Бизнес задачи примеры для подчиненных

Работая на производстве или же в офисе, перед сотрудниками всегда ставятся определенные задачи, которые они должны выполнить. Однако далеко не все работники справляются со своими задачами, что заставляет руководителя задуматься об их компетентности.

Не исключено, что некоторые сотрудники действительно ленятся выполнять работу или не знают как правильно что-то сделать. Но еще одной причиной является неправильная постановка задачи со стороны руководства. Иногда руководитель может не слишком доходчиво объяснить, что именно он хочет, а бывает, когда задача ставится не компетентному в данном вопросе работнику.

Для каждого руководителя важно уметь правильно ставить задачи и при необходимости делегировать свои обязанности. Особенно важно обладать этими умениями, когда речь идет об удаленной работе, и у руководителя нет возможности контролировать каждый шаг. В данной статье вы узнаете, как правильно ставить задачи, и какого алгоритма действий придерживаться.

Каким способом может ставиться задача?

Задачи от руководителя могут быть поставлены в виде требования, просьбы, внесения предложений или же договоренностей. В каждом организации свой подход к работе в зависимости от корпоративных правил.

Кейс-вопрос «4 сотрудника в подчинении» — Карина Олейник

Озвучивание требования

Если руководитель компании часто прибегает к требованиям, это говорит о том, что он является жестким диктатором. Все его задачи ставятся конкретно в определенный срок, при этом такой начальник не будет церемониться с сотрудником, если тот не успеет выполнить задачу.

Подобный подход мешает работникам творчески подходить к решению задачи, поэтому трудятся они исключительно в узких рамках дозволенного, что не всегда приводит к хорошему результату. Сам сотрудник не готов прикладывать усилия, чтобы как-то повлиять на результат. В ходе такого подхода результат будет один — сотрудник, как и компания будут просто топтаться на месте, никак не развиваясь. Безусловно, прибегать к требованиям не так плохо, но для результативности такой способ нужно объединять с другими, только в этом случае сотрудник будет заинтересован по-настоящему в работе. Если руководитель ставит перед подчиненным сложную задачу, лучше всего использовать текстовую или видеоинструкцию, чтобы человек понял, что именно от него требуется.

Предложения, просьбы и договоренности

Если в компании сотруднику дают возможность проявить свои способности, то выбирать способ решения задачи и отвечать за полученный результат он будет самостоятельно. Ниже можно ознакомиться с примерами форм постановки задачи:

1. «Елена, у меня к тебе будет просьба. Я не сильно разбирают в некоторых вопросах, не могла бы ты мне немного помочь?» Подобное предложение можно отнести к просьбе.
2. «Твой отдел прекрасно справляется со своими обязанностями, но у меня есть к тебе предложение. Не мог бы ты подкорректировать отчет, чтобы мне с коллегами было понятней. Что ты думаешь по этому поводу?» В данном случае руководитель предлагает внести какие-то изменения, но не настаивает на этом.
3. К договоренности можно отнести диалог между руководителем и подчиненным, когда первый говорит об идеях внесения изменений, а также советуется, как это можно реализовать.

Такой подход к постановке задач ведет к тому, что твердость руководителя несколько снижается, что приводит к увеличению шанса получить отказ. Тем не менее прибегать к требованиям следует лишь в исключительных случаях. Например, во всем известной компании Яндекс не приемлемо требовать что-то от сотрудников, их корпоративная культура предполагает исключительно договоренности.

3 приема как поставить подчиненного на место / Управление персоналом 16+

Существует также культура творчества, однако, популярность пока она не набрала. Суть данной корпоративной культуры состоит в союзе творческих людей, которые без проблем могут самостоятельно организовать рабочий процесс и придумывать новые идеи.

Руководитель вправе самостоятельно выбирать формат поставленных задач, однако, какой бы выбор он не сделал, существует определенный алгоритм действий.

Алгоритм постановки задачи сотрудникам

Наверняка, каждому руководящему лицу приходилось расстраиваться и злиться, когда он получал результат, который полностью не совпадал с его ожиданиями. Таким образом сроки на выполнение данной работы уже давно истекли, а должного результата так и нет.

Что в этом случае делает руководитель? Начинает брать все в свои руки, исправляя наспех ошибки недобросовестного работника. Но тут стоит задуматься, действительно ли сотрудник такой нерадивый или же задача была поставлена не в соответствии с определенными требованиями? Чтобы результат всегда радовал, а руководитель не сыпал на подчиненного проклятиями, необходимо просто придерживаться определенного алгоритма действий.

Выбор сотрудника

Прежде, чем поставить кому-то определенную задачу, необходимо убедиться в том, есть ли у конкретного работника подобный опыт. Если сотрудник является новичком, то некоторые задачи он не сможет выполнить из-за недостатка опыта, а вот для закоренелого работника все может оказаться очень простым и скучным, что вне приведет к карьерному росту и развитию.

Если руководитель все же решил попытать удачи решения задачи с новичком, то ему необходимо предоставить максимум информации и привести примеры выполнения. Таким образом, если ему необходимо будет подготовить какой-то договор, то руководитель должен предоставить похожий договор для ознакомления.

Выбор места и времени

Чтобы задача была выполнена правильно и в срок, необходимо уметь выбирать время и место для ее постановки. Не следует ставить сотруднику задачу за обедом или в момент, когда половина офиса спешно бежит по коридору на собрание. В таких моментах задача быстро «выветривается» из головы и благополучно забывается. Если же работник все же ее выполнит, то результат может оказаться совершенно противоположным ожидаемому.

Любые служебные поручения лучше всего записывать на бумаге, и уже в письменном виде передавать исполнителю. Также сегодня существует большое количество различных программ-планировщиков, которые могут помочь в постановке задачи.

Использовать разъяснения

Очень важно при постановке задачи объяснить, почему она является очень значимой. Ошибкой многих людей, занимающих руководящую должность, является то, что они не объясняют, для чего делается то или иное дело, а просто ставят задачи и сроки. Тем не менее, если руководитель сможет объяснить подчиненному важность полученного результата, тот будет более вовлечен в процесс, а также будет проявлять заинтересованность.

Например, если сотруднику поставили задачу подготовить презентацию к определенному дню, то с большей вероятностью делаться это будет неохотно. Однако если руководитель сможет объяснить для какого мероприятия это делается, в чем суть новой презентации, а также предоставить какую-то дополнительную информацию с возможностью ее использования в презентации, то отличный результат не заставит себя ждать. Когда сотрудник максимально вовлечен в процесс, он сможет найти оптимальное и оригинальное решение.

Не стоит забывать и о мотивации сотрудника. Исполнителю стоит объяснить, что в случае желаемого результата он сможет получить вознаграждение, повышение или же посоревноваться с коллегами, показав лучшие результаты.

Обозначить суть

Как уже говорилось ранее, ставить задачи нужно правильно. Если задача какая-то мелкая и незначительная, то лучше всего использовать технику установки ожиданий. Руководитель объявляет своему подчиненному, что и когда он от него ожидает. Если же задача более объемная, тогда рекомендуют использовать SMART технику. Данная техника выглядит следующим образом:

1. Прежде всего руководитель ставит конкретную задачу, объясняет какой результат он ждет, а также предупреждает о конкретных сроках сдачи конечного результата.
2. Далее обсуждаются основные критерии, которым должен соответствовать результат. Если речь идет об увеличении количества продаж, тогда должна оговариваться конкретная сумма. Если же перед подчиненным стоит задача поиска новых сотрудников в отдел, то у него должна быть четкая инструкция с количеством человек.
3. Перед тем, как поставить определенную задачу, необходимо убедиться, что данная задача является достижимой для конкретного сотрудника. Нет смысла требовать увеличения продаж в 4 раза, если работники уже сделали все возможное, чтобы увеличить их в несколько раз. Подобные завышенные требования просто приведут к тому, что подчиненные будут относиться к работе с пренебрежением и без энтузиазма.
4. Любая поставленная задача должна быть значимой. Какой смысл в постановке задачи, без выполнения которой абсолютно ничего не изменится? Именно поэтому сразу руководитель должен ответить сам себе, а стоит ли вообще выполнять данную задачу? Если ответ «нет», тогда просто не нужно тратить свое и чужое время.
5. Дедлайн — залог успеха, поэтому для любой задачи необходимо ставить сроки выполнения. Даже если задача не слишком сложная, руководитель обязан предупредить сотрудника к какому дню ее необходимо выполнить. Помните, что оговаривать нужно четкие сроки, без использования слов «скоро» или «быстро».
6. Достичь хороших результатов точно в срок поможет разбивание большой задачи на подзадачи. При этом сроки в данном случае оговариваются не конечной цели, а маленьких задач.

Убедиться в понимании задачи

Иногда сотрудник может до конца не понять поставленную задачу, но при этом он боится задать лишний вопрос, надеясь, что в процессе разберется сам. Что в итоге получает руководитель? Совершенно другой результат! Чтобы подобного не произошло, необходимо убедиться в том, что подчиненный действительно понял основную суть того, что от него требуется.

Начальник может переспросить у работника, как именно он понял задачу, какие методы он будет применять для ее выполнения, а также нужна ли ему чья-то помощь, и как он видит результат? Помните, что задавать вопрос о том, все ли сотруднику понятно, необходимо так, чтобы он не мог ответить на него только «да» или «нет».

Предоставление ресурсов

Нельзя требовать от работника выполнения задачи, при этом ничего нему не предоставив. Руководитель обязан предложить материальные, информационные или человеческие ресурсы, которые помогут выполнить задачу максимально быстро и точно. При выполнении рабочих задач исполнителю могут потребоваться не только дополнительные материалы, но и помощник.

Контроль процесса и результата

Чтобы выполнение поставленной задачи проходило в срок, а руководитель не бегал за сотрудником с вопросами о том, как обстоят дела, лучше всего, чтобы исполнитель подготавливал отчеты в строго оговоренное время.

Постановка задач сотрудникам. С примерами

Постановка задач сотрудникам важна не только потому, что руководители формируют задачи буквально ежеминутно, но и еще тем, что если задача поставлена неправильно, то вряд ли можно ожидать результатов от сотрудников. Вы можете представить цепную реакцию от неправильно поставленных задач?

Правила постановки задач в дистанционном формате и лицом к лицу – одинаковы, а вот значение эффективной постановки задач удаленному сотруднику вырастает в разы. Почему? Потому что у руководителя меньше контроля и доля мотивации на выполнение задач должна быть существенно выше.

Такие факторы, как мотивация и вовлечение при постановке задач, стали играть все большее значение в жизни руководителя. Технология SMART, которая была разработана в 1981 году, представляет хорошо структурированный алгоритм постановки целей, но не включает ряд факторов, которое значимы для эффективной постановки задач в настоящее время.

Характеристика постановки задач по технологии МАРСОВ

При постановке задачи сотруднику я предлагаю вам использовать мою авторскую технологию «МАРСОВ».

Каждая поставленная задача должна обладать шестью характеристиками.

1. Мотивация для подчиненного.
2. Алгоритм достижения.
3. Результат, ожидаемый от сотрудника.
4. Средства достижения.
5. Обоснование реальности и/или необходимости.
6. Время промежуточного и окончательного контроля.

Сразу подчеркну, что это не последовательность, а мнемоническое правило для запоминания. Вы можете включать данные пункты в постановку вашей задачи в любой последовательности. Можете начать с результата, потом обосновать реальность, можете начать со времени контроля, затем переключиться на мотивацию и так далее.

Главное, чтобы все шесть пунктов были, а последовательность выбирайте сами. С другой стороны, применение технологии будет результативным, если вы будете двигаться от М к А, затем к Р, потом к С, затем к О и завершите на В.

Мотивация для подчиненного при постановке задачи

Сразу оговорим, что мы сейчас имеем в виду задачи средней и высокой степени сложности. На простую, рутинную, знакомую задачу нет необходимости мотивировать людей. Зачем мотивировать сотрудника на звонок его коллеге с простым поручением?

Можно просто сказать позвони Сергею, спроси, когда у них в отделе будет очередное совещание. Да и в целом применять технологию «МАРСОВ» нет никакой необходимости, если задача простая и тем более знакомая.

Вот если задача сложная или средней сложности, да еще и новая, тут-то надо обязательно сказать пару слов своему подчиненному, почему это важно для него. К примеру, вы являетесь руководителем отдела продаж. Вы ставите задачу менеджеру по продажам по подготовке к выявлению потребностей клиентов. Рынок после пандемии коронавируса изменился, некоторые игроки ушли, другие затаились, а третьи работают во всю силу, как могут.

Вы понимаете, что сейчас нужно максимально сосредоточиться на потребностях, возможностях и проблемах клиентов. Для этого ваши менеджеры по продажам должны грамотно разговаривать с клиентами, вступать в контакт, активно слушать, задавать правильные вопросы. А для этого нужно подготовиться к разговору с клиентами.

• Тебе же значительно легче будет работать, если ты поймешь, что твои клиенты хотят!
• Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем! А от выявления потребностей зависит, как и что мы можем предлагать нашим клиентам.
• Если мы не можем понять наших клиентов в настоящей ситуации, то какие же мы профессионалы?!
• Я поручаю это задание тебе, потому что ты – один из самых профессиональных и находчивых менеджеров по продажам.

Есть много задач, которые требуют дополнительной мотивации подчиненного, как отрицатель­ной, так и положительной.

«Это увеличит твои продажи!» — это мотивация.

«Благодаря этому мы станем первыми!» — это мотивация.

«У тебя освободится время для выполнения более интересных и живых заданий», — это тоже мотивация.

«Только ты с этим справишься!» — и это тоже мотивация.

Мотивация при постановке задач может быть и отрицательной.

«Ну, если ты не справишься, я даже не знаю…».

«Надеюсь того, что было в прошлый раз, не повториться».

«Никакие оправдания не принимаются. Задача должна быть выполнена!»

Мотивация может быть и неопределенной.

«Посмотрим, как ты справишься».

«Все зависит от тебя, это покажет, как ты относишься к делу».

Алгоритм достижения при постановке задачи

Если задача сложная или новая и, в то же время, она не является творческой, то очень полезно перечислить несколько ключевых шагов, которые надо пройти при решении данной задачи. Почему? Потому что, как минимум, это структурирует задание и позволяет затем выделять точки контроля.

Руководитель отдела продаж (РОП) ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.

1. Тебе нужно подготовить несколько фраз на установление контакта с клиентами. То есть, что ты будешь говорить сразу после «здравствуйте».
2. Далее надо подготовить по 2-3 примера вопроса о фактах, о ситуации клиента.
3. Затем нужно продумать 2-3 вопроса, выявляющего мнение клиента о том, как будут развиваться дела в его компании.
4. И в завершении также придумай 2-3 вопроса о потребностях клиента, о результате, которого они сейчас хотели бы достичь.

Результат, ожидаемый от сотрудника

Для того, чтобы построить корабль, мало того, что ты расскажешь, как забивать гвозди, надо еще сказать, куда он должен приплыть (признаюсь, что это вольная интерпретация Экзюпери). Концентрация на результате дисциплинирует людей, концентрирует их мысли и намерения на конечной цели.

Сфокусируй­те внимание подчиненного на ожидаемом результате. Чем лучше он будет представлять конечную цель, тем быстрее найдет надежные сред­ства ее достижения. Проговорите ожидаемый результат несколько раз. Осознание подчиненным ожидаемого результата – корневой вопрос при постановке задач. От этого может зависеть многое. Это очень важно.

Как нам обратить ваше внимание на данный постулат, чтобы вы о нем серьезно задумались?!

РОП продолжает ставить задачу по выявлению потребностей клиента.

Таким образом, у тебя должна получиться таблица, в которой написано по 2-3 варианта на установление контакта, вопросы о фактах, о мнении и о результате.

Средства достижения при постановке задачи

Если задача сложная или новая, люди подчас могут не знать, что им нужно для того, чтобы решить ее. То есть им необходимо разъяснить, что они могут использовать для достижения своей цели. Чаще всего средства – это время, люди, деньги, информация и технологии.

Чтобы провести маркетинговое иссле­дование, средствами могут быть выделяемый бюджет, время на иссле­дование, ПК, интернет, возможность быстро передвигаться по городу, средства коммуникации, базы данных, специальная лите­ратура. Чтобы спасти мир, средством является… Душа, мне кажется, в первую очередь душа и во вторую очередь хороший план по спасению мира (вот смотришь на человека, душа у него вроде как есть, а вот плана по спасению мира нет; бывает и обратная ситуация).

Возвращаемся к нашему руководителю отдела продаж, который ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.

Помнишь мы тренинг организовывали, все команда на нем была? Двухдневный тренинг. Все потом еще в восторге были. Мы проходили стратегию задавания вопросов. Я сейчас перешлю еще раз тебе материалы по этому тренингу. Плюс к этому я вышлю книгу ведущего тренинга. У него там тема выявление потребностей хорошо раскрыта.

И, конечно, пообщайся с Оксаной, обсуди с ней, она отлично умеет устанавливать контакт с клиентом, умеет найти к ним подход.

Обоснование реальности и необходимости

Многие задачи не выполняются, так как люди не верят в их реалистичность. Еще одна причина невыполнения задания состоит в том, что сотрудники не осознают целесообразность того или иного действия. А если человек не видит смысла в работе, он будет гораздо менее заинтересован в ее выполнении. Так что обоснуйте реальность задачи, если чувствуете, что она сложная для подчиненного. Или обоснуйте необходимость исполнения, когда вы понимаете, что сотрудник не видит особого смысла в поставленной вами задаче.

И что же в данном случае говорит РОП?

Наши конкуренты не дремлют. Мне один наш клиент, с которым у нас хорошие отношения, сказал по секрету, что ему звонила компания «TI» и все что-то спрашивала, спрашивала, спрашивала… Это не просто так! Они пытаются понять, что сейчас нужно нашим клиентам. Если они нас опередят, мы можем и потерять существующих клиентов, и потенциальных.

Время промежуточного и окончательного контроля

Вспомним правило Паркинсона: «Работа занимает все время, которое на нее отводится». Если вы не определили четко время выполнения задачи, вероятность ее выполнения становится неопределенной. Я не говорю, что вероятность малая, я не говорю, что вероятность большая. Я утверждаю, что вероятность неопределенная. Проще говоря, кто его знает, будет выполнено задание или не будет.

Если не определено вре­мя, у подчиненного есть возможность оттягивать выполнение задания, а у вас нет возможности строго спросить.

Я жду от тебя выполнения этой задачи через 24 часа, то есть к завтрашнему дню, к этому же самому времени. И завтра мы уже обсудим, с кем, с какими клиентами и в какой последовательности выходить на связь!

Давайте приведем пример поставленной задачи, которая удовле­творяет перечисленным выше характеристикам на другом примере. К примеру, вы на­чальник производства. Вы разговариваете со старшим электриком.

«В течение недели необходимо составить бюджет на следующий квартал. В результате у меня на руках должна оказаться составленная вами табли­ца с перечнем деталей, которые обычно закупаются за квартал, их стои­мость и количество. Итогом должна быть общая сумма. Мы надбавим 10% на случайные обстоятельства и примем бюджет за основу. Кстати, по всем позициям должно быть обоснование.

Данный бюджет позволит нам не про­стаивать в результате случайных поломок и плановых замен. Вы же про­фессионал, можете предугадать многое. Сейчас не стоит задача очень эко­номить, не стоит задача и транжирить деньги направо и налево. Сделайте бюджет реальным, и я его понесу утверждать у генерального директора».

А теперь посмотрим, как не надо ставить задачу сотруднику.

Одним предложением, вряд ли вы выразите все шесть ключевых компонентов.

Если к завтрашнему дню не продашь в два раза больше, чем за предыдущие две недели, будешь уволен, потому что я так решил, и меня не волнует, как ты это сделаешь!

Здесь есть мотивация, время, результат, средства и обоснование.

Но в 99 % случаев, вы не добьетесь такой фразой ничего хорошего.

Итак, давайте еще раз перечислим характеристики постановки задачи по технологии «МАРСОВ».

• Мотивация для подчиненного.
• Алгоритм достижения.
• Результат, ожидаемый от сотрудника.
• Средства достижения.
• Обоснование реальности и/или необходимости.
• Время промежуточного и окончательного контроля.

И напоминаю, вы можете ставить эти шесть пунктов в любой последовательности. Главное, чтобы они все были!

Еще одна вещь.

Если Вы планируете тренинги для вашей команды посмотрите наши программы:

• Тренинги по продажам и переговорам
• Тренинги по управлению
• Разработка онлайн-курсов для компаний

Источник: www.recont.org

Как правильно делегировать задачи подчиненным и контролировать их выполнение

В этой статье мы расскажем, как правильно и эффективно делегировать задачи, об алгоритме, инструментах, технике делегирования, а также о самых распространённых ошибках руководителей при делегировании задач.

Руководите командой и чувствуете, что в сутках перестаёт хватать рабочих часов? Самое время вспомнить об одном из основных инструментов любого управленца, помимо контроля сотрудников: делегировании задач. Подробно рассказываем про то, как снять с себя часть нагрузки, передав её своим подчинённым – и начнём с самой сути:

Почему понятие «делегировать задачи» не совсем корректно

Если посмотреть на практику, то как раз с постановкой и распределением задач у большинства руководителей особых проблем нет: вы в целом представляете, кто из ваших сотрудников на что способен, и знаете, что кому поручить. Сложности начинаются уже на стадии работы. Вот пример такого диалога:

• «Я тут посмотрел, у нас не хватает на поставленную задачу ресурсов, как быть?»;
• «По графику никак не уместимся, новый проект просто некуда поставить»;
• «Шеф, всё пропало, дизайнер исчез со связи, а макет завтра нужно сдавать. ».

Знакомо? Как только возникает затруднение или вопрос сотрудник, которому вы поставили задачу, бежит к вам. В итоге вам приходится включаться в его работу, вникать в детали и тонкости проекта, принимать решения – вот на это-то и уходят драгоценные часы.

А теперь посмотрите, как выглядит эта ситуация в случае, если вы делегируете не задачи, а полномочия. Вот пример диалога руководителя с сотрудниками при делегировании полномочий:

• «На задачу не хватает ресурсов, я посмотрел, вот отсюда и отсюда можно снять немного бюджета, потом успеем его закрыть с расчёта по проекту»;
• «По графику не вмещаемся, поговорил с ребятами, поработаем сверхурочно – нужно будет оплатить – и вот эти две задачки сдвинем на следующую декаду»;
• «Дизер пропал со связи, вызвонил нашего бывшего сотрудника, он уже включился в работу, успеем по плану».

В случае с правильным делегированием ответственный человек не просто докладывает вам о возникших проблемах, он сразу же предлагает решение. Да, вы можете сохранить утверждение этого решения за собой – визировать изменения графиков, бюджетов и т. д. – но основную функцию, анализ ситуации и планирование действий, выполняет подчинённый. Так и должно работать делегирование задач, а точнее, полномочий.

3 причины, по которым вам не хочется делегировать выполнение задач подчинённым

Описанный выше инструмент выглядит просто здорово, действительно разгружает руководителя и позволяет сосредоточиться на стратегических вопросах управления компанией… так почему этим инструментом так мало пользуются? Есть три основных причины, по которым руководители избегают делегирования задач.

«Если хочешь что-то сделать, лучше сделай это сам»

Как правило, руководитель уверен в том, что его квалификация – по крайней мере, в зоне принятия решений – превосходит квалификацию подчинённых. Более того, чаще всего это действительно так. Многие управленцы – особенно те, которые выросли из специалистов – на самом деле могут справиться с большинством задач лучше, чем любой из сотрудников команды. Вот только времени в сутках от этого не прибавляется.

Есть такое понятие, как «необходимый и достаточный уровень качества». Возьмём для примера абстрактную задачу, некий проект. Вы, руководитель, можете выполнить его с качеством 95% — получится по-настоящему круто, эффективно и выгодно. Сотрудник, которому вы готовы делегировать полномочия по данной задаче, справится с результатом 85%: где-то ему не хватит опыта, где-то понимания общей ситуации по компании, отсюда и потеря 10% общего качества.

А теперь сравним получаемую дельту, 10% повышения качества работы, с трудозатратами. Ваше время стоит дороже, чем время ваших сотрудников. Более того: есть задачи, которые нельзя делегировать – работа, с которой справитесь только вы. И участие в других проектах заставляет вас тратить силы и ресурсы на вопросы, которые могут решить другие люди, а не на свои задачи.

Вот и получается, что даже если руководитель на прямом контроле справится с ситуацией лучше любого подчинённого, это может быть не самым оптимальным решением.

Страх потерять контроль

Вторая причина отказа от делегирования особенно характерна для растущего бизнеса, который начинался с работы в одиночку, а потом перешёл в фазу роста. В таких компаниях руководители привыкли к тому, что они глубоко вовлечены во все процессы, всегда полностью представляют положение дел в каждом сегменте своего бизнеса и в целом держат руку на пульсе.

Сама идея делегирования – того, что где-то будут приниматься решения, о которых руководитель узнаёт не моментально – конфликтует с привычной для таких управленцев практикой. Она вызывает подсознательное отторжение и ощущение опасности: «если я о чём-то не знаю, это представляет собой угрозу для бизнеса».

Решение этой проблемы заключается в грамотной работе со своими подчинёнными. Чтобы спокойно делегировать задачи сотрудникам, вы должны быть уверены в том, что ваши люди справятся. О том, как этого добиться, подробнее рассказываем ниже.

Отсутствие навыка

И третья причина, по которой руководителю не хочется делегировать полномочия, это банальное отсутствие опыта и умения. Причём здесь возникает замкнутый круг: чтобы научиться делегировать задачи, нужно потратить время и силы – а, чтобы высвободить время и силы, нужно разгрузить себя от рутины: начать делегировать задачи. Эту проблему мы стараемся решить в данной статье, подробно рассказывая об основах делегирования: надеемся, после прочтения вам будет проще справиться с ситуацией!

Что нужно для того, чтобы начать делегировать задачи: три ключевых условия

Итак, вы однозначно решили перераспределить часть своей нагрузки по своим сотрудникам. Чтобы всё прошло гладко, вам нужно выполнить три условия.

Понять, что вы будете делегировать

1. Очертите круг процессов, за выполнение которых отвечаете непосредственно вы – в том числе те задачи, которые находятся у вас на непосредственном контроле или даже на микроконтроле.
2. Для каждого процесса оцените его трудозатратность, важность, сложность (с точки зрения необходимых для выполнения компетенций). Можно сделать это так:
   a.Трудоёмкость – по шкале от 1 до 10, где 10 – это максимально трудоёмкий.
   b.Сложность – по шкале от 1 до 10, где 10 – это очень лёгкий, а 1 – очень сложный;
   c.Важность – по шкале от 1 до 10, где 1 – это самый важный, а 10 – минимально важный.
   Просуммируйте полученные баллы для каждого процесса, и вы получите его «индекс делегирования». Это самая простая модель, включающая в себя всего три параметра, но её вполне достаточно для оценки ситуации в первом приближении.
3. Сделайте «отсечку»: например, уберите из общего списка все процессы, у которых оценка важности и/или сложности от 1 до 4 (то есть, самые важные и сложные – это те задачи, которые никак нельзя делегировать ни при каких условиях). Порог определите сами, исходя из компетенций своих сотрудников и общей ситуации в компании. Сразу станет ясно, какие задачи можно делегировать, а какие нельзя.
4. Теперь упорядочьте все оставшиеся процессы по убыванию баллов. Наверху у вас окажутся те задачи, которые стоит делегировать в первую очередь.

Получив такой список, переходите к следующему пункту. Кстати, вот наш рейтинг систем для управления процессами в компании.

Определитесь, кому вы делегируете задачи

Возьмите план-график компании и оцените для каждого специалиста:

1. Его компетенции: с какими задачами человек может справиться, с какими – нет, а с какими «да, но может понадобиться консультация».
2. Его загруженность: есть ли у подчинённого время для того, чтобы принять новые задачи. На этом шаге, кстати, можно сделать аналогичный анализ процессов каждого сотрудника, чтобы понять, не стоит ли перебросить некоторые задачи с ключевых специалистов на других подчинённых – оптимизировать распределение нагрузки.
3. Его личные качества: ответственность, готовность принимать решения, желание развиваться и т. д.

Обязательно отметьте для каждого подчинённого его потенциал роста: в идеале вы должны распределять задачи таким образом, чтобы делегированные функции помогали сотрудникам расти над собой, повышать квалификацию.

Теперь соотнесите задачи из ранее составленного списка процессов с полученным списком подчинённых, подумайте, что и кому вы можете делегировать.

Проверьте, есть ли у подчинённых нужные для выполнения делегированных задач ресурсы

Для каждой делегируемой функции у сотрудника должны быть:

1. Чёткое, прозрачное и понятное описание того, чем он будет заниматься. Цели процесса, его специфика, исходные данные, KPI – вся информация, которой располагаете вы, выполняя этот процесс.
2. Необходимые ресурсы – профессиональные, материальные и командные. Доступ к оборудованию, право принимать решение, взаимодействовать с другими участниками проекта и т. д.
3. Мотивация – понимание того, зачем он занимается новым проектом и что за это получит. Возможность карьерного роста, профессиональное и личностное развитие, премии и т. д.

Если всё перечисленное в наличии, поздравляем, вы только что делегировали задачу! Теперь остаётся донести решение до всех участников, передать ресурсы ответственному сотруднику и наблюдать за его успехами. Кстати, об этом.

Пять ошибок, которых нужно избегать при делегировании задач

Первая из них – это микроконтроль. Нет ничего хуже ситуации, в которой вы передаёте сотруднику часть процесса и соответствующие полномочия, а потом буквально стоите у него над душой, контролируя каждый шаг. Во-первых, это сильно демотивирует и дезориентирует, мешает человеку включиться в работу. Во-вторых, цель делегирования не будет достигнута: больше времени у вас не станет. Ранее мы писали как правильно контролировать сотрудников.

Вы должны доверять своим сотрудникам, и это подводит нас ко второй ошибке: делегировать задачу человеку, который не готов к её решению. Вы обязательно должны убедиться в том, что у подчинённого есть нужные компетенции и ресурсы для выполнения процесса – если их нет, передавать задачу нельзя. Лучше поискать другого кандидата или воспользоваться аутсорсом.

Третья ошибка – это отказ в праве на ошибку. Делегирование задач будет новым опытом не только для вас, но и для вашего сотрудника: естественно, он может принимать не самые оптимальные решения. Вы, как руководитель, должны дать обратную связь и объяснить, что можно было сделать лучше, но не карать за допущенные промахи (если, конечно, это не вопиющий случай).

Четвёртая ошибка: выполнение задачи за сотрудника. Скорее всего, рано или поздно ваш подчинённый придёт с вами с каким-то затруднением, но – если проблему технически может решить сам специалист (у него достаточно ресурса) – вы не должны её решать! Ваша задача в том, чтобы посоветовать сотруднику путь решения, направить его, но не делать самостоятельно.

Пятая ошибка: пустить всё на самотёк. Да, микроконтроль – плохой вариант, но совсем не следить за тем, что там происходит с делегированными процессами, ни в коем случае нельзя. Что делать?

Как правильно контролировать выполнение делегированных задач

Большинство решений для контроля над сотрудниками предполагают прямое отслеживание статуса конкретных задач: когда поступила в работу, что было сделано, как быстро и т. д. Так работает, например, Тайм Доктор. Проблема в том, что это именно микроконтроль: вам придётся включаться в процессы глубже, чем хотелось бы.