Ни один человек не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни и тысячи решений. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Однако для бизнесмена принятие решений — это постоянная и весьма ответственная работа.
Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только предпринимателя, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей деятельности бизнесмена является его способность принимать правильные решения. Так как бизнесмены выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий:
ТОП 3 Самых Необычных Решений в бизнесе, которые принесли МИЛЛИОНЫ ДОЛЛАРОВ!
· выработку и постановку цели;
· выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
· рассмотрение вариантов решений;
· выбор и окончательное формулирование решения;
· доведение решений до исполнителей
· контроль за выполнением решений.
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности раздельно.)
В условиях определенности предприниматель сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.
В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.
Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:
по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
🔥 СМОТРЕТЬ СРОЧНО, ЕСЛИ БИЗНЕС НЕ РАСТЁТ❗️ 🚀 ЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ❗️ 💯 РЕЦЕПТ УСПЕХА ❗️ # 2 часть
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
по сложности: простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.
Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические — предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы: 1) запрограммированные и 2) незапрограммированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций; как улучшить продукцию; как усовершенствовать структуру и т.п.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.
Подходы к принятию решений. При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:
1) принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
2) принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.
Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Рис.1. Составные элементы процесса принятия решений в бизнесе
1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача предпринимателя на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые бизнесмен не в силах изменить. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.2).
Рис.2. Классификация методов принятия решений в бизнесе
1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Делъфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений — «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание.
Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов — выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
6) принципа диктатора — за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принцип Парето — используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принцип Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Индивидуальные стили принятия решений. Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.
4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным.
Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Источник: studbooks.net
Чек-лист CATWOE для поиска решений
Система CATWOE согласно своему создателю Питеру Чикленду — это простое перечисление (чек-лист) пунктов одного из шести параметров, которое помогает стимулировать мышление и находить самые простые и элегантные решения.
Любая методика предлагает четкую структуру, которая поможет всегда и везде находить верные решения, даже если мозг отказывается соображать или выдался очень напряженный день. CATWOE применяется в бизнесе, однако вполне может иметь место и в других сферах человеческой деятельности. Для этого нужно взять структуру модели и подстроить ее под себя, потому что сама аббревиатура представляет собой именно слова из бизнеса.
Суть этой системы в том, чтобы называть все вещи своими именами. Питер Чикленд верил в то, что мы многое опускаем, когда не проясняем простейшие вещи. Для того чтобы решить любую проблему, нужно дать имена всем сопутствующим факторам. Когда появляются имена, появляется новый взгляд на проблему.
CATWOE — это акроним, где каждая буква означает конкретное слово: Clients (клиент), Actors (действующие лица), Transformation (преобразование), World View (миропонимание), Owner (владелец), Environmental constraints (ограничения внешнего окружения). Рассмотрим каждое понятие по отдельности.
Система CATWOE
Клиенты
Вы должны понять, как ваше будущее решение повлияет на ваших клиентов. В бизнесе всегда крайне важно понимать, как отзовется ваше любое действие и как отреагируют на него клиенты. Например, Walmart был известен своими низкими ценами. Затем руководство приняло решение поднять цены на все товары, чтобы сравнять их со средними в других супермаркетах.
Конечно, клиенты высказывали очень большое недовольство, ведь в таком случае единственная причина ходить туда была бы уничтожена. В итоге руководство отменило свое первоначальное решение.
Ваши сотрудники должны очень четко понимать, кто ваши клиенты, с какими проблемами они сталкиваются и как они взаимодействуют с предлагаемыми вами решениями. Так что в первую очередь нужно понять, кто ваш клиент и как ваши решения действуют на них.
Действующие лица
Вы должны четко понимать, кто вовлечен в данную конкретную ситуацию. Часто возникает большое количество проблем из-за того, что мы пытаемся решить проблему, которая якобы касается только нас, а на деле затрагивает интересы многих людей.
Составьте список (чек-лист) людей, которые прямо или косвенно вовлечены в проект или проблему.
Преобразование
Когда вы принимаете решение в своем бизнесе и воплощаете его в жизни, вы должны четко понимать, как это преобразует каждый аспект вашего бизнеса. Составьте список таких аспектов и тщательнейшим образом проанализируйте возможные последствия для своего бизнеса и отдельных его частей.
Как мы видим, любое решение не проходит незамеченным. Оно влияет на клиентов, на действующих лиц, а также на все аспекты вашей компании.
К тому же важно отмечать как отразится ваше решение на физическом облике вашей компании. Простой пример: сменив вывеску, вы получаете совершенно другой внешний вид и ощущение от восприятия вашей компании.
Миропонимание
Двигаемся дальше. Вы должны видеть картину целиком и осознавать, как ваше действие отразится на чем-то более глобальном — не обязательно на целой планете, а хотя бы на отрасли, в которой вы работаете. По признанию Чикленда это самая важная часть модели. Умение видеть так глобально доступно очень немногим людям.
Предсказать, чем обернется любое ваше решение или действие в глобальном масштабе и правда бывает очень сложно, учитывая тысячи других факторов. Однако в истории были люди, которые меняли мировоззрение других людей, бизнес всего мира и наше будущее.
Владелец
Этот элемент представляет собой человека, который имеет власть решать, будет ли воплощено это решение в жизнь или нет. Иногда таких людей может быть много. Нужно четко понимать, кто принимает решение, кто воплощает и кто берет на себя полную ответственность.
Ограничения внешнего окружения
Любые решения, которые вы принимаете, влияют и на внешнее окружение. И конечно само окружение влияет на ваши решения. Вы должны перечислить все ограничения, которые затронут эти решения. Некоторые люди не понимают, что в бизнесе есть какие-то ограничения, поэтому в итоге страдает их бизнес. Искусством является использовать ограничения для своей пользы, а не делать вид будто их не существует.
Питер Чикленд настаивает на том, что составление вот таких шести списков поможет принимать решения в любом виде бизнеса. Прояснить очевидные вещи всегда полезно, потому что очень часто люди совершают катастрофические ошибки именно по причине того, что становятся слишком самоуверенными в своих знаниях.
Пример использования CATWOE
Предположим, авиакомпания ищет возможности размещения новой рекламы на своих самолетах.
- Клиенты: пассажиры, рекламные и маркетинговые агентства
- Действующие лица: пилоты, инженеры, дизайнеры, рабочие, исполнительная команда, акционеры
- Преобразование: самолет демонстрирует рекламу во время полета
- Миропонимание: увеличение денег в бизнесе авиаперелетов
- Владелец: глава компании и акционеры
- Ограничения внешнего окружения: регламент аэропорта, местные законы и культура
Как видим, ничего сложного нет. Зато после десяти минут размышлений перед нами лежат шесть списков, которые можно использовать для грамотного воплощения своих идей. Опробуйте подобный метод чек-листов и поделитесь в комментариях успехами.
Советуем также прочитать:
- Сторителлинг
- Пять креативных техник
- Принятие решений: краткая инструкция
- Юнит-экономика: есть ли у вас жизнеспособная бизнес-модель?
- Жизненная стратегия
- Как принимать правильные решения
- Принцип MECE (ВИСИ)
- Как принимать правильные решения: эффективные практики
- Как решить любую проблему: пошаговый алгоритм (4 шага, метод McKinsey и другие методики)
- Изобретательство: подборка полезных материалов
- Принятие решений на основе интересов потребителей: как найти оптимальное?
Источник: 4brain.ru
Что такое правильное решение?
Для того чтобы Ваш бизнес был успешным, Вы должны уметь принимать правильное решение и претворять его в жизнь. Так что же это за такое правильное решение?
- Бизнес
- Развитие
- Признаки правильного решения
Что помогает принять правильное решение?
Февраля 04, 2013
Чтобы научиться принимать правильное решение, необходимо четко понимать различия между эффективностью и результативностью. Начнем с эффективности.
Эффективность и правильное решение
- ручка создана для того, чтобы писать,
- стул для того, чтобы на нем сидеть,
- основные производственные фонды для того, чтобы производить продукцию.
Результативность и правильное решение
Переходим к результативности. Вы наверняка слышали такое утверждение «плохой результат – это тоже результат». Это оптимистичное утверждение, но в чем же суть оптимизма? Ведь результат то плохой. Так вот оптимизм в том, что результат как таковой есть, то есть в результативности.
Главное – результат получен, значит было принято правильное решение.
Это как в спортивной игре. Например, футбол. Игроки играют из последних сил. Они невероятно эффективны. А результат – это счет матча, количество забитых голов.
Поэтому правильное решение должно быть как эффективным, так и результативным. Причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Как принимать правильное решение в бизнесе
Эффективность в краткосрочной перспективе и правильное решение.
Бизнес-предприятие должно производить то, ради чего оно существует. Это не прибыль. Это ее предназначение. А для чего Вы изначально затеяли весь этот бизнес? Для удовлетворения потребности клиентов.
Поэтому правильное решение — не только во время организации бизнеса, а постоянно обращаться к клиенту и интересоваться их потребностями. А потребности клиентов измеряются повторными продажами, т.е. очень важно клиента удержать. Даже важнее, чем привлечение новых.
Результативность в краткосрочной перспективе и правильное решение.
Что нужно, чтобы добиться результативности? Как принять правильное решение, учитывая, что результативность – это работа с минимальными ресурсами, включая энергию и затраты времени. Значит, для принятия правильного решения необходим порядок в организационных процессах.
Эффективность в долгосрочной перспективе и правильное решение.
- искать новые продукты,
- новые каналы реализации,
- разрабатывать новые технологии.
- креативность,
- смелость,
- умение идти на риск.
Результативность в долгосрочной перспективе и правильное решение.
А что нужно, чтобы добиться результативности в долгосрочной перспективе? Нужна команда. При этом каждый член команды должен четко понимать цель, единую цель, к которой они стремятся.
Например, группа людей. Они идут по дороге. Вроде бы организация, но как сказать. Давайте представим, что они натыкаются на огромный камень. И дальше можно идти, только сдвинув его с места. А сдвинуть они его могут только вместе, сообща. Вот именно тогда они действительно команда.
Их объединяет одержимость одной целью – сдвинуть камень.
Очень часто встречаются предприятия бизнеса, где отдел продаж занимается только продажами, бухгалтерия – только бухгалтерией, и никого не волнует общее целое.
- Кто мне нужен, чтобы удовлетворить потребности клиентов?
- Что нужно моему коллективу, чтобы работать с полной отдачей?
- Как добиться сотрудничества между людьми?
Источник: Ichak Adizes Ph.D «Managing Corporate Lifecycles»
Марина Ромазанова
Графический дизайнер, интернет-маркетолог, дизайнер машинной вышивки.
Источник: genskayformula.com