Что еще есть t бизнес

Сотрудников компании можно условно разделить на три группы. В бизнесе, проекте или отделе могут встречаться как все типы специалистов, так и только два или даже один. Но обо всём по порядку.

• I-shaped-специалисты глубоко разбираются в какой-то одной сфере, но не могут похвастаться достаточными знаниями для выполнения других или смежных задач. Их навыки расположены по вертикали, наподобие буквы I. Например, копирайтер пишет классные тексты, но не может самостоятельно сверстать их или нарисовать хотя бы несложную иллюстрацию.
• Generalist — это специалист широкого профиля. Его компетенции лежат как бы по горизонтали: он поверхностно разбирается в самых разных областях, но не углубляется ни в одну из них. Копирайтер-дженералист напишет довольно скромный текст, слегка переработает в фоторедакторе скачанную со стока иллюстрацию и заверстает материал по инструкции.
• T-shaped-специалист круто разбирается в одной сфере и при этом имеет поверхностные знания в других. Его компетенции лежат и по вертикали, и по горизонтали — такая схема похожа на букву Т. T-shaped-копирайтер напишет по-настоящему профессиональный текст, сам нарисует вполне достойную иллюстрацию и без посторонней помощи справится с вёрсткой, применяя различные инструменты интернет-маркетинга.

Если говорить кратко, generalist разбирается во всём понемногу, I-shaped-специалист крут в чём-то одном, а T-shaped совмещает в себе и то, и другое.

5 т. или газель? Думаю многие поймут #газелисты #бизнес

Зачем нужны T-shaped-специалисты

Такие сотрудники помогают делать бизнес более устойчивым перед форс-мажорами и другими непредвиденными ситуациями.

Представьте: компания объединяет исключительно I-shaped-специалистов — экспертов в узкой нише. Если один из них вдруг заболеет или не сможет работать по другим причинам, есть риск, что коллеги будут попросту не в силах справиться с его задачами из-за нехватки знаний и умений. Либо сделают это, но совершенно не так, как ожидается. А если из строя выйдут сразу несколько узких специалистов, то весь проект и вовсе рискует взять паузу на неопределённый срок.

Другое дело, когда в коллективе есть T-shaped-сотрудники. Они хороши в своём деле и благодаря знаниям и навыкам в смежных областях могут быстро взять на себя другие задачи, чтобы, например, заменить заболевших коллег. А ещё такие специалисты помогают компании определять приоритеты. Так, если один сотрудник не успевает или не справляется со срочным запросом клиента, эту задачу может выполнить тот, у кого в текущей работе не горят дедлайны.

Как правило, за счёт своего профессионального кругозора T-shaped-специалисты лучше видят общую картину рабочего процесса и понимают, как устроен проект или продукт целиком. Они по чуть-чуть знают о работе узких специалистов, а это улучшает коммуникацию внутри коллектива.

Но T-shaped-специалист может не только вовремя «потушить пожар» и снять напряжение в коллективе. Иногда ему под силу даже найти нестандартное решение общей задачи.

Мерседес Е-класс в тарифе Бизнес такси. Доход в СУББОТУ!!!

Почему стоит стать T-shaped-специалистом

Процесс профессионального развития принесёт много преимуществ.

1. Вы сможете общаться со специалистами в самых разных областях на одном языке. Вам станет проще понимать чужие идеи и будет легче донести свои.
2. Вам не придётся радикально менять свою жизнь, чтобы избавиться от профессионального выгорания. Работа для T-shaped-специалистов реже превращается в рутину, ведь они в любой момент могут переключиться с основных задач на смежные.
3. Вы сможете находить необычные решения для привычных задач, ведь новые знания и навыки помогают балансировать на стыке разных сфер.
4. Развивая компетенции в разных областях, вы откроете для себя новые карьерные возможности. В итоге станет проще найти новую работу, ведь список вакансий расширится: вместе с основной профессией можно найти применение и новым навыкам.
5. Благодаря максимальной экспертности в своей сфере и широкому кругозору в смежных областях вы повысите свою конкурентоспособность и станете привлекательным специалистом для работодателей.

Как стать T-shaped-специалистом

Если вы понемногу разбираетесь в разных областях, выберите одну для более глубокого погружения и развивайтесь в ней, параллельно продолжая интересоваться остальными на базовом уровне. Если вы узкий специалист, подумайте, какие ещё сферы могут привлечь ваше внимание, и начните с ними знакомиться.

Станьте любопытным

Интересуйтесь, как устроен рабочий процесс в целом, а не только та его часть, которой занимаетесь вы. Не обязательно хвататься за всё сразу — скорее всего, будет слишком сложно со старта анализировать большие объёмы информации, и однажды интерес к новому начнёт угасать.

Чтобы не свернуть с намеченного пути, двигайтесь постепенно: сперва выделите те области, с которыми вы чаще всего сталкиваетесь в основной работе. Начните изучать одну из них с основ, посмотрите, насколько комфортно вам развиваться в этой сфере, постепенно прокачайте её. Только потом беритесь за новую.

Чаще общайтесь с коллегами

Помните, что в процессе обучения не бывает глупых вопросов. Поэтому не стесняйтесь обращаться к специалистам интересующей вас сферы за уточнениями и разъяснениями. Так вы лучше поймёте, чем они занимаются. А возможно, среди них найдётся наставник, который с удовольствием поможет вам освоить новые навыки и поделится своим опытом.

Глубже погружайтесь в новые сферы

Не стоит надеяться только лишь на свои силы и умение налаживать коммуникацию с коллегами. Развивайтесь в интересующей области с разных сторон: читайте подходящие материалы в интернете, посещайте тренинги и конференции, слушайте подкасты и смотрите интервью с экспертами в этой области. Возможно, тема увлечёт настолько, что захочется пройти обучающие курсы. В любом случае дополнительные знания не навредят.

Оттачивайте мастерство

В процессе изучения новых, горизонтальных, навыков важно заботиться и об основной, вертикальной, сфере деятельности. Старайтесь оставаться лучшим в своём деле, учиться, получать ещё больше опыта, чтобы повышать экспертность.

• Что такое bite-sized learning и как эта методика помогает учиться эффективнее и быстрее
• 6 вещей, о которых нужно помнить, если вы хотите изменить карьеру
• Микромастерство: как осваивать новые навыки и получать от этого удовольствие

Источник: lifehacker.ru

Держим форму — как T-shape поможет вашей команде

Есть такое понятие, как I-shaped специалист — человек, который является экспертом в какой-то области и развивает свои знания в ее рамках. А еще есть понятие дженералист — этот человек уже разбирается во многих областях, но при этом не является ни в одной из них экспертом. В восьмидесятых-девяностых годах появилось понятие “T-shaped специалист”, тот, кто является экспертом в какой-то одной области и имеет поверхностные знания в одной или нескольких других. Сразу оговорюсь, что мы в продукте Кошелька под областями понимаем платформы разработки — бэкенд, QA, IOS, Web и так далее.

Наша команда горит идеей T-shape, мы считаем, что благодаря этому инструменту мы получили заметное количество плюшек, как для команды и продукта, так и лично для себя. Но это не значит, что в рамках компании или даже продукта нам легко продать T-shape. Мы сталкиваемся с большим количеством противоречий. Поэтому сегодня я хочу рассказать о том, почему T-shape — это круто, что вы можете получить, применяя его, и, возможно, задуматься над тем, не начать ли применять этот подход и в ваших командах.

Четыре года назад я работала в продукте QIWI Кошелек. Мы работали по Agile и внедряли SCRUM. Продукт состоял из платформенных команд: QA, бэкенд, Web и мобилки. При этом у каждой команды был свой отдельный product owner и свой отдельный бэклог задач.

Вот как выглядел процесс донесения инкремента до пользователя.

1. Задача попадала в бэклог бэкенда.
2. Бэкенд эту задачу делал и отдавал в QA.
3. QA в рамках своего спринта писали на нее автотесты (при этом, возможно, задачу возвращали бэкенду на исправление багов).
4. Задачи попадали в бэклоги мобилок и Web’а.
5. Там уже в рамках своих спринтов независимо друг от друга пилили фронтовую часть.
6. Затем задачи отдавали обратно в QA.
7. QA писали UI-автотесты.
8. После всего этого фичу можно было доводить до пользователя.

Если схематично, то вот.

Естественно, в таком подходе фича до пользователя доходила не в рамках каких-то недель, а в рамках месяцев. При этом еще и UI/UX между фронтами был рассинхронизирован, потому что в разных командах были разные дизайнеры. А бизнес при этом хотел иметь возможность быстро тестировать гипотезы — чтобы мы в рамках спринта могли сделать MVP, разлить на пользователя и быстро собрать обратную связь. При таком подходе сделать это было абсолютно невозможно.

Вместе с этим бизнес стал смотреть в сторону фреймворка под названием Large-Scale Scrum, сокращенно LeSS. Создатели этого фреймворка позиционируют его как “Скрам, применяемый ко множеству команд, работающих совместно над одним продуктом”.

Так же, как и в классическом SCRUM, в LeSS есть рекомендация, что команды должны быть самоуправляемыми и кросс-функциональными. Это позволяет сократить Time-to-Market, то есть скорость доведения фичи до пользователя, и быстро тестировать гипотезы, синхронизировать UI/UX между платформами и избавиться от межкомандных зависимостей на пути фичи к пользователю.

Поэтому четыре года назад в Кошельке началась первая итерация перехода к LeSS. У нас образовались две фиче-команды, у которых был один общий product owner и один общий бэклог. При этом платформенные команды мобилок и Web’а остались, но они стали заниматься задачами по развитию платформы, а именно фичи для пользователей стали пилить фиче-команды. Проработали мы так несколько месяцев и получили довольно классный результат: за два спринта получалось полностью довести инкремент до пользователя, дизайн наконец-то стал синхронизирован между всеми фронтовыми платформами, а во время реализации задач у нас не было зависимостей от других команд.

Особенности подхода

При этом мы поняли, что у такого подхода есть некоторые особенности, о которых мы не задумывались, работая в платформенных командах.

Прежде всего: что делать разработчику, когда по его платформе закончились задачи? У нас довольно часто бывало так, что ребята с Web’а могли все свои задачи сделать за несколько дней. При этом были коллеги с бэкенда, у которых задач было море, и они в течение спринта постоянно зашивались в них. А задачи QA откладывались на конец спринта, и мы часто не успевали их доделать.

Что бы могли делать ребята с Web’а? Они могли заниматься саморазвитием, техдолгом, какими-то дополнительными задачами, но при этом они никак не могли помочь коллегам с бэкенда и остальной команде по цели спринта. По себе могу сказать, что в такой ситуации ты вроде как работаешь в команде, но с другой стороны, ты в отрыве от всех и от общей цели, это сильно демотивирует. По сути, ты из команды выпадаешь.

Во время спринтов мы все равно продолжили общаться в рамках платформ, например, команда собиралась на планирование и как и раньше разделялась по платформам. Например, я как представитель бэкенда могла декомпозировать цели спринта на задачи по бэкенду и высказывать свое мнение, но при этом помочь ребятам с Web, с IOS и Android не могла.

А ещё когда мы собирались на DSM, обсуждали, кто что делал, я снова могла помочь по бэкенду, но по другим платформам у меня знаний не было. Поэтому фокус у меня всегда был с ребятами с бэкенда, а когда что-то рассказывали ребята с других платформ, оставаться в контексте было очень сложно.

Время T-shape

В какой-то момент мы поняли, что эти две основные проблемы нам может помочь решить T-shape. Мы стали обсуждать это в рамках двух фиче-команд и пришли к выводу, что T-shape может принести нам много выгоды. Что случилось дальше? На самом деле, ничего. Этому было две причины. Первая — в рамках компании ни у кого не было опыта применения T-shape.

Вторая — в Интернете довольно много статей про T-shape, там описаны его плюсы, минусы, советы, нужен ли он вообще в вашей компании, но нет абсолютно ни одного примера внедрения T-shape в какой-нибудь компании.

Это стало для нас блокером, потому что мы вроде бы и хотели его применять, но абсолютно не знали, с чего начать. На этом, в принципе, все и заглохло.

Два с половиной года назад мы в Кошельке окончательно завершили переход от платформенных команд к кроссплатформенным. У нас образовались три новые feature-team с единым product owner’ом и бэклогом. Наверное, в большой степени мне повезло, но в нашей новой команде из семи человек большая часть людей идею T-shape поддержала.

Мы решили, что с первого же дня нашей совместной работы будем применять этот подход. Опыта у нас не было, но было четкое понимание необходимости делиться знаниями в своей экспертной платформе. Мы не знали, как это эффективно делать, поэтому импровизировали.

Например, брали себе вторую платформу-специальность, в которой был приоритет T-shape, или составляли документацию и списки литературы для тишейперов, то есть для тех, кто развивает другие платформы. Устраивали внутрикомандные воркшопы, дробили задачи на более атомарные для тишейперов и много чего еще.

Что-то из этого заходило, что-то нет, до чего-то мы даже не дошли на практике. Но у нас сформировался некоторый процесс: в начале спринта мы собирались на планировании и дробили задачи. Делали мы это не по платформам отдельно, как раньше, а все вместе, для того, чтобы у тишейперов начинало формироваться поверхностное представление о других платформах.

Также мы стали выстраивать задачи в порядке приоритета, и делали мы их не как обычно (одна задача на одного человека), а одну задачу всей командой. Эксперт, в чьей платформе была текущая задача, брал ее, скидывал в командный чат и прикреплял ссылку на Zoom. Вся команда присоединялась к конференции, эксперт в режиме online шарил экран, делал задачу и попутно рассказывал, что, почему и как именно он делает, а также отвечал на возникающие вопросы.

Так мы проработали пару месяцев, в итоге у тишейперов сформировался поверхностный объем знаний, и мы смогли начать применять парное программирование.

SWOT- и PEST-анализ на предприятии

За прошедший период маркетологи наработали десятки методик для оценки перспектив развития бизнеса. Прикладная экономика прошла путь от примитивного мышления, что для успеха следует удешевлять товар и улучшать его качество, до искусства заставить человека покупать даже ненужные ему вещи. Создать так называемое общество потребления помогли SWOT и PEST анализы, являющиеся универсальными инструментами любого современного маркетолога.

Методология маркетинга на предприятии: SWOT- и PEST-анализ

История маркетинга как науки насчитывает почти двести лет. Официального дня рождения у теории товарооборота нет. Но уже в 30-х годах XIX века философы и экономисты вплотную занялись вопросом продажи товаров и услуг.

К середине двадцатого века возникли первые маркетинговые методики оценки конкурентоспособности бизнеса SWOT и PEST (или STEP). В этих понятиях можно найти много общего. Swot и pest анализ работают по принципу матрицы с выборочным анализом по методу Фрица Цвикки.

Методики исследования и оценки развития бизнеса возникли в середине прошлого века

Звучит вызывающе. На самом деле, всё основано на элементарной логике, умении сопоставлять и делать выводы. Оба метода содержат значительную долю субъективизма. Главная сложность для маркетолога консалтинговой компании — не провести анализ, а суметь правильно его продать. По этой причине примеры применения анализов рынка и конкурентоспособности предприятия часто содержат красивые, но абсолютно не информативные картинки и графики.

На практике составление анализа состоит из определённых стадий:

• сбор и обработка первичной информации;
• помещение результатов в матрицу (в простейшую таблицу, специфичную для каждого метода);
• прямой или перекрёстный анализ постулатов матрицы;
• заключение о состоянии бизнеса и рекомендации для его дальнейшего развития;
• выработка стратегии и поэтапное воплощение выработанных идей в практику.

Общим для всех видов маркетингового анализа (включая swot и pest анализ) является только сбор первичной информации. Различие заключается в его способах:

• официальная информация из бухгалтерских и налоговых отчётов компании. Это самый доступный и лёгкий вариант получения сведений;
• устный опрос сотрудников. Способ трудоёмкий и ненадёжный;
• открытые источники по компаниям конкурентам (публикации, отчёты, опрос сотрудников компаний с аналогичным профилем работы);
• использование собственной базы данных (базы данных консалтинговой компании);
• анкетирование (опрос) потребителей продукции компании;
• опрос менеджеров компаний — поставщиков и контрагентов;
• анализ периодической печати и интернета;
• получение информации оперативным путём: подтверждённые слухи, сообщения информаторов в компаниях конкурентов и т. п.;
• сбор информации целесообразно проводить группой специалистов, а составлять перечень влиятельных факторов лучше одному.

Дальнейший порядок действий можно рассмотреть на примере методик swot и pest анализа.

PEST (STEP) — понятие и основы метода

«Степ» переводится с английского языка как «шаг». А «пест» можно перевести как «вредитель» или «что-то ужасно надоедливое». В этом случае перевод и трактовка названия указывают на скрупулёзный пошаговый алгоритм исследования.

Название метода — это аббревиатура от английских слов: «Political, Economic, Social, Technological». В переводе на русский язык — политический, экономический, общественный (социальный) и технологический анализы. Всё это об областях социума, в которых проводит деятельность исследуемая компания. А перестановка букв и понятий в этом слове смысла и содержания не меняет, поэтому опытные маркетологи не делают различия между методами «степ» и «пест».

PEST-анализ выявляет факторы внешней среды, влияющие на развитие предприятия

Иногда к названию метода добавляют ещё две буквы — Е и L (PESTEL). Соответственно, исследуют ещё экологические (ecology-environmental) и законодательные (law — legislative) факторы влияния на ведение бизнеса. Эти показатели целесообразно исследовать в том случае, если существует их влияние на бизнес. Например: деятельность экологических организаций, горнодобывающих предприятий и фабрик с вредным производством, вхождение в бизнес во время проведения реформ и т. п.

PEST — этот метод позволяет оценивать ключевые тенденции в отрасли. Влияние на бизнес независящих от действий компании факторов. (Факт возможности лоббирования в данный момент не учитывается). Метод PEST может рассматриваться как самостоятельный, так и базовый для анализа по методу SWOT.

Собранная первичная информация разносится в таблицу из четырёх столбцов с наименованиями П-Э-С-Т. Такая схема составлялась для России несколько лет назад.

Анализ влияния параметров дальнейшей внешней среды

PEST — метод в последние годы приобрёл невиданную популярность

Этот анализ удобен при вхождении бизнеса на новые территории. Сводную таблицу не стоит перегружать излишней информацией, не оказывающей влияния на конкретный бизнес. Лучше всего рассмотреть swot и pest анализ на примере предприятия.

Допустим, что мы решили добывать золото в Гане. Тогда собираем информацию по внешним факторам и составляем сводные таблицы.

ПЭСТ-оценка привлекательности добычи золота в Гане

Таблица: факторы, влияющие на рост экономики Ганы

Отсюда следуют различные выводы:

1. (Политика-коррупция) расходы при входе в страну превысят официальную смету в 2–2,5 раза.
2. Слабая обеспеченность высококлассными специалистами и избыток рабочей силы предполагает контрактную организацию труда для приглашённых специалистов.
3. Необходим бизнес-компаньон из числа местных компаний.
4. Предварительное вхождение с малым проектом для налаживания отношений с местной общиной.
5. Торговые пошлины и развитая инфраструктура предполагают приобретение оборудования местного производства.
6. Финансовая сфера благоприятна для вхождения.
7. Основные риски связаны с переменой политического строя.
8. Возможны проблемы экологического характера с производителями какао-бобов.

Некоторые эксперты предлагают давать цифровую оценку влиянию каждого фактора.

Таблица: цифровая оценка бизнес-проекта добычи золота в Гане

На основании полученных значений, отражённых в графе «Удельный вес фактора», можно строить наглядные графики и диаграммы.

Дальше на эту тему можно фантазировать очень долго. Качество рекомендаций определяется опытом ведущего аналитика. Чем точнее формулировка фактора, тем полезнее анализ.

На основе анализа составляется стратегия компании по вхождению в рынок золотодобычи в республике Гана. Это будет апофеозом PEST (STEP) – анализа. Некоторые аналитики считают PEST метод одним из самых недооценённых видов анализа внешних факторов.

SWOT — метод стратегического анализа

Чем различаются step и swot анализы? Как ПЭСТ, СВОТ является аббревиатурой, обозначающей анализируемые факторы, влияющие на бизнес-стратегию исследуемой компании. Strengths — сильные (стороны), weaknesses — слабые (стороны), opportunities — возможности, threats — угрозы. Сам метод был предложен Кеннетом Эндрюсом в 1963 году.

Основное различие pest и swot анализа: ПЭСТ-метод анализирует внешнее воздействие на бизнес, СВОТ изучает положение компании на рынке. Матрица СВОТ-анализа состоит из четырёх ячеек.

Таблица: матрица СВОТ-анализа

Геометрия матрицы проста: Горизонталь S-O характеризует сильные стороны вашего бизнеса на рынке, а горизонталь W-T — слабые стороны и риски.

По вертикали: S-W характеризует компанию, а столбец O-T — условия рынка. Для рынка можно использовать данные полученные из ПЭСТ — исследований.

Порядок сбора исходных данных для swot и pest анализа один. Подход к их распределению следующий:

• то, на что мы можем влиять — это компания;
• на что не можем влиять прямо, характеризует рынок.

Пример: компания — производитель строительных материалов.

Пест и свот анализ на примере предприятия. SWOT-анализ для компании, производящей стройматериалы

Критерии, как всегда, определяем всей командой, а их компоновкой занимается один человек. Не нужно стремиться указать все сильные стороны компании. Если что-то есть не только у вас, но и у конкурентов, то это не ваша сильная сторона.

Следующий шаг — попарная группировка факторов влияния. S-O и W-T. Поскольку именно эти пары имеют максимальное влияние на рынок и компанию. Например, пара W-T (слабые стороны компании при угрозе со стороны рынка) удваивает угрозу для предприятия. Вертикаль и диагональные пары менее интересны.

Их можно анализировать только при очень детальной проработке вопроса стратегии. Важно группировать все возможные варианты из выделенных пар. На примере это выглядит так:

Пест и свот анализ предприятия: оценка факторов влияния для производителя строительных материалов

Таблица заполнена не полностью и даёт простор для фантазии. Интерпретация полученных результатов может различаться в зависимости от наличия дополнительных или уточняющих данных. В СВОТе также возможно числовое выражение влияния отдельных факторов и их пар на конкурентоспособность. Действия, аналогичные описанным ранее в ПЭСТ-анализе, приводят к сопоставимым результатам. В результате работ может родиться такая диаграмма.

Пример SWOT-анализа на графике

SWOT-анализ оценивает конкурентноспособность и риски

Срок действия стратегии, составленной на основе СВОТ-анализа, обычно составляет 2–3 года для крупной компании и 1 год для небольшой фирмы. При условии, что не наступит глобальный экономический кризис.

Два матричных анализа, несмотря на внешнюю схожесть, различаются сферой применения и при определённой степени детализации могут дополнять друг друга. СТЕП удобен в применении при экспансии новых рынков или изменения условий конкуренции, например, во время кризиса. А SWOT даёт более полное видение положения компании и позволяет осознать возможности бизнеса в определённый момент времени.

Источник: sb-advice.com