С уходом зарубежных брендов, для Российского бизнеса открылись новые возможности для роста. Но при этом уровень непредсказуемости вырос значительно, сложно оценить кто привезет какой продукт и по какой цене, и на сколько он станет востребованным.
1822 просмотров
В этом материале разбираю практические примеры анализа рынка и стратегии борьбы с конкурентами накопленные в рамках реализации проектов «Маркетинговой компании ВИАТ».
Какие задачи решаем?
Директор по продажам дистрибьюторской компании, которая занимается продажами строительных материалов, во время командировки обращает внимание на наличие в ассортименте конкурентов лакокрасочных материалов под собственным брендом. Ввиду дефицита товаров в данной категории, у него возникает идея открыть собственный бренд, закупив продукцию из Китая малоизвестного производителя. Оперативно одобрив её у генерального директора, ставит две задачи:
— закупщикам срочно найти готовую продукцию в Китае и обеспечить поставку;
Как задавить конкурентов? Как обойти конкурентов? Конкуренция это миф
— специалисту по рекламе разработать этикетку под собственным брендом.
Через 3,5 месяца на складе появляется товар, уступающий конкурентам по характеристикам и цене с неизвестным названием на упаковке для конечных потребителей. Еще через 6 мес. он становиться залежалым. При наличии дефицита на рынке, «продажники» как птицы в гнезде «высиживают» запасы в надежде найти клиента.
Чтобы не повторять ошибки, разберемся на схеме, как выстраивается работа бизнеса по отношению к другим участникам рынка:
Покупатели испытывающие потребности в предлагаемых бизнесом продуктах или услугах делают выбор по двум ключевым критериям: воспринимаемой цене (по оси Y) и ценности продукта (по оси Х). На рынке одновременно может присутствовать несколько игроков, реализующих продукцию по разной цене, с разной ценностью. Под «ценностью продукта» нашим агентством принято считывать оценку покупателей по качеству, которая естественно может не совпадать с оценками производителя и продавца.
В виде красной мишени зона извлечения прибыли, в центре которой Ваша компания. Это та зона, в которой другие участники рынка позволяют зарабатывать. Причем чем дальше от центра, тем меньше будет прибыли и выше уровень конкуренции.
Например, наше агентство имеет постоянных клиентов, работающих с нами более 5 лет, они приносят нам наибольшую прибыль, так как мы не несем затраты на их привлечение. Чуть дальше для нас будут клиенты из тех отраслей, в которых у нас есть высокие компетенции и наработанные деловые связи. Ещё дальше от центра будут отрасли и типы клиентов с которыми мы никогда не работали, привлечение таких клиентов будет требовать наибольших затрат и сопровождаться защитой со стороны конкурентов.
В виде рисунка я отобразил лестницу, которая показывает, что компания может расти на рынке, увеличивая свою зону извлечения прибыли, по отношению к другим участникам. И горку, с которой компания скатывается вниз, теряя прибыль. От эффективности анализа рынка и принятых решений будет зависеть успех компании и её движение в сторону роста или падения.
Как победить конкурентов? 🦍 Переиграть и уничтожить
Зеленые стрелки отражают список компаний, влияющих на прибыль: новые игроки рынка, поставщики, товаропроводящая сеть и товары-заменители. Рассмотрим их сферу влияния на примере одного из наших партнеров, занимающихся производством и реализацией женской одежды под собственным брендом:
Наш партнер обладает большими ресурсами для эффективного ведения бизнеса: собственное производство в России и контрактное производство в Китае с локальными сотрудниками, сеть бутиков и шоурумов в России, собственный Интернет-магазин и склады для хранения продукции. При этом новые игроки рынка с меньшими постоянными расходами создают похожие продукты, либо «откровенные копии» и запускают их реализацию в маркетплейсах по более низким ценам. Построение эффективного анализа конкурентов позволяет выстроить защиту против таких конкурентов, за счет повышения известности марки, ассортимента, разработки и создания новинок раньше конкурентов.
Поставщики материалов конкурируют между собой за покупателей, что приводит к неравномерному распределению цен внутри рынка. Несмотря на наличие постоянных поставщиков, заказчик проводит регулярный мониторинг цен продукции для защиты своей прибыли перед конкурентами.
Маркетплейсы, из-за открытых условий сотрудничества для всех поставщиков создают конкуренцию внутри канала продаж, что делает его для нашего партнера самым низкодоходным. Заказчик вынужден конкурировать с маркетплейсами, несмотря на присутствие в них, и развивать собственную товаропроводящую сеть.
В итоге, бизнес может выбрать две основные стратегии развития: атака рынка, направленная на увеличение зоны извлечения прибыли, за счет развития продукта, либо его защита, с целью сохранения имеющейся зоны прибыли от конкурентов. В зависимости от выбранной стратегии, принципы действия компании будут различаться, поэтому в следующих разделах разберем каждую из них.
Действия бизнеса во время защиты рынка:
У бизнеса две ключевые задачи: удержать долю рынка и сохранить уровень доходности с единицы продукции. Здесь важно отметить, что если бизнес находиться на растущем рынке, то его рост должен сохраняться в сопоставимом объеме с ростом рынка, если на падающем, то снижаться на долю падения. Такая стратегия подходит компаниям, которые считают, что достигли максимально высокой для себя доли рынка, и дальнейшее её увеличение ведет к высоким затратам.
Рассмотрим на схеме, какие показатели важны для решения двух задач, и какие данные о конкурентах нам потребуются для эффективного управления:
При проведении аудита сети барбершопов, мы обратили внимание на то, что франчайзии занимаются постоянным поиском новых клиентов для увеличения уровня доходности при средней загрузке в 60%. Средняя стоимость привлечения нового клиента составляла 32 356 руб., при низком % возврата к повторным покупкам. Естественно такая компания не окупалась. Мы предложили сосредоточиться на трех ключевых показателях в отношении постоянных клиентов:
— Средний чек;
— Глубина ассортимента;
— Частота покупок.
Внедрив мероприятия, направленные на стимулирование постоянных клиентов покупать в салоне больше услуг и товаров, и увеличивать частоту покупок, мы смогли увеличить прибыль франчайзи в 2,1 раза.
Внутренние показатели компании при реализации стратегии защиты рынка являются ключевыми в эффективном принятии решений. Бизнесу с большой клиентской базой мы рекомендуем внедрять автоматическую RFM-сегментацию, о принципах работы которой я писал в своём Telegram-канале.
В случае выявления отклонений, например, снижения уровня возврата клиентов (Customer Retention Rate) разбираемся в причинах ухода. Это могут быть как прямые конкуренты, так и товары заменители. Чтобы понять причины, в идеале спросить об этом у клиентов на прямую. Рекомендую проводить CusDev-интервью, в которых Ваш клиент получает оплату, либо бесплатные продукты за потраченное время.
Вовремя CusDev выясняем основные критерии выбора товара для клиента, сопоставляем эти критерии с реальными предложениями компании и предложениями конкурентов. Если клиент говорит о том, что для него важнее всего наличие широкого ассортимента, то наша задача заключается в выявлении разницы нашего ассортимента в сравнении с конкурентами. Таки образом на основании ответов клиентов у нас появляется техническое задание на проведение анализа деятельности конкурентов, по каждому из отмеченных клиентом параметров. Собрав данные о клиентах и конкурентах, проводим QFD-анализ. Методику такого анализа мы подробно описывали в материал: “Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе”.
В конечном итоге формируется картина, отражающая реальные желание клиентов в сравнении с нашими предложениями и предложениями конкурентов. Получая такие данные, легко формируются решения о том, какие критерии продукта бизнесу необходимо развивать, а на какие сокращать бюджет.
Компания по производству мебели в рамках своей стратегии стремилась создать для своих клиентов условия реализации продукции в максимально короткие сроки с даты размещения заказа. Реализация такого решения требовала постоянного содержания большого объема остатком. Анализ рынка показал, что для клиента важнее не срок ожидания готового продукта, а функциональность, наличие демонстрационных образцов и высокая компетентность персонала. По итогам исследования, мы совместно с заказчиком провели эксперимент, направленный на перераспределение приоритетов на ограниченный ассортимент. Решения позволили снизить затраты компании по данным категориям продуктов на 17% и повысить продажи на 27% без дополнительных вложений на продвижение.
Не опытные маркетологи, начинают исследования конкурентов непосредственно с самих конкурентов, проведении мониторинга цен, посещение торговых точек в виде тайного покупателя. Не зная реальные потребности целевой аудитории, такая работа будет бесполезной. Например, Вы увидите, что Ваш конкурент реализует продукцию на 10% дешевле – это ли повод сразу менять свою ценовую политику? Мы ведь не можем оценить в рублях, насколько такая цена конкурента эффективна, а значит не можем и принимать решения в отношении своего бизнеса. Поговорив с потребителями, мы можем узнать намного больше:
— По каким критериям в первую очередь выбирается товар или услуга?
— Какие дополнительные привилегии клиент получает от конкурентов?
— Какой ассортимент важен?
В виде тайного покупателя невозможно найти ответы на такие вопросы.
Допустим, мы определили, что для наших клиентов важны три ключевых критерия: цена, скорость доставки и профессиональная консультация персонала при выборе продукта. От покупателей мы так же получили оценки конкурентов, которые определили, что наш бизнес уступает конкурентам по одному критерию – профессиональная консультация. Для защиты рынка, мы оцениваем: качество работы консультантов в различных каналах коммуникаций, подробные описания продуктов, режим работы контакт-центров, скорость ответов, и на основании результатов анализа разрабатываем решения, направленные на улучшения этих критериев.
Учитывая, что предложения конкурентов могут меняться, вводим регулярный мониторинг трех ключевых критериев. Частота мониторинга будет зависеть от эластичности Вашего рынка. Например, Вы производите мебель, и Ваша себестоимость подвержена наиболее частым изменениям из-за колебаний курса валют, значит отслеживаем изменения цен конкурентов при каждом существенном изменении курса. Наблюдаем снижение притока новых клиентов, или частоты постоянных клиентов – снова отслеживаем изменения у конкурентов.
Главная задача стратегии защиты — подготовка бизнеса к возможным изменениям рынка, раньше, чем это делают конкуренты. Так как в нашем примере для покупателей важна цена, бизнес стремиться к лидерству по издержкам и постоянно ищет возможности для оптимизации ресурсов. Для этого потребуются исследования рынка поставщиков, мониторинг решений по оптимизации затрат и т.д. Работа, направленная на постоянные улучшения ключевых критериев и регулярный мониторинг, обеспечит высокий уровень защиты.
Анализ конкурентов во время атаки рынка:
Такая стратегия актуальна для новых продуктов, на которых рынок ещё формируется, и имеет большое количество неизвестных. Например, мировой рынок снеков является устоявшимся и разделенным среди крупных игроков. Однако размер рынка на столько огромен, что позволяет регулярно новым игрокам входить на рынок с уникальными предложениями, которые с 2016 года начали зарождать моду на формирование рынка натуральных растительных снеков, не содержащих глютена. В 2022 году тренд подхватили и лидеры рынка, объявив об инвестициях в разработку растительных снеков. Мы наблюдаем классическую атаку, которая в случае изменения спроса позволит успешным новаторам ухватиться за наибольшую зону прибыли.
Возвращаемся к самой первой схеме, которую разбирали в этом материале. Производя традиционные продукты в течении длительного времени бизнесу становиться все сложнее и сложнее защищать свою зону прибыли, тогда единственным решением является атака рынка новыми продуктами, не востребованными на массовом рынке для формирования новой зоны извлечения прибыли. Такая же стратегия характерна и для молодого бизнеса, который планирует с минимальными вложениями построить компанию с ощутимым уровень оборачиваемости.
Для создания концепции такого продукта мы проводим мини-страт-сессии среди сотрудников коммерческого отдела и собираем лучшие идеи. Отобрав несколько потенциальных идей, обсуждаем их с руководителями компании (коммерческий директор, генеральный директор), согласовываем 3-4 предварительные концепции. Затем организуем встречу всех подразделений компании, которые могут быть задействованы при реализации проекта. Обсуждаем с командой идеи, оцениваем ресурсы, делаем экспресс анализ «Пяти конкурентных сил Портера».
На основании проведенного анализ формируем несколько гипотез и создаем проектную группу для их проверки. Составляем карту взаимодействия с новым продуктом, на которой отражаем всех, кто потенциально может использовать наш продукт. На фото пример такой карты для бытовых продуктов из пластика.
Проводим CusDev интервью с потребителями конкурентов и потенциальной аудитории для всех сегментов отражённых в карте взаимодействия. Выявляем следующие критерии:
— Технические характеристики товара важные для клиентов;
— Варианты поведения при покупке
Обработав интервью, закупаем продукцию конкурентов, раздаем проектной команде и оцениваем по трём критериям:
— технические и производственные характеристики продуктов;
— производственная себестоимость продукта;
— использование продуктов “с точки зрения конечного потребителя”.
Сопоставляем возможности компании с потребностями рынка и работой конкурентов. Составляем QFD-матрицу в которой отражаем технические характеристики, важные для клиентов, и технических характеристики, которые компания может реализовать в рамках проектной себестоимости. На основании уровня соответствия, рассчитываем прогноз продаж сопоставляя доли и бюджеты конкурентов с возможностями компании.
Проходим согласования проектной документации с руководством. Если компания готова инвестировать в проект, продолжаем исследовательскую работу. Составляем CJM (карту пути пользователя) от возникновения потребности в продукте до его эксплуатации, отражаем все точки контакта на пути пользователя.
Например, покупатель, приобретая чипсы, хочет быстро и вкусно перекусить за просмотром ТВ или игрой в поставку. Он приобретает товар спонтанно, когда появляется свободное время, и чаще всего заказывает доставку на дом. Соответственно разрабатывая натуральные снеки мы должны будем сделать их такими же вкусными и удобными в потреблении, обеспечив дистрибуцию в продуктовых онлайн-супермаркетах.
Определив рыночные возможности и пути клиента к покупке, команда проводит мозговой штурм для генерации максимального количества решений в следующих направлениях:
● Создание нового продукта (каким он должен быть для пользователя?);
● Производство нового продукта (оптимальные варианты запуска с учетом имеющихся ресурсов);
● Разработка сервисных программ;
● Разработка программ по продвижению продукта.
После мозгового штурма все сформированные идеи проверяются исполнителями по двум критериям: стоимость и срок реализации. Затем команда собирается повторно и отбирает лучшие идеи. В проекте мы используем две методики: Таблица Венна и Канвас эволюции продукта.
Отразив весь жизненный цикл, компания создает несколько изделий — прототипов без вложений в производственные мощности. Задача прототипа — оценить его функциональность и востребованность клиентами. Затем прототипы тестируются на сотрудниках компании и целевой аудитории, проходят несколько этапов доработок. И только после полного удовлетворения результатом, готовятся к массовому производству.
В процессе проектирования продукта мы также отслеживаем действия конкурентов. Как правило сильные конкуренты быстро узнают о Ваших проектах, и начинают проводить работы либо по атаке зоны прибыли устоявшихся продуктов на рынке, либо стремятся выпустить аналогичную новинку в более сжатые сроки. В этом случае важно помнить, что игра на опережение не всегда работает в пользу конкурента, если сам продукт слишком сырой или компания не понимает его реальную ценность для покупателей, а просто копирует действия конкурентов.
Я несколько раз наблюдал в компаниях две проблемы: принятие решений в условиях ограниченных данных и анализ рынка ради анализа, без конкретных задач по использованию результата. Буду рад, если наш опыт станет полезным и сделает бизнес более эффективным.
Давайте обсуждать. Делитесь своими вопросами и комментариями.
Источник: vc.ru
На работе появился конкурент – как использовать это в своих целях
Источник: Журнал «Семинар для бухгалтера» № 10/2015 Даже если весь ваш коллектив – это вы, директор и его заместитель, то она все равно вам знакома. Конкуренция – частая гостья даже в самых дружелюбных и немногочисленных коллективах. Явление вроде бы неприятное. Нужно постоянно бояться за свое место, отстаивать свои успехи и следить за возможными соперниками.
Но если подумать, то конкуренцию вполне можно сделать своей союзницей. Главное понять, как она работает и чем может быть полезна именно вам. Разобраться помогает бизнес-тренер и психолог Наталия Шкурякова. Принцип конкуренции «выживает сильнейший» – это, по сути, закон естественного отбора. Для эволюции он, безусловно, хорош.
И полезен для работодателя, который хочет, чтобы его окружали только сильные специалисты. Но вот для самих соперников конкуренция может быть фактором, губящим на корню все начинания и идеи. Не всякий может жить в атмосфере вечной гонки и ежедневно доказывать свою исключительность. Трое бухгалтеров в одном кабинете и в погоне за звание лучшего – страшное дело!
Но у соперничества масса плюсов. Прежде всего, это повод для самосовершенствования. Ведь никто не любит дутые победы. Все стремятся быть достойными и своей зарплаты, и должности, и положения. Поэтому отбросим в сторону волнения и страхи и посмотрим конкуренции в лицо.
Чем конкуренция отличается от зависти
Главный бухгалтер получает восемьдесят тысяч. Это ни у кого не вызывает ни вопросов, ни раздражения. Начальство получает больше за большую ответственность. Но вот два рядовых бухгалтера выполняют примерно одинаковую работу. Но один получает тридцать пять, а второй сорок пять тысяч. Тут и рождается конкуренция. Кто-то поправит: не конкуренция, а зависть.
Но это не совсем так. Конечно, изначальный посыл будет: «Почему получает больше он, а не я». И если подумавший так человек дальше не тронется, то возникнет либо зависть, либо радость за коллегу (второе, увы, случается реже).
Если же тот, кто счел себя обойденным, начнет предпринимать какие-то действия и стремиться к достижению такого же или лучшего результата, можно смело говорить о конкуренции. Конкуренция делится на два больших подвида: здоровую и нездоровую. Здоровая конкуренция – составляющая идеальной бухгалтерии.
Работники не стараются задавить друг друга, а выдвигаются за счет саморазвития: курсов повышения квалификации, бухгалтерских изданий, семинаров. Там, где царит здоровый спортивный азарт, дело кипит, а споры никогда не выходят за рамки трудовых вопросов. В таком коллективе в приоритете результат работы, а не выяснение личных разногласий.
Именно к такой грамотной и лояльной конкуренции нужно стремиться. Но, к сожалению, далеко не на каждом месте работы мы встречаемся с адекватной конкуренцией. Чаще всего сотрудники одержимы нездоровым азартом и сами же страдают от него. В компании, где конкуренция есть, а по правилам работники играть не умеют, конкурентная борьба становится войной.
Основные инструменты – кляузы, подсиживания, воровство идей. Именно эта сторона конкуренции широко и печально известна. Стать лучше в таких условиях сложно. Но тоже возможно. Василий Петрович вечно спорит с молоденькой Машей. Вроде бы разлад по делу, Маша не так опытна и может ошибаться.
Но, если прислушаться к их диалогу, легко понять, что Василий Петрович утверждает свой профессионализм за счет непрофессионализма Маши. А Маша, по факту, не знает старых методов расчета, зато хорошо владеет современными приемами, которые куда эффективнее старых. Это нездоровая конкуренция. Стареющий специалист треплет нервы молодому, чтобы ликвидировать конкурента. А если бы Василий Петрович не почивал на лаврах и пошел бы на курсы, то мог бы обезопасить себя куда надежнее.
Из-за чего можно соперничать и как это делать с умом
Конкурировать можно из-за самых разных вещей. Состав каждого коллектива уникален, начальство везде провозглашает свои приоритеты. Но основные блага, за которые коллеги вступают в гонку, обычно примерно одинаковые. Как и способы добиться желаемого. Рассмотрим тактики продуктивной борьбы, которая сделает вас по-настоящему конкурентоспособным бойцом.
Зарплата. Если коллега на том же участке получает больше, на это трудно не обращать внимания. И тот факт, что коллега делает куда больше, здесь несущественен. Вы скорее всего можете и даже хотите справляться с таким же объемом заданий. Соответственно, и на зарплату повыше вы тоже можете претендовать. Вступайте в конкурентную борьбу.
Просите у начальника больше заданий и старайтесь выполнять их быстрее и качественнее коллеги. Расчет на повышение оклада вполне может оправдаться. Продвижение по карьерной лестнице. А вот кому-то не столь важны деньги, как новая должность. В итоге карьерный рост, конечно, чаще всего ведет к деньгам, но честолюбие и мечты о кресле главбуха вполне понятны.
Борясь за новую запись в трудовой книжке, вам стоит блеснуть талантом управленца и рационализатора. Ищите способы оптимизировать налоги и выбивайте дебиторку. Внимание начальства. За столь эфемерное и нематериальное благо иногда тоже разгораются нешуточные бои. Похвала главного бухгалтера или директора просто необходима людям с демонстративным типом личности.
Это для них не менее, а иногда и более приятно, чем денежное вознаграждение. Хотите, чтобы ваши старания одобрили? Это вполне естественно. Важно только, как добиваться такого поощрения. Конкуренция за благосклонность главы отдела или компании может вылиться как в неприкрытое подхалимство, так и в высококлассный уровень работы. Конечно же, стоит выбрать второй путь.
На комплиментах и мелких услугах работа компании не основывается, как бы они ни были приятны начальству. А сильный и уверенный специалист вне зависимости от своих человеческих качеств всегда будет в цене. Ведь когда нужно будет выполнить реальные задания, понадобятся умение и опыт, а не сладкие речи. Общественное признание.
Коллеги в один голос признают, что вы крутой спец и дока. А уж оптимизация налогов в вашем исполнении – просто шедевр! Это тоже очень греет душу. За это можно побороться, ведь приятно быть единственным специалистом в своей области, без которого никто не может обойтись.
Здесь придется проанализировать свою работу и деятельность всего отдела, чтобы понять, какая ниша не заполнена. Когда это станет ясно, нужно начать учебу в выбранной области и постоянно в ней развиваться. Вопросы зарплаты у вас в бухгалтерии пущены на самотек, и что ни месяц, недовольные сотрудники штурмуют бухгалтерию?
Берите зарплату к себе под крыло и наведите в выплатах идеальный порядок. На первых порах трудитесь даже на одном энтузиазме. Старания оправдаются.
Рекомендация лектора
Хотите мотивировать работников конкуренцией? Сначала присмотритесь к коллективу
Если вы решили, что конкуренция – лучший способ улучшить производительность работы бухгалтерии, и решили подстегнуть подчиненных, то взвесьте все «за» и «против». Мотивационный инструмент из конкуренции получится отличный, но не все коллективы способны его правильно использовать.
Иногда вместо отменной работы можно получить обратный результат, так как вместо борьбы за общую цель люди будут растрачивать силы на борьбу между собой. Поэтому крайне важно примерить конкуренцию именно на ваш коллектив. Стоит внимательно проанализировать типы личностей подчиненных и понять, возможно ли между ними здоровое соревнование.
Если в коллективе представители разных поколений, то конкуренция – не лучший путь. Мария Петровна со стажем, но старыми убеждениями вряд ли станет достойным соперником для прогрессивного, но неопытного Володи. Лучше всего конкуренция сработает в творческом и молодом коллективе.
Если кто-то претендует на ту же нишу, устраняйте соперника единственно верным способом: повышением своей квалификации. Это честнее и надежнее всего.
Об авторе мастер-класса Наталия Николаевна Шкурякова – профессиональный бухгалтер, бизнес-тренер, психолог, руководитель проекта «КПП для бухгалтера». После окончания Финансово-экономического университета работала главным бухгалтером и финансовым директором. Проходила стажировку в США и Великобритании. С 2001 года занимается проблемами повышения эффективности бухгалтерских служб и повышения компетентности главного бухгалтера как руководителя.
Почему лично для вас конкуренция – это хорошо
Если вы попали в ситуацию конкуренции, есть повод для радости. Теперь у вас есть официальный повод стать лучше. Это желание присутствует у нас всегда, но бывает, что без толчка извне начать работать над собой просто лень. Хватит почивать на лаврах. Встряхнитесь.
Сделайте новую прическу и пересмотрите свой гардероб – удивляйте сотрудников. Покажите, что вы непредсказуемы и полны идей. И не только бухгалтерских. Мысленно поблагодарите соперников за то, что они есть. Дальше стоит оценить ваших оппонентов, понять, что это за люди. Но вовсе не для того, чтобы найти их слабые стороны и метко в них бить.
Ваша задача иная: отыскать в сопернике все самое лучшее. Это бывает ой как непросто, но для продуктивной конкуренции просто необходимо. Примерьте все лучшие качества конкурента на себя. Благодаря именно этим свойствам он добился признания. Не стоит думать, что его успех – плод лишь изворотливости и подлости.
Всегда предполагая в людях исключительно дурное, во-первых, можно ошибиться, во-вторых, просто сойти с ума. Возьмем какую-нибудь Инну. Почему она получила место заместителя главбуха? Потому, что строит глазки директору? Или же потому, что помимо своего участка прекрасно ориентируется и в других?
Возможно, Инна – закоренелая кокетка. Но ведь она при этом действительно прекрасно разбирается в налогах. Искусный флирт – это не лучший способ избавиться от Инны. Надежнее следить за новостями законодательства и повышать квалификацию.
Теперь вспомните, чего вы сами стоите. Гордитесь собой. Чего бы вы ни хотели добиться, без саморекламы не обойтись. Не стоит воспринимать это как стремление себя навязать и прожужжать всем уши о своих успехах на поприще бухгалтерии. Цель – показать другим, что вы не просто серая мышка с зарплатного участка.
Ненавязчиво вспомните момент своего успеха, но вплетите его в разговор так, чтобы это не выглядело яканием. В этом деле очень важно чувство меры и такта. Лоббировать свои интересы в открытую не стоит. В азарте не рубите сплеча и не отказывайтесь от элементарной человечности.
Сотрудник, имя ребенка которого вы помните, куда скорее поделится секретом и поможет, чем тот, которого вы в гонке за призрачным повышением оклада подсидели или оскорбили. Напоследок: эмоционально отдавшись конкуренции, вы выбросите лишнюю энергию. После этого оставьте свою работу за дверью кабинета бухгалтерии. И свои воинственные настроения – там же.
Когда дело касается конкуренции, очень легко можно превратиться в настоящую машину. У человека есть цель – это прекрасно. Но нельзя подчинять ей каждый свой вздох. Если отказаться от жизни за пределами работы, то можно стать заложником этой безумной гонки. И когда цель будет достигнута, удовлетворение лопнет как мыльный пузырь.
Ничего же не останется. Так стоит ли?
Источник: www.audit-it.ru
Бизнес-опрос: что делать, если конкурент вышел на тропу войны
Как поступить, если компания сталкивается с неэтичным поведением конкурентов? Участники рубрики «Бизнес-задачник» рассказали о своем опыте.
Клиника презентовала по настоящему выгодное предложение: недорогую и качественную медицинскую услугу по новой технологии, что дало ей гигантский прирост оборота и числа клиентов. При этом выросло и давление конкурентов: поддельные «клиентские» отзывы, распространение слухов, заявления в контролирующие органы и прочие грязные методы. Как быть в такой ситуации? Такое условие традиционной «задачи» для руководителей на этой неделе.
- Наталья Кукушкина генеральный директор компании «Улица строителей» В нашей сфере сильная конкуренция, бывают и кляузы. Например, перед Универсиадой я случайно узнала, что нашу компанию какой-то конкурент постарался включить в список недобросовестных поставщиков. Я до сих пор не знаю, откуда «ветер подул». Но мы пережили эту ситуацию. Главное дело — работать, нет ни времени, ни желания заниматься расследованиями, какой конкурент оказывает давление. Успешные компании всегда сталкиваются с негативом и завистью точно так же, как и успешные люди. Поэтому я стараюсь не конкурировать, а идти на несколько шагов впереди. Лидер на то и лидер, что как бы его ни пытались принизить, он от этого свой статус не теряет. Я не считаю, что нужно затачивать свое внимание на действиях завистников и опускаться на этот уровень разборок. Конечно, есть ситуации, когда просто игнорировать угрозу со стороны конкурентов невозможно. Например, когда копируют твое название и сайт. Но это скорее мошеннические, чем конкурентные действия. В нашей сфере одним из нездоровых видов конкуренции можно назвать демпинг, в связи с таким методом работать становится очень сложно, многим трудно выживать. Но каждый сам выбирает себе стратегию, я считаю, что стратегия демпинга недальновидная. Сколько проживет компания, которая роняет цены, — это вопрос времени.
- Татьяна Седова владелица и директор салона «Белый ангел» Недобросовестную конкуренцию никто не отменял. К сожалению, встречаются нечестные на руку игроки. В моей практике подобного, к счастью, не было. Единственное — слухи. Но я к этому отношусь философски — раз о тебе сплетничают, значит ты идешь впереди, значит ты известна и интересна окружающим. Слухи — высшее достижение популярности.Отношусь к ним с улыбкой. Наш клиенты — это адекватные люди, и они сами сделают выводы. Что касается поддельных отзывов, то было несколько случаев. На известных сайтах-отзовиках были несправедливые и явно «заказные» отзывы. Списалась с администрацией сайта, и их убрали после соблюдения определенных условий. А что касается контролирующих органов, то работай по букве закона с соблюдением всех предписаний, и все будет хорошо.
- Татьяна Латушкина руководитель представительства «СёрчИнформ» в Казани Наша компания — разработчик средств информационной безопасности — сталкивалась с недобросовестной конкуренцией. Правда речь шла не о поддельных отзывах или слухах, а о противодействии с помощью административного ресурса.
Наш основной продукт — DLP-система «КИБ СёрчИнформ» — практически год не мог войти в Реестр отечественного ПО. При этом в экспертном совете, принимающем решение по внесению продукта в реестр, состоит наш главный конкурент и голосует «против». Мы не раз указывали на конфликт интересов руководству Минкомсвязи, но особого результата не было. Пришлось пройти все круги беспощадного бюрократического ада: когда запрос на новые документы отправляют за несколько часов до заседания комиссии, сроки бесконечно переносятся, не дают внятных объяснений и каких-либо ответов, задают откровенно нелепые вопросы.
Очень подробно ситуацию описал председатель совета директоров «СёрчИнформ» Лев Матвеев у себя на странице в Facebook. История вызвала резонанс в профессиональных кругах. Так как оказалось, что не один вендор пострадал по той же причине. За это время у нас сорвалось несколько крупных контрактов, и компания не смогла участвовать как минимум в пяти конкурсах на закупку.
В нашем случае, мы боролись фактами, официальными подтверждениями и заключениями. Именно этот подход посоветую тем, кто попал под давление конкурентов. Если какой-то факт имел место, то признайте официально и публично объясните ситуацию. Если нет, то напишите официальное опровержение, укажите на фальсифицированные аргументы конкурента. Но не вступайте в грязную полемику, сохраняйте достоинство и самоуважение как бы сложно ни было. Если эти ваши действия не сработали, тогда старайтесь привлечь внимание к проблеме со стороны профессионального сообщества, общественности, СМИ. Нужно помнить, что недобросовестная конкуренция вредит не только конкретной компании, но конечному потребителю и отрасли в целом. Если правда на вашей стороне, остается только ее доказать.
Источник: realnoevremya.ru
