Чек лист бизнес модель

Очень часто ко мне обращаются заказчики, кому уже «сделали» так называемый «бизнес-план». Заказчик говорит, что ему уже все посчитали, и надо бы оформить для банка, инвестора и т. д. И, в большинстве случаев, это набор информации из интернета и кое-как посчитанные прогнозные доходы и расходы. Это «поддельный» бизнес-план, фальсификат. Как подделка под хороший телефон или машину.

Он, конечно, будет работать в какой-то части, но результат может принести совсем не тот, который планировал заказчик. И бегает заказчик со своим недопланом, пытаясь найти финансирование и реализовать его, пытаясь понять, что же здесь не так. С такими бизнес-планами смысла бороться нет. Если есть заказчики таких услуг — то будут и исполнители.

Для заказчиков же могу посоветовать использовать инструкцию по проверке бизнес-планов и финансовой модели, разработанную мной. Это как чек-лист в самолетах. Я сам, после окончания каждой работы, прогоняю ее по данному чек листу и смотрю по каждому пункту: совпадает или нет.

Как понять эффективность бизнес-модели?

Данный чек-лист был первоначально разработан по заказу компании Маркет Аналитика, моим старым партнером по бизнес-планированию. Публикуется с их разрешения.

Инструкция будет полезна составителям финансовых моделей и бизнес-планов.
Инструкцию можно скачать по следующей ссылке:

Вы также можете узнать интересные новости в области бизнес-планирования, консультирования, экономики и просто работы компании Zamla, подписавшись по следующим ссылкам в жж и соцсетях:

И все же, я знаю что меня читают также и эксперты по бизнес-планированию, может у вас есть что добавить к данному чек-листу?

Источник: finansm.livejournal.com

Чек-лист трансформации бизнес-модели розницы в кризис

Сейчас многие БИЗНЕСЫ ПОХОЖИ на СТАРП-АПы: у кого-то выручка упала на более чем 50% и нужно срочно придумывать что-то новое, иначе просто нужно закрываться, кто-то уже понимает, что через 3-4 месяца рынок кардинально изменится, включая уровень конкуренции и потребительское поведение, и это, с одной стороны, принесет новые угрозы, с другой, откроются новые возможности, о которых трудно было мечтать даже год назад. Но внешняя среда сегодня настолько динамична и турбулентна, что управленческий «мозг» многих компаний попадает в ловушку неопределенности и пытается защититься обманчивыми убеждениями о том, что мы не знаем, что будет дальше, и реактивными действиями по тушению «пожаров», которые совершенно понятно как тушить, но «огонь» настолько завораживает, что парализует принятие очевидных действий по сокращению персонала, уменьшению издержек, расторжению договоров аренды и т.д. Либо впадая в другую крайность — компании продолжают действовать так, как будто ничего кардинального не произошло, особенно это заметно в продуктовом секторе ритейла, который еще не отошел от эйфории продаж первого квартала, и реализует инвестиционные программы по открытию и модернизации магазинов, которые были запланированы год или два назад. Даже небольшой компании с несколькими магазинами сложно съехать с накатанных рельс, и отказаться от открытия очередного магазина на «выгодных» условиях.

187 просмотров

На этом фоне появляются громкие заявления некоторых экспертов о том, что бэст-практики умерли. Конечно, если мы пытаемся применять эти лучшие практики из нашего прошлого опыта к нашей существующей бизнес-модели, вряд ли можно ожидать результата. Сегодня при обсуждении и принятии управленческих решений будет странно звучать из уст руководителя отсылка на 15-ти летний опыт работы. И это кардинально изменяет процесс принятия стратегических решений, у кого для таких решений остается смелость и ресурсы.

Но с другой стороны, если присмотреться, и собрать все вместе, то можно увидеть, что ничего принципиального нового не произошло. Из-за того, что наложились друг на друга много факторов: пандемия, цена на нефть, резкое повышение курса доллара и изменение покупательского поведения в короткий отрезок времени, тенденции которые до этого были очевидны, но не для всех, резко проявились и стали вдруг видны и очевидны всем.

Как ни странно, одним из наиболее сильных «открытий», особенно, для продуктового ритейла стал Интернет и его возможности для продажи и доставки продуктов. И эпидемия коронавируса стала основным драйвером цифровой трансформации, многие розничные сети кафе и рестораны, за две-три недели запустили свои Интернет-магазины и доставку.

Мало, конечно, кто замечал, что доставка продуктов за прошлый 2019 год выросла почти на 100%. Или тот факт, что чрезмерная игра в финансовый рычаг и высокая зависимость от заемного капитала, является очень рискованной, особенно, при отсутствии достаточно ликвидных активов, которые можно было бы быстро конвертировать в денежный поток. Или то, что при кризисных явлениях первыми покидают компанию нелояльные сотрудники и нелояльные покупатели, и что бизнес-модель, построенная на лояльности, более устойчивая, когда 15-20% таких покупателей могут приносить до 80-90% прибыли розничной компании, и оказывается не магазины приносят деньги и прибыль, а отдельные покупатели. Справедливости ради, нужно сказать, что это происходить практически во всех отраслях. Например в нашей компании, в направлении Бизнес-школа 4Retail, которая была ориентирована в основном на очные мастер-классы и очные корпоративные программы для ритейла, почти все программы сейчас переводятся в онлайн дистанционных курсов с полным комплектом видео уроков, тестов и практических заданий, требующих развернутых ответов, на современной платформе дистанционного онлайн-обучения, хотя об этом говорили целый прошлый год.

Ничего нового не произошло, кроме одного. Недавно мы беседовали с моим партнером из США Роландом, ему 75 лет, он имеет большой опыт в бизнесе и управлении компаниями разных отраслей, является членом Совета директоров нескольких компаний. Я спросил его о том, с чем можно было бы сравнить текущую экономическую ситуацию.

На что он ответил, что этот кризис не похож не на один другой, так как во всех другие кризисы люди продолжали работать, создавали добавленную стоимость, экономика работала и генерировала налоги. В этот раз многие бизнесы ждут банкротства, а экономику очень высокий уровень безработицы, и кардинальное изменение покупательского поведения, связанное с изменением системы ценностей и потребностей во всех секторах. При этом, эти изменения произойдут в очень сжатый промежуток времени, и время на коррекцию бизнес-модели не так много. Эту ситуацию можно сравнить с ситуацией онлайн-доставкой и Интернет-магазинами, когда многие розничные компании, сети кафе и ресторанов рассуждали и обсуждали необходимость этого канала в течение нескольких лет, но сейчас пришлось быстро за месяц что-то делать. Но когда это делается наспех, то результат, конечно, оставляет желать лучшего.

Какие же вопросы важно задать при коррекции и трансформации бизнес-моделей розничной компании? Мы в компании myRetailStrategy специально подготовили своеобразный чек-лист, вопросы которого помогают найти и определить ключевые области и направления трансформации бизнес-модели:

• Какое финансовое состояние, текущие активы компании и операционная эффективности на уровне отдельных направлений и торговых точек? Для многих компаний потребуется произвести чистку баланса, сбросить балласт, и резко снизить операционные расходы, закрыв убыточные объекты и направления.

• В каком секторе розничной торговли и потребительского рынка находится ваша компания, когда и на сколько будет отскок и потенциал роста ? Если Вы находитесь в перспективном розничном секторе, который может быстро восстановиться после кризиса, например через год, и имеете хороший баланс, возможно вам стоит задуматься об инвестировании в конкурентные преимущества, включая привлечение талантливых сотрудников, удачные локации и результативные технологии.

• Какая доля и сколько лояльных покупателей есть у вашей компании, какая их корзина и кто они? 15-20% локальных покупателей могут приносить вам до 90% прибыли компании. Остались ли они с вами сейчас и останутся ли они в ближайшем будущем. Возможно ли, расширение вашего присутствия в кошелке этих покупателей через дополнительные услуги и категории товаров? Например, Додо Пицца, имея платформу, службу доставки и большую базу лояльную покупателей, начала активно расширять ассортимент, привлекая партнеров.

• Как мы можем использовать Интернет, онлайн-каналы, и платформы в продажах и в коммуникациях? Не всегда, обязательно создавать свой Интернет-магазин, возможно имеет смысл воспользоваться существующими платформами. Например, один магазин товаров для дома и интерьера в региональном городе в Инстаграм имеет более 450 тыс. активных подписчиков, что позволяет ему эффективно использовать все преимущества социальных сетей.

• Как скорректировать стратегию и систему ценообразования? Операционный рычаг влияния цен на прибыль для розницы самый высокий из всех факторов, и может достигать 10, т.е. при снижении выручки из-за ценообразования на 1% при том же количестве продаж, прибыль может снизиться на 10%. При снижении количества покупателей и изменении покупательского поведения придется быстро корректировать ценообразования, включая пересмотр KVI и маржинальной рентабельности. Одна из моделей стратегии низких цен – клубная система, которую успешно на протяжении десятилетий реализует COSTCO, второй в мире ритейлер, которому удается работать при рентабельности по общей марже в 11%.

• Какие ключевые дифференцирующие компетенции, способности и ресурсы есть у вашей компании? В чем ваша компания «чемпион» и что делает лучше других? Какие из них останутся востребованы в будущем? Возможно, ваша компания умеет быстро находить новые интересные товары и выводить на рынок, и это делает лучше конкурентов…

• Какую дополнительную ценность мы можем создать на пересечении разных отраслей, и каких «не наших» покупателей мы можем обслужить? В этот кризис, уже очевидно будут фундаментальные сдвиги отраслей, многие отрасли схлопываются, но при этом, соответствующая потребность никуда не исчезает, и это может создавать возможности для компаний из других отраслей. Например, форматы аптек с фитобарами или кофейнями, интегрируют две отрасли. Или обслуживания юридических лиц розничными компаниями.

• Какой синергетический эффект с какими партнерами и поставщиками, конкурентами ваша компания может получить? Например, объединение производственных площадок, или взаимный аутсорсинг персонала и т.п.

• В каких бизнес-процессах мы можем использовать машинное обучение и системы, так называемого, искусственного интеллекта? Сегодня технологии ML и AI уже доступны не только для больших компаний, но для средних и малых. Их применение лежит в различных областях, начиная от динамического ценообразования и персонализированных промо предложения для каждого покупателя, до прогнозирования покупок, контроля наличие товаров на полке, распознавания покупателей, общения с покупателями и т.п.

В поисках ответов на эти вопросы чек-листа трансформации бизнес-модели могут помочь не седые консультанты, умудренные опытом, а быстрые эксперименты и тестирование гипотез на практике через создание и вывод на рынок MVP ( минимальной версии продукта или ценностного предложения), как это делают многие СТАРП-АПы. Сегодня фактически портфельная стратегии многих бизнесов должна превратиться инновационный портфель быстрых гибкие и легких старт-апов.

Источник: vc.ru

Чек-лист бизнес-модели Остервальдера

Бизнес-модель А.Остервальдера на вид достаточно простая, но включает практически все основные элементы. Заполнение ее необходимо для выработки целостного понимания всех деталей предстоящего бизнеса. Без этого ваш бизнес будет постоянно штормить и кидать из одной крайности в другую. Это не догма, это основание – скелет на который можно что-то наращивать или упразднять за не надобностью.

Бизнес-модель А.Остервальдера оставляет широкие возможности для творческого подхода. Заполнение модели можно делать с разной степенью детализации. Работа эта требует терпения, глубокого анализа и математической точности. Для моделирования потенциальных ситуаций желательно привлечь партнеров или единомышленников.

Еще статьи по теме

Похожие темы:

1. Разработка маркетингового плана
2. Власть и организационная иерархия при разработке и принятии управленческих решений
3. Свод основных знаний о менеджмент — консалтинге, разработанный Международным советом консалтинговых институтов (1СМС1)* (Unifying Body of Knowledge — UBK)
4. Инновационное преобразование бизнес-модели

Войти с помощью:
Подписаться
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии

Рубрики

• Бизнес (192)

• Аудит бизнеса (2)
• Бизнес-процессы (3)
• Инфобизнес (4)
• Клиенты (9)
• Маркетинг (12)
• Персонал (4)
• Продажи (39)

• Отдел продаж (10)

• Коучинг (65)

• Денежные программы (3)
• Лайф-коучинг (1)
• Проработка страхов (7)

• Гипноз (1)
• Хоопонопоно (1)

• Мастера консалтинга (3)

Подпишись на новости

Стратегическая «Коуч-сессия» бесплатно

Медитация заказа банку Вселенной

Чек-лист выявления денежных блоков и программ

Мета

Источник: adovgal.ru