Бизнес юнит кто это

Частный российский бизнес переживает тяжелые времена. Основных причин три:

· слабый потребительский спрос;
· международные санкции;
· несовершенная правоохранительная система.

Бизнес повлиять на эти факторы не может, поэтому нужно искать внутренние резервы. Интересно посмотреть, как действуют в условиях ухудшения конъюнктуры в других странах. Например, в регионе, который лидирует в развитии бизнеса, – в Юго-Восточной Азии.

Компании в Китае, Японии и Южной Корее начали «тонкую настройку» бизнеса. Они запускают постоянные механизмы снижения издержек и активируют продавцов с помощью новых управленческих технологий. И достаточно быстро получают впечатляющие результаты.

Как пишет Bloomberg , японская компания DISCO Corp . 8 лет назад внедрила систему управления Amoeba Management. За это время ее капитализация увеличилась в 4 раза и достигла $5 млрд.

Эту же технологию Amoeba Management применили при реструктуризации Japan Airlines в 2010 году. И за 3 года сделали Japan Airlines самой прибыльной авиакомпанией в мире с операционной прибылью $2,35 млрд.

Что такое Юнит — экономика. Как сделать бизнес прибыльным при помощи Юнит — экономики 0+

Система Amoeba Management создает внутри компании рынок услуг и рабочей силы. Компания делится на автономные подразделения – «амёбы» – зарабатывающие и обслуживающие. Они продают свои услуги и продукты внутри компании и на рынке. «Амёбы» действуют самостоятельно, как маленькие компании. Это позволяет им быстро адаптироваться к изменениям рынка.

Сегодня технологию Amoeba Management использует уже более 700 компаний. Система постоянно оптимизирует издержки и стимулирует увеличение объема продаж. Широкое использование таких управленческих технологий снижает себестоимость продукции на рынке и повышает рентабельность бизнеса.

В России большинство компаний не применяют постоянно действующие механизмы сокращения расходов. Это замораживает себестоимость их продукции и снижает конкурентоспособность. В результате через 3-4 года они начнут терять свою долю на рынках.

Чтобы не отстать от конкурентов, нужно применять современные инструменты оптимизации бизнеса. В России есть европейский аналог технологии Amoeba Management – система управления Business Unit Management . Она обладает механизмом постоянного сокращения расходов, который помогает снижать себестоимость продукции. А также имеет мощные инструменты активации продавцов.

Снижение расходов происходит за счет двух факторов:

· обслуживающие подразделения продают свои услуги внутри компании на добровольной основе и конкурируют с аутсорсингом;

· за инновации по сокращению затрат выплачивается бонус до 50% от годового экономического эффекта.

Активация продавцов достигается выплатой доли от чистой прибыли подразделений.

Кратко о системе Business Unit Management

Внедрение системы Business Unit Management представляет собой разработку нормативных документов, которые позволяют построить внутри компании рыночные отношения. Проводится тарификация внутренних услуг. Обслуживающие подразделения продают свои услуги и продукты внутри компании, зарабатывающие – на рынке.

Юнит-экономика — что это? Базовое понимание. Кому и для чего нужно? Почему подходит не всем?

В компании формируется горизонтальная экосистема. Функции менеджмента постепенно передаются руководителям среднего звена. Запускается система защиты от управленческих рисков.

Менеджеры зарабатывают на инновациях по сокращению расходов до 50% от годовой экономии. И это вызывает поток инноваций.

Продавцы зарабатывают 5-20% от чистой прибыли подразделений при достижении плановой рентабельности. Без ограничения суммы бонуса. И это увеличивает объем продаж.

Такая мощная мотивация создает магнит, который привлекает в компанию сильных продавцов со своими клиентами.

Для руководителей подразделений выстраивается партнерская мотивация, которая позволяет им зарабатывать на увеличении рентабельности подразделений.

В результате наемные руководители подразделений становятся предпринимателями. Они самостоятельно мотивируют своих сотрудников на финансовый результат, и за счет этого увеличивается производительность труда.

Пошаговый план повышения рентабельности компании с помощью внедрения системы Business Unit Management

Для повышения рентабельности компании нужно решить следующие управленческие задачи:

1. Ввести в компании рыночные отношения.
2. Вычленить прибыль каждого подразделения.
3. Дать руководителям бизнес-единиц право управлять расходами и доходами своего подразделения.
4. Создать мотивационный магнит, который притягивает сильных менеджеров.
5. Активировать подразделения с помощью внутренней конкуренции.
6. Дать заработать на сокращении расходов.
7. Персонифицировать ответственность за дебиторскую задолженность.
8. Дать заработать обслуживающим подразделениям.

1. Вводим в компании рыночные отношения

Для этого внедряем в компании систему управления Business Unit Management . Во время внедрения разрабатываются внутреннее законодательство , котор ое помогает построить в компании рыночные отношения.

Подразделения компании становятся Центрами финансового учета (ЦФУ), которые делятся на четыре вида:

– зарабатывающие – продают услуги и товары клиентам;

– обслуживающие – продают услуги внутри компании;

– затратные – выполняют функции контроля ;

– венчурные – реализуют инвестиционные проекты.

ЦФУ занимаются бизнесом внутри организации, как маленькие компании (без создания юрлица).

2. Вычленяем прибыль каждого подразделения

Чтобы увидеть прибыль подразделений распределяем все доходы и расходы по подразделениям. Для этого формулируем для каждого ЦФУ продукты – внешние и внутренние. Внешние продукты компания продает на рынке. Внутренние продукты – это внутренние услуги, которые ЦФУ оказывают друг другу.

На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются ЦФУ, потребляющими эти услуги. Подразделения платят друг другу за выполнение услуг. Продавцы платят производителям товара. А те в свою очередь платят инженерам за проектирование продукции.

Торговля внешними и внутренними продуктами позволяет увидеть прибыль или убыток каждого ЦФУ.

3. Даем руководителям ЦФУ право управлять расходами и доходами своего подразделения

Руководители ЦФУ самостоятельно формируют бюджет расходов и доходов своего подразделения. Определяют штат, фонд оплаты труда, оборудование, которое они арендуют у компании, чтобы обеспечить работу ЦФУ.

Услуги внутренних подразделений представлены в тарифной сетке, которая висит в локальной сети компании. Руководители ЦФУ выбирают из нее услуги и включают в свой бюджет расходов. Они действуют, исходя из принципа «необходимо и достаточно», потому что воспринимают расходы как свои собственные. Чем меньше расходы, тем больше прибыль ЦФУ, и тем больше их бонус.

Бюджет ЦФУ утверждается на Бюджетном комитете, и в рамках бюджета руководитель действует самостоятельно.

4. Создаем мотивационный магнит, который привлекает сильных менеджеров

Руководители ЦФУ мотивируются выплатой доли 5-20% от чистой прибыли подразделений при достижении заданной нормы рентабельности. Сумма бонуса не ограничена. И это, как магнит, привлекает в компанию сильных менеджеров. Потому что лучшие – хотят работать за долю от чистой прибыли. И они приходят со своими клиентами и новыми продуктами.

Пример. Руководитель департамента продаж узнал, что конкурент платит 20% от чистой прибыли при достижении плановой рентабельности. Менеджер подставил свою выручку в эту формулу и увидел, что мог бы зарабатывать гораздо больше. Сейчас он получает символический бонус, ограниченный двумя окладами, а у конкурента бонус не ограничен.

И менеджер написал небольшой бизнес-план и пошел к конкуренту. Конкуренту предложение понравилось, и для менеджера создали в новой компании отдельный блок продаж, куда он привел клиентов из старой компании.

Руководители подразделений продаж – это курочки, которые несут золотые яйца. Замотивируйте их долей от чистой прибыли, и они придут к вам. Вместе с яйцами.

5. Активируем подразделения с помощью внутренней конкуренции

Известно, что развитием рынка движет конкуренция. Мы переносим конкуренцию внутрь компании и создаем капиталистический рынок:

Конкуренция обслуживающих ЦФУ с аутсорсингом

Обслуживающие подразделения продают большинство своих услуг на добровольной основе и конкурируют с аутсорсингом. Это заставляет их снижать стоимость услуг и повышать качество, чтобы удержать внутреннего потребителя.

Пример. Маркетинговая служба продвигает услуги компании через соцсети слишком дорого. Продающий ЦФУ находит на рынке аналогичную услугу по более низкой цене и покупает ее на рынке . Маркетинговая служба недополучает доход и не может покрыть свои расходы. Руководитель Маркетинговой службы вынужден сократить свои расходы и снизить цену на услугу, от которой отказал ся внутренний потребитель . Если он не решит эту задачу, то потеряет работу, а маркетингов ая служб а буд е т заменена внешней организацией.

Так конкуренция с аутсорсингом снижает издержки компании.

Конкуренция за инвестиционные ресурсы

Инвестиционные ресурсы «продаются» на внутреннем аукционе. Выигрывает ресурс то ЦФУ, которое предложит максимальную цену. Это стимулирует подразделения разрабатывать новые продукты, потому что они продаются дорого из-за временной монополии, поскольку на рынке нет аналогичного предложения.

Пример. Анализ CRM показал, что клиенты спрашивают о новой услуге, которой нет в арсенале компании. Изучение рынка показало, что и у конкурентов такой услуги нет. Группа специалистов ЦФУ разработала новую услугу, защитила у руководства и запустила в продажу.

Теперь этот ЦФУ продает услугу дорого, потому что на рынке нет подобного предложения. Высокая цена продажи услуги позволяет предложить высокую цену ресурса на аукционе, выиграть его и профинансировать продвижение этой услуги.

Так конкуренция за инвестресурс запускает регулярный процесс разработки новых продуктов.

6. Даем заработать на сокращении расходов

Обслуживающие ЦФУ должны самоокупаться. Для них устанавливается нулевая норма рентабельности. Но они могут заработать на сокращении затрат 50% от годовой экономии.

Пример. Бухгалтер предложил поставить ПО, которое позволит сократить двух бухгалтеров. Написал мини-бизнес-план, защитил его и получил бонус — 50% от годовой экономии.

Расчет. Внедрение ПО стоит $12000, экономия от сокращения 2 бухгалтеров: $1000 зарплата + $500 рабочее место и услуги других ЦФУ * 2 бухгалтера * 12 мес. = $36000 годовая экономия. $36000 – $12000 (ПО) = $24000 чистая экономия * 50% = $12000 – премия инноватору.

Когда мы платим щедрый бонус за одну инновацию, мы таким образом инвестируем в следующую. Потому что другие сотрудники следуют примеру инноватора и также предлагают способы сокращения расходов.

Так инновации по сокращению расходов становятся для многих вторым бизнесом в компании. И выигрывает от этого собственник.

7. Персонифицируем ответственность за дебиторскую задолженность

Если продающий ЦФУ дал покупателю отсрочку платежа, и деньги вовремя не пришли, он несет финансовую ответственность. Продавец должен покрыть кассовый разрыв за свой счет. Для этого он покупает деньги в Финансовой службе по штрафной цене, например, за 21% годовых и гасит задолженность. Стоимость ресурсов уменьшает прибыль ЦФУ и бонус руководителя. Поэтому он или научится не допускать просроченной задолженности или уступит место другому менеджеру.

В итоге в компании останутся только те продавцы, которые получают деньги вовремя. А просроченная дебиторская задолженность исчезнет.

8. Даем заработать обслуживающим подразделениям

Во многих компаниях бонусы получают только продающие подразделения. В системе Business Unit Management все подразделения зарабатывают долю от финансового результата.

Пример. Финансовая служба получает доход 0,5% от кредитного портфеля. Директор Финансовой службы привлек кредит на новый проект $5 млн. Финансовая служба получила дополнительный доход – $25000 . Расходы службы не увеличились, поэтому прибыль составила $25000. Директор Финансовой службы получил бонус 20% от финансового результата – $5000.

9. Получаем результаты

Внедрение системы Business Unit Management поможет решить следующие задачи:

· Ввести единый показатель эффективности подразделений – рентабельность.

· Повысить прибыль с помощью мотивации продавцов бонусом 5-20% от чистой прибыли подразделения.

· Сократить расходы путем стимуляции инноваций по сокращению затрат (выплата премии 50% от годовой экономии).

· Избавиться от просроченной дебиторской задолженности, привязав выплату бонуса к приходу денег.

· Запустить регулярный механизм модернизации продуктов за счет конкуренции за инвестиционный ресурс.

В результате внедрения системы Business Unit Management компания обретает конкурентные преимущества: низкую себестоимость и высокое качество продуктов.

Примеры сокращения расходов и получения дополнительных доходов после внедрения Business Unit Management

Загрузка основных средств

Часто в компаниях накапливаются излишки основных средств, потому что сложно определить их оптимальный состав. Это является источником непроизводительных издержек.

Система Business Unit Management решает эту проблему естественным образом. Основные средства передаются на балансы обслуживающих подразделений: транспорт — транспортному управлению, компьютеры – управлению автоматизации и т.д. И они сами несут расходы по содержанию техники и оборудования. Поэтому обслуживающие подразделения сами решают задачу загрузки мощностей и оптимизации их количества.

Так было и в девелоперской компании, которая внедрила Business Unit Management. Транспортные средства передали на баланс Транспортного управления, и оно стало нести расходы по их содержанию. Рассчитанные тарифы на транспорт оказались выше, чем на рынке. Поэтому руководитель Транспортного управления был вынужден сократить расходы, чтобы снизить тариф.

Он тщательно спланировал использование транспорта внутри компании и сдал в аренду временно свободный транспорт клиентам на рынке. Часть техники продал и оставил минимально необходимый автопарк. Для обеспечения пиковых нагрузок транспортник арендовал автомобили на аутсорсинге.

Таким образом руководитель подразделения оптимизировал состав основных средств и воспользовался внешними услугами. В результате расходы управления сократились, а услуги стали конкурентоспособными.

Восстановление рентабельности Отдела кадров

В конце отчетного периода Отдел кадров получил отрицательный финансовый результат. У Отдела кадров остался долг перед ЦФУ «Капитал», управляемым генеральным директором. Это заставило руководителя Отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Он отказался от многих внешних и внутренних услуг, но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда он нашел оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу другим компаниям.

В структуре Отдела кадров был Учебный центр, который обучал новых сотрудников профессиональным навыкам. Руководитель Отдела кадров согласовал с руководством и предложил обучаться в этом центре всем желающим за пределами компании. После учебы выдавался сертификат компании о посещении курсов, который повышал шансы на трудоустройство.

Предложение вызвало интерес, поскольку компания была известной. И цену за обучение, 50 долларов, клиенты сочли приемлемой. Услуги Учебного центра стали популярны на рынке и принесли подразделению дополнительный доход.

Таким образом руководитель Отдела кадров продал услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения. В дальнейшем эта услуга приносила 30% дохода Отдела кадров.

Привлечение ключевых специалистов

Во время одного из кризисов зарабатывающие подразделения МДМ Банка самостоятельно выходили на руководителей клиентских служб конкурирующих банков и делали предложения о переходе в МДМ Банк на работу. Специалистам рассказывали о системе управления в банке, которая давала больше полномочий и возможность получать неограниченной бонус по простой формуле: от 5 до 20% от чистой прибыли подразделения.

Клиентщики конкурирующих банков подставляли в эту формулу свои возможности и видели будущие заработки. Новые заработки были больше, чем в их банках. Это делало МДМ Банк более привлекательным. Поэтому клиентские менеджеры переходили в него со своими клиентами, командами и новыми бизнесами. В результате банк интенсивно рос, пока конкуренты боролись за выживание после кризиса.

МДМ Банк создал привлекательную систему управления в банке, которая как магнит притягивала всех субъектов рынка: клиентов, менеджеров и инвесторов. Клиентов, потому что внутренняя рыночная среда снижала стоимость услуг и повышала их качество. Менеджеров, потому они получали возможность построить в банке свой бизнес. Инвесторов, потому что они хотели заработать на динамично развивающемся банке.

Сокращение расходов

Через полгода после запуска в банке системы Business Unit Management руководитель МДМ Банка увидел, что расходы сократились на 20%. Он стал выяснять причины этого явления и обнаружил следующее.

Основной причиной экономии было сокращение трех убыточных зарабатывающих подразделений. Корректное разнесение доходов и расходов по подразделениям показало их отрицательную рентабельность. Аргументы для сокращения убыточных подразделений руководитель привел такие: 1) сейчас нет менеджеров, которые исправят положение; 2) возможно, рынок для этих бизнесов сегодня плохой. Ликвидируем эти подразделения, потому что они генерируют убыток. Вернуться к вопросу возобновления работы подразделения можно, когда придет менеджер, который возьмет на себя персональную финансовую ответственность, или рынок станет благоприятным для этих бизнесов.

Второй причиной снижения расходов стало отнесение расходов банка на подразделения. Руководители подразделений получали долю от чистой прибыли своих ЦФУ, поэтому они стали активно сокращать издержки без ущерба для качества своих услуг.

Определив причины снижения расходов, руководитель банка понял, что находится на правильном пути, и увеличил бюджет внедрения технологии BUM вдвое для ее детализации и автоматизации.

Источник: martex.ru

Объединиться нельзя расстаться. Как масштабировать бизнес, меняя структуру своей компании

Рано или поздно любой успешный бизнес попадает в классическую ловушку: хочется расти дальше, но структура компании не даёт этого сделать. Как преодолеть этот этап, определиться с позиционированием и увеличить продажи?

MST и Intelsy: разделить бизнес-юниты, чтобы каждая компания выросла в 2 раза

Николай Фетюхин Основатель MST и Intelsy

В 2015–2016 году MST, digital-агентство бутикового типа, перестало расти. Нашей стратегией было делать максимум услуг для небольшого количества клиентов, подстраиваясь индивидуально под каждого.

Упускаете лиды?

Уже сегодня ваш трафик может стать в разы полезнее — при малых затратах по сравнению с «большой» рекламной кампанией. Ведь в идеале вы хотите работать со всеми, кто вообще интересовался продуктом. А так можно было? Теперь можно →

Спецпроект

• нужно было разделить административные службы;
• решить, кому оставить бренд MST, — рекламе или разработке;
• начать с нуля строить новый бренд для одной из компаний.

Проведя консультации по бренду, мы решили, что оставим имя MST рекламному агентству. А потом началась пандемия — процесс разделения растянули почти на 2 года. Весь 2022 мы работали двумя разными компаниями — MST и Intelsy, c разными директорами, разными командами топ-менеджеров, разными стратегиями, разными клиентами. Общего у нас не осталось ничего, кроме собственников.

Итог: IT-компания Intelsy выросла вдвое и похоже вырастет ещё вдвое в 2023 году, первый квартал года это пока подтверждает. MST выросло в полтора раза и показывает двукратный рост в 2023 году.

Рефлексируя пережитый опыт, я для себя отметил, что фокус — это очень важно. И в позиционировании, и в бизнес-модели, и в ценностях. Нужно всегда сосредотачиваться на главном. Правильно говорят, если ты эксперт во всём, значит ты ничего не умеешь.

Чтобы не терять позиции и расти дальше, нельзя бояться принимать сложные решения. Отсекайте всё ненужное. Как это сделал я, разделив одну крутую компанию на две, которые сегодня стали ещё круче.

Из Digital Hub в Qualitica: как Иван Бормотов и Генрик Мкртчян превратили группу компаний в единое агентство

В декабре 2020 года я организовал группу компаний Digital Hub из агентств «‎Кодеры»‎, Qualitica и «‎Резалтика»‎. Каждое из них было самостоятельным производственным юнитом со своим менеджментом и руководством, над которыми была управляющая компания с общими отделами продаж, бухгалтерии, HR и PR. По задумке такая конструкция должна была помочь распределять общие ресурсы и расходы между всеми агентствами, придавая ускорение в развитии каждого из них.

В группе компаний бухгалтерия без проблем вела несколько юридических лиц. Эйчары искали сотрудников сразу всем компаниям, уделяя больше внимания и сил тем, кому было нужнее в каждый момент времени. Один человек занимался всеми PR-активностями. Мы без проблем делили между агентствами расходы на офис и тому подобное.

Всё было бы хорошо если бы не… продажи. Построить единый отдел продаж для трёх разных компаний у нас так и не получилось. Слишком разными были услуги и подходы в агентствах. Слишком часто руководители пытались перетянуть внимание сейлзов на себя.

Я долго размышлял над причинами и возможными путями дальнейшего развития и в конце 2022 года принял решение объединить в одну компанию «Кодеров» и Qualitica как два наиболее близких по своей сути агентства. «‎Резалтика» же продолжила развитие самостоятельно, уже без ресурсов управляющей компании.

Новая структура работает под руководством моего партнёра Генрика Мкртчяна и называется Qualitica. С момента объединения прошло всего несколько месяцев. Пока рано делать какие-то выводы, но мы верим, что объединение было правильным решением.

• мы больше не распыляемся и все усилия прикладываем к продвижению одного бренда. Qualitica — теперь не только тестирование, но и разработка. Качественная разработка. И работать под этим названием мы будем не только в России, но и в других странах;
• все ресурсы управляющей компании вошли в состав новой Qualitica. Теперь у нас нет конфликта интересов при их распределении;
• мы развиваем экспертные продажи всего спектра ИТ-услуг через аккаунт-менеджеров. Теперь они в равной степени заинтересованы в продажах и разработки, и тестирования. Как оказалось, для ведения того же числа клиентов и проектов одной компании нужно меньше менеджеров, чем требовалось двум компаниям;
• стандарты и правила работы, доказавшие свою эффективность в Кодерах, стали универсальными и теперь распространяются на всю компанию.

Сооснователь и руководитель Qualitica

К концу 2022 года стало понятно, что объединение компаний — это логичное решение для нашего успешного развития. У нас сформировалась хорошая экспертиза как в разработке, так и в тестировании, поэтому смежные услуги только выигрывали от слияния. Это было хорошей базой для объединения, но перестраивать пришлось всё равно очень многое. Мы действовали планомерно, внедряли новые практики и стандарты, учили сотрудников с ними работать. На текущий момент безболезненно прошли самый сложный период, создав прочную основу для развития уже новой Qualitica.

Опередить время и объединить бизнес обратно после разделения

Соучредитель и управляющий партнёр в Articul

За более чем 20 лет Articul имел разный опыт структурирования своих услуг.

Ещё в 2007 году, активно развивая Articul Media, агентство полного цикла (тогда ещё не было digital-агентств), мы открыли проекты Conceptika (дизайн), JustApp (мобильная разработка и маркетинг), KidsApp (мобильные приложения для детей) и Animade (анимация). У этих компаний были отдельные бизнес-лидеры, но нам не хватило управленческой экспертизы, чтобы сделать эти бренды полноценными игроками рынка.

Поэтому к 2010 году мы всё соединили обратно в Articul Media. Все остальные компании на digital-рынке стали отделять направления в новый бизнес значительно позже. Мы были первыми, но потерпели неудачу. Все конкуренты нам говорили тогда, что мы тратим свои силы на много компаний, а основная компания из-за этого развивается медленней.

К 2019 году назрела новая проблема. Так как Articul Media сидел на двух стульях — технологическом и рекламном — в головах клиентов образовалась «‎каша»: про что всё-таки наша компания — про digital-маркетинг или про разработку? IT-директора считали, что мы маркетологи, а директора по маркетингу — что мы разработчики. Так в конце 2019 года мы разделили экспертизы — появилась компания Articul Technology.

За следующие три года технологический бизнес сильно вырос, а рекламный, наоборот, падал. Я стала думать, стоит ли дальше развивать две компании Articul Media и Articul Technology… Но не понимала, что же делать с маркетинговой и рекламной экспертизой, со стратегической экспертизой, которая была одна из сильнейших на рынке. Эти экспертизы были частью Articul Media.

И тут я читаю большую статью о том, что Epam (глобальная компания по разработке ПО и аутстаффингу, торгующаяся на Nasdaq) приобрела несколько глобальных цифровых агентств, специализирующихся на дизайне, CX, управлении веб-контентом, цифровом маркетинге, считая, что без этих экспертиз невозможно создавать качественные цифровые продукты.

А мы (Articul) обладали всеми этими экспертизами раньше, нам не надо было никого покупать для того, чтобы делать лучшие цифровые продукты.

«‎Опять опередили время», — подумал Articul. «‎Куда этот Articul всё время торопится», — подумало время.

Зачем КУ заниматься бизнесом

Корпоративные университеты все чаще задумываются о выходе на внешний рынок. Обучение превращается в бизнес, программы и курсы — в продаваемые продукты. Но всем ли компаниям это нужно? Мы сходили на встречу клуба «TD-функции обсудили эти вопросы.

О КУ как бизнес-юнитах

Корпоративный университет как бизнес-единица, или бизнес-юнит (business unit), — это подразделение или филиал, которые занимаются определенной деятельностью или функцией и этим приносят компании прибыль. Это могут быть услуга или товар, связанные с основной деятельностью бизнеса как напрямую, так и косвенно.

Примеры монетизации КУ как бизнес-юнитов

Зачем КУ становиться бизнес-юнитом

Так как формат клуба «Thttps://www.trainingspace.online/blog/zachem_ku_zanimatsya_biznesom» target=»_blank»]www.trainingspace.online[/mask_link]