уровень. Вы ждете, что новый крупный клиент или сотрудник все исправят. Но чуда не происходит. В этой книге не только сможете понять, в чем состоит именно ваша проблема, но и найдете решения, подкрепляемые практическими примерами компаний, похожих на вашу, которые когда-то зашли в тупик, но сумели отыскать выход.
Может быть, вы и не добились оглушительного успеха, но за долгие годы сумели заработать достаточно денег, чтобы держать компанию на плаву. Вы пережили уже немало взлетов и падений, но в последнее время дела с прибылью обстоят все хуже и хуже. У вас уже вошло в привычку каждый месяц искать новых клиентов и средства на поддержание бизнеса. Вы постоянно беспокоитесь о денежных потоках и текучке кадров, которые то и дело увольняются или уходят сами. Компания не развивается так, как вы мечтали поначалу.
Каждое утро вы просыпаетесь, ощущая себя белкой в колесе. Перепробовав множество средств, вы так и не смогли изменить ситуацию к лучшему, только растратили и силы, и энтузиазм. И вы, и бизнес в буквальном смысле зашли в тупик. Компания многие годы высасывала из вас энергию и жизнь.
Вы надеетесь на некое чудодейственное средство, которое послужит «переломным моментом» и поднимет вас на новый уровень. Вы надеетесь, что новый крупный клиент или сотрудник все исправят. К сожалению, отважный рыцарь на белом коне к вам что-то не торопится.
У вас сложилась патовая ситуация: из бизнеса вы не вылетаете, но и богаче не становитесь. Хотя постоянно скребя по сусекам, вы вроде как находитесь при деле, но при этом о стабильности бизнеса речь не идет. Хуже всего то, что вы не видите практически никаких перспектив для развития компании или возможности получать деньги из другого источника.
Как выйти из управленческого тупика. Правило эволюции бизнеса № 1.
Какая-то из описанных ситуаций кажется знакомой? Вы не одиноки, и помощь вы найдете на страницах этой книги. Многие владельцы малого бизнеса испытывали те же затруднения, что и вы. Им не удавалось выбраться из тупика и снова начать расти. Но «переломный момент» — это и есть осознание того, что тянет вас назад и какие изменения помогут вам прочно встать на ноги.
Эта книга знакомит с 25 типичными причинами, загоняющими компании в тупик, и предлагает советы по выходу из кризиса. Практические примеры повествуют об историях успеха. Читать книгу последовательно вовсе необязательно. Кое-какие темы могут в чем-то перекликаться, повторяться, поскольку владельцы малого бизнеса подходят к решению одних и тех же проблем с разных сторон.
Выберите тему или конкретный симптом, который наиболее точно отражает текущую ситуацию. Лучше всего начинать именно с них.
1. Вы относитесь к бизнесу как к работе.
Вы так отчаянно стремитесь заработать деньги в текущем месяце, что не делаете никаких вложений на будущее с целью развития бизнеса. Как следствие, вы слишком быстро соглашаетесь с любой просьбой клиентов. Компания давно движется вразрез с изначальной миссией, и вы совершенно не представляете, что вас ждет в будущем.
2. Вы считаете, что последнее крупное денежное поступление будет длиться вечно.
Финансовый успех убеждает вас в том, что вы вывели волшебную формулу и наделены даром царя Мидаса. Вы уверены, что неудачи вам никогда больше не грозят, и начинаете верить в собственные фантазии. При этом окружаете себя людьми, которые во всем с вами соглашаются и поддакивают, расписывая ваши достоинства, что бы ни происходило.
3. Вы считаете, что кто-то придет и спасет вас.
Вы находитесь в отчаянном поиске некоего чудодейственного средства. И продолжаете думать, будто следующий сотрудник или клиент волшебным образом изменит состояние вашего бизнеса. Вы сидите и ждете рыцаря в сверкающих доспехах, который ворвется в город и все исправит.
4. Вы позволяете сегодняшним «чрезвычайным обстоятельствам» влиять на планы.
Каждый день вы начинаете с проверки Facebook, LinkedIn и Twitter. План на день летит кувырком уже через 15 минут после появления в офисе. Вы помешаны на многозадачности и постоянно отвлекаетесь на людей и электронные сообщения. Вам кажется, что жонглирование несколькими мячиками повышает продуктивность.
5. Вы никогда не отдыхаете и не делаете перерыв в работе.
Вы боитесь отстать или упустить возможность. Позволяете технологиям вторгаться во все сферы жизни. Оцениваете успех по степени занятости, а не по уровню продуктивности.
6. Вы рискуете по-крупному вместо того, чтобы действовать обдуманно.
Вам кажется, будто успех сопряжен с гигантским риском, поэтому напрасно расходуете ресурсы, очертя голову бросаетесь в воду, не удосужившись сперва проверить дно. Вы предпринимаете действия, льстящие вашему эго, но не приносящие пользу бизнесу.
7. Неудача для вас — единственная альтернатива успеху.
Вы боитесь потерпеть неудачу, поэтому не знаете, когда стоит остановиться или признать поражение. Вы перестаете рисковать. И в результате продолжаете идти, невзирая на катастрофически низкие шансы на успех.
8. Ваши клиенты не могут вас найти.
Вы рекламируете себя там, где клиенты, настроенные на покупку, не могут вас найти. Ваш бизнес никогда не оказывается в числе рассматриваемых вариантов и поэтому никогда не получает шанса быть выбранным.
9. Страх отказа мешает вам продавать.
Вы боитесь слова «нет», поскольку считаете, что, отвергая ваш продукт или услугу, клиенты отвергают лично вас. Это мешает вам уделять должное время продажам и маркетингу.
10. Вы продолжаете обращаться к людям, которые не реагируют на ваши обращения.
Вы без устали звоните или посылаете электронные сообщения крупным потенциальным клиентам, которые никогда не отвечают, в надежде, что они все-таки проявят к вам хоть какой-то интерес, если постоянно к ним приставать. Из-за этого вы лишаете себя возможности общаться с другими потенциальными покупателями, которых мог бы привлечь ваш продукт.
11. Вы отказываетесь от маркетинга, как только повышается прибыль.
Так и есть, вы занимаетесь маркетингом только при отсутствии прибыли, но стоит вам заполучить очередных клиентов, и надобность в маркетинге отпадает. Это объясняет вялые продажи.
12. Вы всегда рекламируете только свойства продукта.
Ваш продукт по всем параметрам превосходит продукты конкурентов, но вы ограничиваетесь рекламой его качеств, а не преимуществ. С помощью Интернета потенциальные покупатели и сами в состоянии ознакомиться с его свойствами. Вы не доносите до них главное — ценность продукта.
13. Вы продаете продукт, который можно приобрести дешевле.
Вы убеждены в уникальности своего продукта и считаете, что люди будут его покупать, потому что он классный. К сожалению, ваш продукт превратился в ширпотреб, не имеющий реальной ценности, поэтому люди покупают его дешевле в других местах. Вы урезаете цены, но при этом затруднительно сохранять прибыльность.
14. Вы используете сайты социальных медиа без всякой стратегии.
Вы думаете, что не нуждаетесь в стратегии, к тому же ползать по сайтам социальных медиа настоящий кайф! Вы начинаете больше интересоваться сплетнями, чем помогать потенциальным покупателям. Вам кажется, единственная цель социальных медиа — продавать ваши продукты.
15. Вы ненавидите своих клиентов (и может быть, даже своих сотрудников или поставщиков).
Это трудно признать, но вы действительно ненавидите клиентов. Считаете их нытиками, которым невозможно угодить. Да и вообще, точно так же относитесь к сотрудникам и поставщикам.
16. Вы нанимаете только сотрудников слабее себя.
Вы опасаетесь людей, знающих больше вас, рядом с которыми выглядите довольно бледно в глазах коллег, клиентов или поставщиков. Как игрок номер один вы нанимаете на вспомогательные роли исключительно более слабых игроков. Вы продолжаете строить организационную структуру по принципу «ступица и спицы», при которой все важные решения исходят от вас.
17. Вы слишком долго держите никуда не годных сотрудников (и клиентов).
Вы не увольняете сотрудников, хотя все прекрасно понимают, что они плохо справляются со своими обязанностями и вредят компании. Вы не в состоянии признать, что допустили ошибку, из боязни последствий, неизбежных, если все-таки решитесь от них избавиться.
18. При найме на работу вы руководствуетесь умениями, а не жизненной позицией.
Вы торопитесь побыстрее нанять хоть кого-нибудь, чтобы закрыть вакансию. На собеседовании вы задаете вопросы только об умениях и прошлом опыте работы. И никогда не обсуждаете с кандидатами карьерные цели или их совместимость с компанией.
19. Вы постоянно указываете сотрудникам, что делать, вы же начальник.
По вашему мнению, начальники всегда отдают распоряжения и угрожают сотрудникам, если те их не выполняют. Так было на вашем последнем месте работы, и дела там, кажется, шли неплохо.
20. По вашему мнению, обслуживание клиентов приносит лишь ненужные расходы.
Вы настолько поглощены подталкиванием клиентов к парадному входу, что все они уходят через широко открытую заднюю дверь. Все ресурсы вы тратите на привлечение новых покупателей и не удосуживаетесь удерживать существующих.
21. Вы никогда не обращаетесь за помощью.
Вы считаете, что просить о помощи — признак слабости. И убеждены: малый бизнес — битва в одиночку. Вы самое большое «я» в команде.
22. Вы допускаете использование смартфонов в личных целях на работе.
У вас не действуют никакие правила, вы не следите за использованием гаджетов. И при этом не можете не думать, что они отвлекают сотрудников от эффективного исполнения своих обязанностей.
23. Вы совершенно не умеете читать финансовые отчеты.
Вы никогда не изучаете их и не пытаетесь понять, что они значат для вашего бизнеса. Вы верите цифрам в голове, а не на бумаге. В результате все деловые решения принимаются вслепую. Вы берете взаймы и расходуете деньги, руководствуясь ожидаемыми результатами, вследствие чего загоняете себя в долги.
24. Вы считаете, что смысл бизнеса в увеличении продаж.
Вы настолько озабочены увеличением выручки (и мечтаете хвастаться ею), что забываете о прочих финансовых показателях. Как следствие этого вам постоянно недостает денежных средств на функционирование компании.
25. У вас завышенные постоянные накладные расходы.
Вы либо не умеете правильно прогнозировать объемы продаж и расходы, либо позволяете самолюбию контролировать чековую книжку. Вам неизвестна разница между постоянными и переменными расходами.
Источник: xn--h1adjbc1b9c.xn--p1ai
Pivot: что делать, если компания в тупике
6 случаев, когда стоит развернуть бизнес на 180 градусов.
Пивот (англ. pivot, поворот) — это изменение курса развития стартапа. Если идея не взлетела или перестала приносить прибыль — пора пивотить. Через пивоты прошли YouTube, Netflix, Slack и сотни других мировых брендов.
Как настроить компанию на глобальные изменения и чьими примерами вдохновляться — в нашей статье по материалам Founder Institute, Entrepreneur и CB Insights.
Типы пивотов
Pivot — одно из центральных понятий методологии Lean Startup (бережливый стартап), которую описал Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup». Пивот необходим, когда компания оказывается в тупике.
Однако это не всегда означает отказаться от всего сделанного. Часто проблема в неправильно выбранном рынке или составляющей продукта. Вот некоторые типы пивотов, которые касаются отдельных аспектов стартапа:
- Превращение одной функции продукта в новый самостоятельный продукт (zoom-in pivot).
- Противоположный вариант — существующий продукт целиком становится частью нового, более масштабного (zoom-out pivot).
- Переключение на другой сегмент потребителей, выход на новый рынок.
- Изменение платформы: например, с приложения на софт или обратно.
- Смена модели монетизации, например, с freemium на рекламную модель.
- Переход на другие технологии для сокращения расходов или создания более качественного продукта.
Компания может пивотить сразу несколько аспектов или сосредоточиться на чем-то одном.
5 пивот-историй
YouTube
YouTube был задуман как сайт для знакомств. Предполагалось, что пользователи будут загружать видеоролики с рассказами о себе и человеке, которого ищут. Идея не взлетела, и основатели проекта решили отказаться от дейтинг-тематики. В результате появился сервис хостинга видео, который спустя год Google купил за $1,65 млрд.
Slack
Slack появился в результате пивота онлайн-игры Glitch. Игра приносила мало прибыли, но в процессе разработки родился сервис внутренней переписки.
Когда игру закрыли, команда переключилась на развитие инструмента, изначально созданного для решения внутренних задач. В первый же день открытого тестирования в Slack зарегистрировались 8 тыс. компаний, спустя год после запуска сервисом ежедневно пользовались более 1 млн человек.
Shopify
История Shopify началась в 2004 году, когда трое друзей решили создать онлайн-магазин сноубордов. Продажи не шли, но основатели посчитали, что сам по себе магазин хорош.
В итоге они решили сменить курс — и вместо сноубордов продавать продукт для создания онлайн-магазинов. Так в 2006 году запустили Shopify — вторую по популярности платформу для электронной коммерции в мире (после плагина для WordPress WooCommerce Checkout).
Groupon
Groupon вырос из проекта The Point — онлайн-платформы для совместных действий (организации мероприятий, подачи петиций, пожертвований). Со временем у проекта появился поддомен groupon, где участники могли объединяться для получения групповых скидок.
Эта идея оказалась настолько востребованной, что основатели решили полностью сосредоточиться на ней. В результате оборот Groupon за первый год существования составил $94 млн.
Netflix
Netflix пережил два успешных пивота. История компании началась в 1997 году — тогда это был сервис проката DVD с доставкой по почте. Десять лет спустя (через год после появления YouTube) Netflix запустил стриминговый сервис — сперва как дополнение к подписке на DVD, а затем оставил только это направление.
С появлением других стриминговых сервисов Netflix стал терять свою уникальность. И тогда компания решилась на второй пивот — производство собственного контента. Так в 2013 году вышел первый сериал Netflix — «Карточный домик». Сегодня Netflix ежегодно создает тысячи часов разнообразного контента — фильмы, сериалы, ТВ-шоу, документальные передачи.
Как понять, что пришло время пивота
Истории успеха могут создавать иллюзию, что пивот — волшебная таблетка от всех проблем. На деле же пивот спасает, когда другие способы не работают. Вот некоторые признаки, которые показывают, что время пивота пришло.
#1. Ваша компания не успевает за рынком
Если несмотря на все усилия бизнес развивается очень медленно, подумайте о пивоте. Возможно, не нужно менять все. Начните с пивота модели монетизации или смены рынка.
#2. Слишком высокая конкуренция
Если вы выходите на рынок с уникальной идеей, всегда есть риск, что крупная компания сделает что-то похожее на ваш продукт… только лучше. Но у нее будет больше ресурсов и лояльных потребителей. Вы вряд ли справитесь с гигантом, поэтому лучше переключиться на что-то новое.
«Как проводить маркетинговые исследования»
Владимир Кучканов
Product Manager в Competera (платформа ценообразования для ритейлеров в 26 странах)
Источник: l-a-b-a.com
Персональный опыт Живые кейсы Web-проекты-Аналитика-SEO-реклама-Карьерный рост.
Свежие записи
- Увеличьте ваш доход: 9 проверенных способов увеличения среднего чека на сайте
- Как составить ссылочный бюджет для SEO продвижения и обосновать его Заказчику
- Бизнес — ценность дизайна.
- Схема запуска исследования для Brand Lift
- Интересные способы увеличить Retension (возвращаемость клиентов) в e-comerce
Тупик для менеджера проекта или что делать когда эскалировать некуда?
В очередной раз начинаю проект и думаю «Ну в этом проекте всё сделаем по человечески»
Введение
Существует множество различных методологий и практик по управлению проектами. Все они применимы в правильное время и в правильном месте. Можно сказать, что своя методология выбирается под конкретный проект и далее, в соответствии с этой практикой, ведется проект. В маленьких не профильных компаниях так же существуют проекты, которые как-то ведутся.
Только в этом случае никто не задумывается, как ведётся проект, кто это делает и т.д. Работа ведётся по задачам или для решения конкретной поставленной цели.
Описание проблемы
Представьте среднего размера компанию, до 100 человек или больше. Есть отдел ИТ. Ведутся внутренние разработки, если сайт, есть внешние подрядчики. Стандартная ситуация. Компания принимает решение выйти на рынок Online продаж своих продуктов. Внутренних компетенций по этому направлению серьезных нет.
Направление, в целом новое. Это касается и web-разработки и ведения *РК, аналитики и т.д.
Вроде бы стандартная ситуация. План действий понятен:
- Сделать *ДБТ со стороны Заказчика
- Найти подрядчика, получить *КП, начать работу по проекту
- Получить результаты. Внести правки. Выложить в *ПРОМ.
Если вкратце, то так. Роли участников проекта: – Бизнес заказчик – Менеджер проекта – Разработчик.
Всё идёт хорошо. Договорились «На берегу». Подписали договор, сделали ТЗ. Проект по фиксированной стоимости. А дальше идет, развился:
- Если Бизнес заказчик и Подрядчик опытные люди в конкретной сфере, то идеологических проблем не возникает.
- Если Бизнес заказчик без опыта, а Подрядчик, наоборот, «шибко умный», вот это проблема .
В чем проблема или почему «Тупик»?
Проблема в том, что Подрядчик – профессиональная компания и знает, что и как делать, знает весь процесс, подводные камни и т.д. (Рассматриваем нормальных подрядчиков, а не «Шарашкину контору»). А Заказчик, начинает понимать, что получается не то, что он хотел только по ходу ведения проекта. Начинает вмешательство в рабочий процесс. Результат понятен…
Какие могут быть выходы из этой ситуации?
Довести проект до конца. Выложить в ПРОМ. И делать доработку. Так называемый Релиз №2. На мой взгляд, самый правильный подход.
Вносить изменения в текущем проекте. И доводить до стадии, когда Заказчика все устраивает. Это тоже возможно, но тонкий момент в том, что это уже другие Сроки, другие Деньги, и другая Работа . Зачастую этого понимания НЕТ . И это печально. Заказчик хочет сделать новую работу за те же деньги. Результат – Конфликт .
Неправильное знание хуже, чем незнание
А проблема или «Тупик» в том, что Бизнес Заказчик – является конечной инстанцией. Исполнитель – так же в единственном экземпляре. Т.е. если над Бизнес Заказчиком никого нет, то проблема становится патовой.
Конечно, можно сказать, что есть договор, там все написано, долго спорить, суд… А если у Исполнителя цель – Сдать проект и работать на долгосрочной основе с этим подрядчиком. Или проделано половина работы, и если проект не запустится, Исполнитель не получит деньги за работу. А если в проекте несколько подрядчиков. Вопросов «Как быть?» — больше чем ответов .
На эту тему можно много говорить. Типо, всё решается. Есть же договор и т.д. Дискутировать можно много, но факт в том, что проект не запущен и обратиться не к могу, кто мог бы разрулить проблему. ТОЧКА .
Как решать проблему, когда проект в «Тупике»?
Мнений может быть много. Вы можете предложить своё. И оно тоже будет верным. Я расскажу о своей позиции:
Если цель – СДЕЛАТЬ, то проект нужно довести до конца со стороны Исполнителя. Дальше работать с новыми знаниями с конкретным Заказчиком. Закладывать большие риски, предлагать формат работы по спринтам и т.д. Да, это может понести убытки для Исполнителя. Да, дольше. Да, печалька.
Но сделать нужно . Другого выхода из ситуации я пока не нашёл.
*РК – рекламная компания
*ДБТ – детальные бизнес требования
*КП – коммерческое предложение
*ПРОМ – промышленная эксплуатация проекта
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Источник: shnobell.ru