Что должен делать собственник бизнеса

Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.

Александр Высоцкий, автор книги «Обязанности владельца компании» и основатель Visotsky Consulting убежден: эти факторы (перегруженность и стагнация) связаны. Для преодоления ситуации он советует изменить свое отношение к бизнесу и свои функции в нем.

«25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем.

Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте», – вспоминает Высоцкий.

5 главных обязанностей владельца бизнеса / Александр Высоцкий 16+

Как пробить «стеклянный потолок» оперативки и начать развивать бизнес

По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.

Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.

Роль владельца бизнеса

Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.

Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.

Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».

Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.

И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».

Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.

Основные функции владельца компании

1. создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
2. стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
3. создание и совершенствование технологии;
4. финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
5. организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
6. назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».

Роль директора компании

Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.

Основные функции директора компании:

• реализовывать стратегические задачи владельца;
• координировать деятельность подразделений.
• инспектировать деятельности компании;
• назначать заместителей;
• решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
• отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.

«Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем», – говорит Высоцкий.

Почему необходимо четко разделять функции директора и владельца

Устраните конфликт интересов между функциями

С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».

Сможете взять максимум из имеющегося ресурса

Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.

Реализуете стратегию

Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.

«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.

Сможете ставить четкие правила

Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.

Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.

Что делать владельцу, если нет директора

«Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей», – считает основатель Visotsky Consulting.

Как не потерять контроль при делегировании

Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.

Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.

Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.

Помните, вы контролируете то, что создаете.

Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.

Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.

Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!

Но другого выхода нет. Пора выходить на следующий уровень игры.

Источник: buduysvoe.com

Нужно ли владельцу бизнеса заниматься продажами?

Общеизвестно, что продажи — двигатель и самый важный процесс в компании, ведь обычно именно они обеспечивают компании прибыль.

Однако далеко не всем нравится ими заниматься. Очень часто предприниматель считает, что заниматься продажами — ему не по статусу. Но давайте разберёмся, может ли бизнесмен с лёгкостью отбросить своё участие в продажах?

Многие собственники, открывая свой бизнес, видят себя в нём в роли руководителя и организатора, а никак не продавца. Разумеется, когда фирма уже встала на ноги и может себе позволить наёмного менеджера, то руководитель может некоторым образом сократить своё участие в продажах. Однако на начальном этапе заниматься и контролировать этот процесс ему придётся самостоятельно.

Прекрасно, когда каждый занимается своим делом. Менеджер по продажам — продаёт, а руководитель — руководит. Но давайте взглянем на мир, сняв розовые очки. Если владелец будет полагаться в продажах только на менеджеров, сам при этом не обладая навыками продавца, то он просто не сможет их контролировать.

И не только контролировать. Как понять, хорошего продавца ты нанимаешь или нет, если не обладаешь в его сфере нужными знаниями и навыками? А что делать, если вдруг все менеджеры по продажам решат уволиться? Такое бывает, и если руководитель не может оперативно подхватить работу ушедших специалистов, то бизнес будет нести убытки и терять клиентов!

Положим, что бизнес разросся, удалось нанять не только штат хороших менеджеров, но и прекрасного руководителя отдела продаж. Может быть теперь руководитель сможет вздохнуть полной грудью и сбросить с себя ведение торговли?

Нет. Это глубокое заблуждение. Чем крупнее становится фирма, тем серьёзнее у неё клиенты, а чем крупнее последние, тем выше их требования относительно лиц, с которыми они хотят вести переговоры.

Крупные компании просто не могут себе позволить доверить заключение крупных сделок рядовому менеджеру, а значит переговоры будут проводиться между руководителями и ТОПами компаний. Если владелец не обладает навыками продавца, то условия сделки будут для него намного менее выгодными, чем если бы он знал, как правильно продавать товар своей фирмы. Более того, общение с VIP-клиентами просто обязывает руководителя быть прекрасным продавцом, упускать возможность заключения такой крупной сделки просто нельзя, ведь это выльется в потерю больших денег.

Руководители регулярно посещают различные мероприятия — от курсов повышения квалификации до банкетов на высшем уровне. Случайные встречи и знакомства на таких мероприятиях дают возможность заключать выгодные сделки, ведь на них присутствуют также и руководители будущих компаний-клиентов. Будет обидно упустить возможность наладить контакт и заинтересовать продуктом своей фирмы потенциального клиента из-за неумения продавать, а ведь именно для этого оно и требуется!

Подведём итог.

Владелец бизнеса должен уметь продавать. Обладая этими навыками, дела его компании будут идти намного лучше. Просто в зависимости от размеров бизнеса будут меняться масштабы клиентов, с которыми собственник будет вести переговоры о продажах.

Если после прочтения статьи, у Вас возникли вопросы и Вы хотите получить на них ответы, то оставьте заявку на сайте:

Источник: salecraft.ru

Новости

Как однажды мы писали по данному вопросу , любой бизнес начинается с идеи. Потом идея находит воплощение в делах, обрастает сотрудниками, процессами, стратегией, планами, материальными ценностями, философией бизнеса, корпоративной культурой и многими другими атрибутами. Понятно, что это достаточно общее видение на процесс создания бизнеса и его развития.

Уверены, что Вы с нами согласитесь в том, что собственник бизнеса – ключевая фигура для любого бизнеса. В первое время на собственнике держится буквально все: от определения стратегии и тактики бизнеса и до решения о системе учета МБП на предприятии.

С ростом бизнеса увеличивается «объем деятельности»: количество процессов, количество сотрудников, документооборот и прочее. Постепенно собственник бизнеса начинает делегировать полномочия сотрудникам, перекладывая на их плечи функции, которые он либо не успевает в нужном темпе выполнять, либо, те функции, которые требуют определенной квалификации и специальных знаний. Чем больше операционный рост бизнеса компании, тем, как правило, процесс делегирования полномочий со стороны собственника более активен. Казалось бы, в чем может быть проблема? Попытаемся ответить на этот вопрос обстоятельно.

Наш опыт проведения различных консалтинговых работ позволил нам систематизировать наиболее типичные проблемы, связанные с процессом роста бизнеса компании и изменению роли и места в бизнесе его собственника. Наиболее типичные из них постараемся конкретизировать.

1) Проблема «все мое». Суть проблемы заключается в том, что независимо от объема бизнеса, темпов его роста и количества бизнес-процессов собственник ни на йоту старается не выпускать из своих рук «бразды правления», являясь в одном лице и законодательной властью, и исполнительной. Иначе говоря, собственник не только определяет стратегию и тактику функционирования бизнеса, но и сам активно участвует в его становлении и развитии, замыкая на себе все или практически все процессы, решения и действия.

Проблемы данного подхода следующие:

• если собственника по какой-то причине (отпуск, болезнь, командировка и пр.) нет на месте или же он вне коммуникационного поля компании, бизнес останавливается. Причина проста: отсутствие ключевого звена в цепочке принятия решений, где все сотрудники только исполнители;
• если собственник бизнеса в силу знаний, умений, квалификации и др. не может работать с необходимой эффективностью (например, в части оперативности принятия решений), то вся компания становится заложником данной «особенности». Помните мудрость: «… стадо бизонов всегда бежит со скоростью самого слабого бизона»? Так вот если «самый слабый бизон» — это собственник бизнеса, то бизнес быстрее, чем он, собственник, может работать, бежать не может;
• весьма часто односторонний взгляд на вопросы развития бизнеса попросту губит бизнес, не оставляя ему шансов на выживание;
• даже квалифицированные сотрудники, функционал которых урезан до исполнительских функций, теряют квалификацию и постепенно становятся инертными и безответственными;
• за все отвечает только один человек – собственник. Ситуация «пионер, ты в ответе за все» развивает в персонале компании безответственность.

2) Проблема «ситуативное управление». Суть проблемы заключается в том, что собственник бизнеса, хоть и делегировал полномочия персоналу, продолжает время от времени «рулить» то одним, то другим направлением бизнеса или функциями.

Проблемы данного подхода следующие:

• если собственник вмешивается в процессы, установленные процессы, они, как таковые, превращаются в фикцию;
• вмешательство в процессы размывает зоны ответственности сотрудников;
• персонал, ожидая, что собственник опять что-то сделает по-своему, подсознательно перекладывают ответственность за такие решения на собственника и, как правило, безропотно принимают любые его распоряжения и изменения;
• ситуативное управление замедляет скорость прохождения процессов и часто вносит хаос в работу компании.

3) Проблема «я и моя семья». Суть проблемы заключается в том, что бизнес строится на основе родственных и/или дружеских отношений. В компании часть сотрудников – члены семьи или родственники собственника бизнеса. Как правило, такие отношения возникают с момента становления и развития бизнеса.

Проблемы данного подхода следующие:

• принцип «свой – значит, хороший» постепенно может трансформироваться в принцип «чужой – значит, плохой». В компании гласно или негласно происходит деление на «доверенных» и «остальных» сотрудников. Понятно, что «доверенные» — родственники и/или близкие собственника бизнеса. Данное обстоятельство всегда приводит к расслоению компании и возникновении клановости (кто с кем и кто против кого дружит). Страдает всегда бизнес и отношения между всеми сотрудниками компании;
• распределение ответственности и подбор сотрудников, основанный на родстве, всегда ущербен: компания привлекает не лучших и знающих, а «своих» и «доверенных». Соответственно, при таком раскладе компания заведомо должна быть готова к малой эффективности бизнеса. Исключения, конечно, бывают. Однако это исключения, а не правило;
• как правило со «своих» особо не спросишь. Соответственно, о временем часть работы «своих» перераспределяется среди «не своих» (кто-то должен выполнять несделанное !). Это обстоятельство поселяет в коллективе стойкое чувство несправедливости, которое, как ржавчина, его, коллектив, и разъедает. Несправедливость и воровство – два основных разрушителя любого коллектива;
• практически всегда «свои» сотрудники каким-то волшебным способом оказываются одними из самых высокооплачиваемых. И не важно, что они делают и насколько эффективно! Главное — «они работают», а значит, достойны большего. Ввиду того, что «шила в мешке не утаишь», это обстоятельства сводит на нет все справедливые системы мотивации, корпоративную культуру и прочее: несправедливость помогает делить людей условно и безусловно на «мы» (чужие) и «они» (свои);
• опыт проведения работ в компаниях семейного типа ясно свидетельствует о том, что очень часто «семейная династия», если ее работа не упорядочена регламентами, инструкциями и процессами, является одной из основных проблем компании. Проблемы, имеющие место в компаниях, построенных по семейному принципу, как правило, просто и быстро не решаются. Причина этого заключается как в моральной стороне данного вопроса, так и в том, что к определенному моменту часть родственников становится совладельцами бизнеса или же бизнес от них начинает зависеть по иным причинам (инвестиции, административный ресурс и др.).

4) Проблема «играющие тренеры». Суть проблемы заключается в том, что если собственников в бизнесе несколько, они распределяют зоны ответственности между собой.

Проблема данного подхода:

• как правило, спрос с партнера по бизнесу много меньший нежели с наемного сотрудника, который выполнял бы аналогичные функции. В случаях, если спрос с партнеров по бизнесу удается поставить, часто это может приводить к осложнению партнерских отношений и выходе из бизнеса. Подоплекой всегда является то, что «я вложил в бизнес свои деньги и не надо мной командовать»;
• уровень знаний, умений и опыт каждого «играющего тренера» может быть ощутимо ниже, чем компетенции наемного менеджера. Соответственно, недоработки и упущения в каждой из областей, делегированных парнеру по бизнесу, постепенно начинают тянуть компанию вниз;
• в подавляющем большинстве случаев партнеры неверно устанавливают критерии мотивации (точнее — самомотивации), в результате чего они из «зарабатывателей» быстро становятся «получателями»;
• если случается так, что все «тренеры» работают нормально, со временем начинают возникать непонимания и обиды из-за чувства несправедливости или недооцененности среди партнеров. Невозможно возразить тому, что разные должности в компании требуют разной квалификации, сил и отдачи. Соответственно, они и оцениваться должны по-разному. Однако проблема кроется в условном равенстве собственников бизнеса, соответственно данный диссонанс приводит к противоречиям.

5) Проблема «вы за все в ответе». Суть проблемы заключается в том, что собственник делегирует абсолютно все функции по управлению бизнесом сотрудникам компании. Понятно, что вместо себя он назначает руководителя с необходимыми полномочиями в подходящей для этого должности.

Проблемы данного подхода следующие:

• собственник в любом случае должен выполнять хотя бы три основные функции: обеспечивать видение, предпринимательство и контроль. Это те ключевые функции, которые, как показывает практика, собственник если выпускает из свои рук, то бизнес в какой-то момент может быть поставлен под удар по тем или иным обстоятельствам (неверно выбран вектор развития бизнеса, неверно определена стратегия и тактика, неверно определены приоритеты, неверно выбранная коммерческая политика, ослабление духа предпринимательства и многое другое);
• пока деятельность бизнеса прибыльна и позитивна – все получают все положенное, однако, как только «запахнет жареным», есть риск увидеть стремительно разбегающихся сотрудников, которые не готовы взваливать на себя проблемы компании. Собственник в этом случае рискует остаться один на один с проблемами, сгенерированными его персоналом ввиду его же бесконтрольности.

Мы лишь поверхностно рассмотрели вопрос роли и места собственника бизнеса в бизнесе. Понятно, это лишь некоторые из возможных ролей учредителя бизнеса в собственном бизнесе. Не изобретая колесо, скажем, что в любом случае собственник бизнеса должен выполнять некоторые функции, которые по умолчанию не стоит упускать из своих рук, чтобы однажды не получить результат, которого получить не хочется. Такими функциями собственника по умолчанию являются: формирование видения бизнеса, предпринимательство и контроль результатов. Подробнее об этом говорится здесь.

Если у Вас есть свое видение данного вопроса, просим Вас воспользоваться формой обратной связи.

Источник: www.bizneshelper.ru