Рассказываю, стоит ли пушить свою идею внутри компании, в которой вы работаете — или лучше выбрать путь «Apple в гараже».
3025 просмотров
Привет, меня зовут Оксана. Последние пять лет я занимала разные должности в компаниях, которые росли с невероятной скоростью: Gett, Joom, СберМаркет.
Я выросла в семье серийных предпринимателей, поэтому хорошо помню не только взлеты, но и падения родителей. Свою карьеру я начала как наемный сотрудник — казалось, что так безопаснее. Но в итоге «вернулась к истокам»: стала создавать бизнес там, куда приходила работать.
Вне зависимости от места работы моей ключевой задачей всегда было развитие бизнеса. Я вела проекты двух видов: иногда создавала что-то с нуля, иногда — развивала то, что уже есть.
Два моих самых любимых проекта можно с уверенностью назвать корпоративными стартапами. Это решение Gett для аэропортов и запуск nonfood-направления в СберМаркете. Оба начинались с идеи, которая превратилась в самодостаточный бизнес-юнит.
Про бизнес. Деление по сроку жизни бизнеса и задачам. Уровни предпринимательства.
Если вы горите желанием стать предпринимателем, но не знаете, с чего начать, мой опыт может пригодиться.
Немного предыстории
Пять лет назад Gett начал переговоры с Домодедово по предоставлению услуг такси для сотрудников аэропорта. На первой встрече зашел также вопрос о такси для пассажиров. Аэропорты страдали от засилья нелегальных таксистов, которые хватали людей за руки и пытались продать им сервис в несколько раз дороже рыночного тарифа агрегаторов. От этой ситуации страдали и аэропорт, и пассажиры, и легальные таксисты.
Ни один таксопарк не располагал таким количеством машин, чтобы обслужить весь пассажиропоток аэропорта. А к Gett подключались тысячи водителей в день. Но агрегатор не может управлять водителями — он только предлагает им работу, от которой они в праве отказаться.
Поэтому задача обеспечить первую линию аэропорта бесперебойной подачей такси казалась невыполнимой. И очень интересной.
Решение нашлось. Оно заключалось в том, чтобы построить систему диспетчеризации для водителей Gett, обеспечить их стоянкой на территории аэропорта и замотивировать на аэропортовые заказы.
Звучит просто, но на деле такая история тянула на новый бизнес. Несмотря на то, что это тоже такси, у него другой пользовательский сценарий как для водителя, так и для пассажира.
Значит, для запуска нужны три вещи:
- Новая технология;
- Другая операционка;
- Инвестиции.
Идея понравилась топ-менеджменту Gett. Согласование шло в несколько этапов. Сомнения были не только из-за бюджета: проект был очень имиджевым.
Поэтому пришлось пройти все стадии, с которыми сталкивается стартапер: составление бизнес-плана, питчинги потенциальным внутренним инвесторам и привлечение инвестиций с условиями.
Корпоративное предпринимательство: в чем плюс
Появление внутри компании новой идеи, которая в итоге выделяется в отдельную вертикаль или бизнес-юнит, не такая уж редкая история. Twitter был небольшим побочным проектом Odeo: сначала его вообще использовали в качестве SMS-сервиса для сотрудников.
Бизнес внутри бизнеса: Как развить в своей компании принцип внутреннего предпринимательства.
Интересно, что СМИ и инвесторам Twitter долго не нравился. На старте его считали скучным, хотя и симпатичным с точки зрения дизайна.
Одна из главных фишек корпоративного предпринимательства — возможность учиться на практике и работать на «готовых» ресурсах.
В 2017-м продакт-менеджер «Яндекс.Карт» Антон Рязанов предложил руководству запустить свой каршеринг. Он изучил рынок, проработал бизнес-модель и презентовал идею топ-менеджменту. В феврале 2018-го в Москве появился «Яндекс.Драйв».
Сегодня многие корпорации открывают внутренние акселераторы и бизнес-инкубаторы, чтобы искать таланты внутри компании и оптимизировать путь сотрудника с ценной идеей. Или покупают стартапы своих бывших сотрудников – как это было с «Едадил».
В 2012 году его основали бывший продакт-менеджер «Яндекса» Наталия Шагарина и программист Святослав Иванов. Позже «Яндекс» купил 100% компании.
В отличие от программ MBA, цель которых — сформировать сильную теоретическую базу, собственный стартап внутри компании дает возможность сразу погрузиться в реальные процессы. Ты учишься предпринимательству, запускаешь и развиваешь собственное дело, и при этом делаешь это за счет ресурсов компании — без персональных вложений и бок о бок с экспертами рынка.
Чем кредит доверия может помочь питчу
Когда я пришла к топ-менеджменту Gett с идеей запустить решение для аэропортов, это было похоже на «классический» питч любого стартапа. У меня был питч-дек с идеей, финансовая модель. Благодаря предыдущему опыту я умела составлять бизнес-план и считать экономику проекта.
Что делать, если вы с этим никогда не сталкивались, но идея у вас крутая?
- Структурировать и визуализировать свои мысли. Можно использовать самые простые инструменты и форматы.
- Обсудить идею с лояльными коллегами. Когда структура продумана, можно показать идею коллегам. Например, кому-то из коммерческого направления: там хорошо ориентируются в планах по развитию компании и ситуации на рынке.
- Протестировать гипотезу. Иногда идею можно проверить на существующей базе клиентов. Такие результаты точно украсят финальный питч.
Если такой возможности нет, самый простой способ сделать кастдев — пойти к друзьям и знакомым. Более сложный — обратиться к специальным ресурсам: например, заказать исследование у Яндекс.Взгляда, Tiburon Research и подобных платформах. Высший пилотаж — сделать MVP.
- Адаптировать питч к интересам топ-менеджера, которому он адресован. Всех топов интересуют цифры. Приоритеты зависят от направления, которым человек руководит. Фаундер заинтересован в развитии всей компании, а вот директор по маркетингу — в KPI своего отдела.
Важно понимать, что корпоративное предпринимательство — история про крупные проекты и бюджеты. Даже если идея очень крутая, компания с большей вероятностью выделит ресурсы сотруднику, который пользуется кредитом доверия: разбирается в запуске продуктов, управлении процессами, построении и развитии бизнес-моделей.
Если вы специалист в другой сфере, идею все равно можно и нужно питчить. Но в таком случае вам лучше подойдет роль идейного вдохновителя проекта.
Корпоративный акселератор SteelTech Lab компании «Северсталь», например, принимает и рассматривает идеи самых разных сотрудников. А в случае необходимости предлагает помощь экспертов и нужные компетенции компании.
А что потом?
Питч зашел — проект одобрили, бюджет выделили. Остается:
- Собрать команду. Чтобы эффективно работать, обычно достаточно минимального набора людей — но с внушительным бэкграундом.
- Согласовать ожидания с руководством (по аналогии с тем, как стартапы согласуют это с инвесторами).
Допустим, вы обещаете прибыль в размере 100 млн рублей к концу года, но в процессе питчинга не обозначаете необходимые ресурсы. Перед реализацией вашей идеи важно оценить возможные сценарии развития событий.
Простой фреймворк для этой задачи — светофор, который показывает соотношение ресурсы-результат. Зеленый сценарий — самая высокая выручка при определенных ресурсах, желтый — средняя выручка и красный — минимальная оценка результата.
Что делать, если все пошло не так
Бывает, что даже самые амбициозные идеи оказываются провальными.Чтобы минимизировать негативные последствия неудачи, важно управлять ожиданиями инвесторов — то есть, в случае с корпоративным стартапом, ожиданиями ваших руководителей. Например, дополнить фреймворк-светофор оценкой рисков.
Важное отличие корпоративного стартапа: компания не просто выделяет бюджет, она перераспределяет человеческие ресурсы из основного бизнеса в ваше начинание. Поэтому важно честно посчитать, сколько ресурсов потребуется, чтобы реализовать задуманное.
Другой важный аспект — уметь вовремя остановиться. Есть такой феномен: когда человек проинвестировал слишком много, он не может отказаться от проекта, даже если уже понятно, что бизнес не получится.
В финансах есть термин sunk cost — утопленные/невозвратные расходы. Это расходы, которые произошли из-за решений в прошлом и никакие будущие решения их не изменят.
Чтобы не попасть в такую ловушку, необходимо установить промежуточные цели — набор показателей, который служит индикатором, что бизнес успешно идет (или нет) к намеченной цели.
Куда нести идею – внутрь или наружу
Искать инвестиции самостоятельно или идти с идеей к топ-менеджменту «домашней» корпорации — личный выбор каждого. Вот главные плюсы и минусы.
Инхаус-стартап:
+ Ресурсная база, которая дает возможность экспериментировать. Ошибки стартапа внутри компании обходятся максимально дешево. Ваш ключевой инвестор — это ваш руководитель. Скорее всего он уже готов к тому, что что-то пойдет не так. По крайней мере, он точно не станет винить в этом только вас.
+ Компания — мощный стратегический инвестор. Ваш успех влияет на ее репутацию. Как любой стратегический инвестор, она заинтересована в развитии стартапа, так что поможет экспертизой и поддержит в разработке операционной модели.
+ Инсайдерская информация. Как сотрудник вы имеете представление о движении денег в компании и часто узнаете важные цифры раньше остального рынка. Так что вам легко сориентироваться, на какие бюджеты можно рассчитывать.
– Удар по честолюбию. К сожалению, вы не Илон Маск: скорее всего проект будет ассоциироваться с компанией, а не с вами.
– Нет доли. В России не распространена практика выделять автору идеи долю в стартапе внутри компании. Вы остаетесь инициативным, но все-таки обычным наемным работником.
Независимый стартап:
+ Все сам. Такой стартапер делает все с нуля: придумал, привлек инвестиции, запустился, масштабировался. Скорее всего (хотя это зависит от договоренностей с инвесторами), вы сохраните за собой весомую долю и будете играть значительную роль в управлении.
+ Можно продать. Если вы создаете стартап на базе своей компании, ей не нужно у вас его выкупать. Но бывает так, что работники запускают свои стартапы в свободное время, а потом продают их своей же корпорации. Берите на вооружение.
+ Свобода выбора. Иногда на соседней улице зеленее. Вы можете сами выбрать акселератор, партнеров, инвесторов, политику компании и так далее.
– Риски. Жизнь независимого стартапа не такая стабильная, как у корпоративного. Поэтому важно точно рассчитать ресурсы, которые вы можете вложить. В случае неудачи вы их теряете. Желательно, чтобы после этого оставалась возможность поддерживать нормальный уровень жизни.
– Больше ответственности. Вы отвечаете за деньги инвесторов. Последствия неудачи будут гораздо тяжелее, чем в случае с корпоративным предпринимательством.
Что бы вы выбрали – свой проект или стартап внутри компании?
Конечно же свой стартап
Предпочту снизить риски и начать со своей компании
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
17 комментариев
Написать комментарий.
Самая лучшая идея — бросить к чертям собачьим найм и фигачить самому
Развернуть ветку
Интересный выбор получается, если нет своих средств и опыта, то что выбрать, делать проект в своей компании и набраться опыта и потом попытаться самому реализовать другой свой проект. Наверное я бы так поступил, плюс можно будущим инвесторам говорить, что вы были инициаторам другого проекта.
Развернуть ветку
Если сделаете внутри компании, то скорее всего отберут.
Т.е. скажут потом, что вы просто наемный сотрудник.
Тем более, что юридически проводить будут проект через юр отдел компании.
Вам даже 10% доли не дадут.
Развернуть ветку
я бы тоже так сделала, но тут как я понимаю вопрос в самой идее – если она реально рабочая, бизнес-модель сходится и тп, вроде как круто начать ее вне компании, а потом – почему бы и нет – продать за хорошие деньги своему же бывшему работодателю 🙂
Развернуть ветку
Я согласен, но никто не может вначале сказать, выстрелит проект или нет. Я удивился тому, читая эту статью, что ты предлагаешь своей компании идею и если она выстреливает, то ты остаёшься просто, как обычный сотрудник, могли бы дать процент, хотя бы 10 или 15%, это было бы справедливо.
Развернуть ветку
кажется, что в крупной корпорации взять себе долю будет очень сложно, но вообще я бы тут послушала представителей Яндекса, Мейла и тп, если вдруг они заглянут – интересно, насколько это реально (или целесообразно с экономической т.з.) – получить долю
А если говорить об относительно небольшом бизнесе, давать долю (те же 10-15%) ключевым сотрудникам – вроде как обычная история
Развернуть ветку
«послушала представителей Яндекса,»
Зачем?
Вы разве не знаете какая репутация у Яндекса?
К ним приходят люди за инвестициями и они предлагают за безценнок купить, либо делают аналог.
История с Самокатом очень показательно.
Даже на vc была классная статья от инвестора Самоката с хорошим абзацем про репутацию Яндекса.
Развернуть ветку
а скинете почитать? не видела
Развернуть ветку
Искать надо. Никак не могу найти в контактах в FaceBook имя этого инвестора. У него и на vc была статья и в FaceBook пост.
Если найду то скину.
Развернуть ветку
Развернуть ветку
«Некоторые действительно считали, что технологию такой быстрой доставки придумал «Яндекс».
Я очень тепло отношусь к людям из «Яндекса», у меня много хороших знакомых из этой компании. Но меня пугает, что у «Яндекса» есть репутация «воришек» среди ребят из малого и среднего бизнеса, с которыми я общаюсь.
Им просто страшно что-то показать этой компании, потому что иначе разговор короткий: если «Яндексу» что-то понравится, то они сделают совсем скромное предложение об инвестициях, а если откажешься, то сделают аналог проекта.
С одной стороны, я их хорошо понимаю, потому что если бы был на их месте то, возможно, не покупал никого дороже $10 млн в принципе. Раз у меня лучшие разработчики страны и огромные маркетинговые возможности, то я могу стать первым во многих отраслях.
Не мне им советовать, но я бы показывал рынку, что компания готова инвестировать, приобретать компании по справедливой оценке, готова не просто копировать чужие продукты, а работать в партнёрстве. Иначе «Яндекс» лишь ускоряет отъезд сильных предпринимателей сразу в Европу и США: им проще сразу делать что-то там — иначе тебя не купят или просто скопируют.
Наверное, многие мировые компании ведут себя так же или даже хуже. А возможно, у меня завышенные ожидания от «Яндекса» и Mail.ru Group. Я жду изменений и лидерства на рынке скорее от них, чем от государства. Они способны задавать стандарты для российских крупных компаний или даже государств.
Например, в какие отрасли инвестировать и на каких условиях, как интегрировать стартап в свою культуру и экосистему, чтобы основатели не чувствовали себя наёмными менеджерами и так далее.
«
Источник: vc.ru
Бизнес внутри бизнеса так можно
Почему мы выбрали именно этот путь? Его подсказал сам «Яндекс». Условия новой комиссии демонстрируют, что площадку больше не интересует прирост поисковых бюджетов крупных рекламодателей — их медиабюджеты стагнируют и не являются для «Яндекса» точкой роста. По новой версии партнерской программы очевидно, что «Яндекс» смещает свой интерес на клиентов сегмента среднего и малого бизнеса.
Этот тренд мы ощущали на себе уже не первый год, но переходить в новый сегмент опасались. В топовых агентствах бизнес заточен на кастомную модель обслуживания, которую не покроют бюджеты в 100–200 тысяч рублей в месяц. Для выхода на SMB нужно было полностью менять процессы, чтобы бизнес оставался маржинальным.
Кроме того, диверсификация клиентского пула требовала внимания к еще как минимум двум потенциальным проблемам:
- размытию существующего бренда агентства;
- появлению новых конкурентов.
В ноябре 2019 года мы посчитали, скольким SMB-клиентам отказали за год, — упущенная выручка составляла порядка 20 млн рублей. Эта сумма только отчасти возместила бы потерянную выручку из-за уменьшенной комиссии «Яндекса». Но если бы мы занялись продвижением своих услуг в этом сегменте, то с лихвой покрыли бы недостачу. И мы решились.
Бизнес внутри бизнеса
Продавать рекламные услуги для SMB под нашим текущим брендом было бы ошибкой, ведь мы уже заработали репутацию партнера, решающего комплексные маркетинговые задачи крупного бизнеса. Малый бизнес сторонится таких агентств, считая, что им «выкатят» высокий ценник. Отчасти они правы.
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
Поэтому мы создали внутри агентства новый бизнес, ориентированный исключительно на SMB. Учитывая специфику небольших компаний, нуждающихся в результатах «здесь и сейчас», мы предложили такие услуги, которые запускаются предельно быстро и являются основными источниками продаж в интернете:
- настройка контекстной рекламы;
- создание сайтов на Tilda;
- таргетированная реклама в соцсетях.
Новая аудитория, другой перечень услуг и иной подход к обслуживанию — все это требовало нового бренда. Мы придумали для него название GeekAnt. Это такой муравей-трудяга (Ant), поднимающий тяжести больше своего веса. При этом увлеченный и погруженный (Geek) в digital-маркетинг. А все вместе это созвучно «гиганту», в которого хочет вырасти любой малый бизнес.
Разработка оффера
Шаг 1: отсечение всего лишнего
У малого бизнеса нет запасов прочности для экспериментов и проверок маркетинговых гипотез, которыми располагает большой. Ему нужно быстро вернуть инвестиции, вложенные в рекламу. И если опираться на конкурентные стратегии Портера, то малому бизнесу нужен продукт, основанный на стратегии «лидерства по затратам».
Бизнес внутри бизнеса: личные проекты сотрудников угрожают компании (нет)
Когда я еще работала в офисе, до самостоятельного плавания и написания статей для «Текстерры», в моей компании были строго настрого запрещены личные проекты. Официально – в трудовом договоре. Даже на свои деньги. Даже в свободное время. Если руководство узнавало, что кто-то параллельно с работой планирует запустить свое дело, начинался серьезный разговор.
Могли даже уволить. У меня до увольнения не дошло, но ответить начальнику, зачем я смотрела объявления об аренде коммерческой недвижимости, пришлось.
Думаю, мой случай не единственный. У нас в стране принято давить инициативу сотрудников. Еще бы – а вдруг он на ресурсах компании наживется, да еще и в конкурента вырастет? Конечно, ситуации, когда сотрудник уходит, прихватив с собой десяток клиентов, и открывает свой конкурентный бизнес, случаются. Но так ли на самом деле опасны личные проекты сотрудников?
Давайте разбираться.
Запрещать – бесполезно
Если человеку так хочется запустить свой проект, что это желание не отпускает, никакие запреты не остановят. Это может быть конкретная идея, в которой он видит перспективу – сделать мир лучше, решить чью-то проблему, заработать денег. Или абстрактное желание запустить и развить самостоятельный проект. В любом случае, такие идеи и желания часто захватывают настолько сильно, что не дают спать. Все остальное отступает на задний план.
В такой ситуации запрет работодателя не сработает. Сотрудник будет делать втихую, оформит бизнес на друга или просто уволится. А ведь это мог быть ценный кадр, который принес бы компании еще много пользы.
А что, если этот личный проект вообще никак не повредил бы бизнесу? Даже не так. А если бы он принес дополнительную прибыль, помог вырасти или выйти на новые рынки?
Не можешь победить – возглавь
Раз уж запретить личные проекты не получится, и всегда будут те, кто не сможет и не захочет отказываться от своих идей и целей, почему бы не попытаться взять это под контроль и помочь сотруднику реализовать идею, которая принесет пользу и ему, и бизнесу?
Такой подход к управлению называется внутренним предпринимательством, применяется на практике, доказал свою состоятельность. Например, крупные компании уже давно поняли, что энергию и предприимчивость сотрудников выгоднее направлять в нужное русло, чем пытаться подавить. Корпоративные бизнес-акселераторы для реализации идей новых продуктов запускали «Сбербанк», МТС, «Лаборатория Касперского». Правда, корпорации не ограничиваются своими сотрудниками – они принимают под крыло перспективные проекты от команд извне.
Здесь проверка и запуск идей поставлены на поток. Есть целое подразделение, которое организует и поддерживает внутренние стартапы.
Компаниям меньших масштабов, на такое, конечно, ресурсов не хватит. Да и ни к чему они – чтобы получить пользу для бизнеса вполне может быть достаточно дать выход предпринимательской энергии своих сотрудников. Давайте посмотрим, что может дать компании внедрение внутреннего предпринимательства, помимо самореализации работников.
Бизнесу – новые идеи, конкурентные преимущества и рост
Часто в компании все важные решения принимает владелец или генеральный директор. Подключить CRM, попробовать новую систему мотивации менеджеров, перейти на ЭДО – все это его инициативы. Идеи хороши и при грамотной реализации принесут результат – снизятся расходы, немного подрастут продажи и прибыль. Но для выхода на новый уровень этого недостаточно.
Бизнес более-менее стабилен, владелец сосредоточен на управленческой текучке и вот таких вот небольших качественных улучшениях. А сотрудники привыкли, что ничего, кроме прямых обязанностей, от них не требуется. Свежие идеи, даже если мелькают, за пределы курилки не выходят.
А зря. Грамотно реализованная, одна из таких идей вполне может принести компании прибыль и открыть новые рынки. Одну из таких историй мне рассказал предприниматель и инвестор Владимир Маринович.
Во всех до единой компаниях, которыми я руководил, я применял идеологию внутреннего предпринимательства. Например, в Gett мы первыми в России запустили оплату кредитными картами и за месяц выросли на 40 %. Эта идея была рождена и реализована как раз внутри компании одним из сотрудников. Он полгода готовил этот проект, он был очень сложный. Результат – рост на 40 % за месяц.
Это один из самых роскошных результатов. Конечно, были и другие случаи, но этот – самый показательный.
Такое случается, потому что у директора думать о разработке новых продуктов нет времени – все отнимает управленческая текучка. В то время как сотрудники хорошо знают свои участки: отделы продаж и маркетинга знают, что нужно клиентам, логисты – в курсе задач и новых тенденций в своей нише. Кто работает над основным продуктом, видит варианты его улучшения или дополнения. Поэтому сотрудники могут заметить то, что нельзя увидеть с позиции директора, и развить в жизнеспособную идею.
Пока владелец кафе решает вопросы с поставщиками, налоговой и другими госорганами, администратор может заметить открывшийся неподалеку бизнес-центр и предложить ввести бизнес-ланчи или доставку офисных обедов.
Это простой пример, далекий от инноваций, но он иллюстрирует сам принцип – у сотрудника появилась идея, которая может выстрелить.
Такие идеи, а главное – возможности их реализовать дают конкурентное преимущество. Пока другие игроки сосредоточены на текучке, компания создает новые продукты и добавочную ценность. Да, не каждая идея выстрелит. Более того, большинство из них не пройдут проверку рынком. Но одна из сотни станет тем самым толчком, который выведет бизнес на новый уровень.
Оптимизация и поступательное развитие позволяют бизнесу расти на 10–15 % в год. Удачная идея нового продукта может дать взрывной рост. И тогда путь, который компания проделала бы за 10 лет, она пробежит за год.
Людям – деньги, опыт и ресурсы
С компаниями все понятно. Но, позвольте, зачем человеку вкладывать свою гениальную идею в чужой бизнес? Не лучше ли создать собственное дело, получить весь доход и ни от кого не зависеть? Любой, кто хоть раз начинал свой бизнес, скажет – не факт. Создание продукта – половина дела, а еще есть маркетинг, продажи, финансы, налоги и миллион тонкостей и подводных камней.
И далеко не всегда автор идеи готов ко всему этому. Поэтому внутреннее предпринимательство выгодно обеим сторонам, но давайте разберемся во всем по порядку.
- Доход. Действительно, брать на себя дополнительную работу, пусть даже приносящую радость, зная, что результаты твоего труда будет пожинать кто-то другой, – удовольствие сомнительное. Поэтому внутренние стартаперы получают доход, который зависит от успеха проекта. Это ставит человека в условия, приближенные к реальному бизнесу, где прибыль тоже зависит от успеха предприятия, и дополнительно мотивирует вкладывать усилия.
- Опыт развития своего проекта. Для инициативных и талантливых сотрудников это шанс получить новый опыт, знания и навыки. Научиться решать другие задачи и смотреть на проект в целом. Кому-то это поможет продвинуться по карьере, для других станет базой для начала своего дела.
- Активы и ресурсы. Какой бы гениальной ни была идея, нужны ресурсы – кадровые, технологические, финансовые. Создавая свой продукт внутри состоявшегося бизнеса, внутренний стартапер привлекает ресурсы компании. Так можно сосредоточиться на продукте и его экономической перспективности, вместо того, чтобы искать людей, деньги, программы.
- Отсутствие рисков. Конечно, сотрудник отвечает за финансовый результат, который он нарисовал руководителю. И если что-то пойдет не так, активность свернут, инициатор не получит ни копейки. Но когда ты начинаешь сам и с нуля, рискуешь гораздо больше – влезаешь в кредиты и уходишь с работы, чтобы было время. Прогорев, остаешься в долгах и без средств к существованию.
Как развивать внутреннее предпринимательство в компании «не на словах»
Все это замечательно, но легко сказать – труднее сделать. Чтобы внутреннее предпринимательство работало и приносило свои плоды, важно создать систему. Если вы просто один раз соберете сотрудников и скажете: «Ребят, я открыт для новых идей. Если вы знаете, как нам всем зарабатывать больше, welcome», – и на этом все закончится, очередь из инициативных сотрудников не выстроится к вашему кабинету.
Кто-то решит, что это очередная блажь и даже не обратит внимания. У другого возникнет идея, но он сочтет ее недостаточно перспективной и промолчит. Третий действительно придумает что-то интересное и даже решится обсудить это с руководством, но закрутится в текучке, будет откладывать и в итоге забудет.
Чтобы внутреннее предпринимательство в компании работало, нужны четкая система и отлаженный процесс, который будет повторяться регулярно:
- Например, каждую среду в 12 часов, вы собираете талантливых, толковых людей с горящими глазами – руководителей маркетинга, продаж, других функций – и в течение часа выписываете на листочек бумаги все идеи, которые у них в головах есть, чтобы запускать новые продукты, чистить ошибки функционала и упрощать интерфейс.
- После того, как вы посмотрели все, выбираете идеи для реализации. Назначается ответственный, который должен за неделю подготовить план внедрения и развития такой новой идеи.
- Через неделю опять тем же составом рассматриваете этот план, если все хорошо, делается уже подробное финансовое обоснование.
- Если финансовое обоснование показывает прибыльность внедрения этой идеи, то тогда открываются ресурсы, проект реализуется.
- Через месяц можно говорить о результатах. Если они положительные, то автор этой идеи и рабочая группа, которая ее реализовала, получают свои премии, свои бонусы от дополнительной прибыли, полученной за счет запуска новой идеи.
Еще несколько нюансов, на которые стоит обратить внимание:
- У внутренних предпринимателей должна быть финансовая мотивация. Лучше, если это будет четкая система, описывающая, кто, сколько и при каких условиях получает. Например, в случае успеха инициатор и автор идеи получает 30% прибыли от реализации своего проекта в течение полугода. Другим членам команды можно назначить единоразовую премию. Она тоже может быть привязана к прибыли.
- Критерии оценки результатов тоже лучше обозначать для каждого проекта заранее. Потому что автор идеи может считать успехом выход в ноль через месяц после запуска, а владелец компании – трехкратное покрытие расходов на реализацию. Чтобы избежать этих разногласий, такие вопросы лучше решать на берегу.
- У компании должны быть ресурсы на реализацию инициатив сотрудников – кадровые, финансовые, технологические. Потому что если в фирме не хватает людей, каждый работает за двоих, дополнительную нагрузку в виде нового проекта они просто не потянут.
Вот и все. А в ваших компаниях поощряется инициатива сотрудников? Или может быть вы уже пробовали применять принципы внутреннего предпринимательства? Давайте обсудим в комментариях.
Кстати, каждому новому продукту нужен маркетинг, каким крутым бы он ни был. Мы в TexTerra умеем находить аудиторию и правильно подбирать каналы, чтобы комплексно продвигать товары и услуги в интернете.
Источник: sportsweek.org