Что можем мотивировать к развитию бизнеса

Работать за идею может разве что владелец бизнеса, остальным нужен стимул: например, в компании Airbnb можно приносить в офис домашних питомцев, чтобы поднимать себе настроение. В статье вы найдёте новые способы мотивации сотрудников — обещаем, что обойдемся без шерсти и лая.

Содержание

[І. 8 правил мотивации, без которых все бесполезно](#8 правил мотивации)
[ІІ. Как повысить мотивацию: примеры и инструменты](#Как повысить мотивацию)
[1. Стандартно — не значит плохо](#Стандартно — не значит плохо)
[2. Необычные фишки мотивации](#Необычные фишки мотивации)
[3. Мотивация на автомате: добавим дух соперничества](#Мотивация на автомате)
[III. Как не стать демотиватором](#Как не стать демотиватором)
[IV. Еще больше идей](#Еще больше идей)

8 правил мотивации, без которых все бесполезно

Мотивированный сотрудник дышит энтузиазмом и приносит больше денег. Нужно лишь найти правильный стимул. Существует более десятка теорий мотивации, основанных в том числе на пирамиде потребностей Маслоу, психоанализе Фрейда и гедонистическом подходе Юнга. На теоретическую основу наложился опыт практиков, благодаря чему вам не придется постигать тонкости психологии: все уже придумано — бери и делай.

МОТИВАЦИЯ НА УСПЕХ | Жизнь слишком коротка, чтобы не обращать на нее внимания

Но прежде чем перейти к главному, ознакомьтесь с этими правилами: если их не соблюдать, то никакие способы повышения мотивации персонала вам не помогут.

Чем ближе стимул к интересам сотрудника, тем сильнее его эффект. Зарубежная командировка мотивирует лучше, чем поездка в соседний город.
Стимулирование, основанное только на ощущениях руководителя, не работает. Вряд ли абонементы на йогу повысят энтузиазм работников-любителей бокса.
Измеряйте уровень мотивации каждого работника, например, путем анкетирования. Можно взять готовый тест на мотивацию по Герчикову, мотивационный профиль личности по Ричи и Мартину или же разработать свой опросник.
Всегда пользуйтесь одной и той же методикой измерения, это позволит отследить динамику.
Измерения проводите раз в квартал.
Поощряйте работников всех категорий, а не только продавцов.
Вводите новые способы мотивации каждые полгода: сработает эффект новизны.
С помощью нематериальной мотивации решайте тактические задачи. Например, при наборе в штат сотрудников важно обучить их стандартам работы. Мастер-классы и тренинги помогут в этом, а для работников станут приятным бонусом.
Создайте приятную компенсационную систему. Это оклады, премии и прочие денежные надбавки, который вы платите работникам за их труд. Если компенсации не будут их устраивать, то они от вас уйдут или станут хуже работать.

Как повысить мотивацию сотрудников к работе: способы и примеры

Для большинства людей главным мотиватором все еще является повышение зарплаты. Однако согласно исследованию международного рекрутингового агентства Kelly Services, проведенному в 2015 году, нематериальные способы мотивации, такие как обучение или изменение функционала, тоже могут удержать работника.

А чтобы у сотрудника не возникло даже мысли об уходе, важно постоянно подпитывать его интерес. Какие шаги и этапы по внедрению мотивации предпринять?

1. Стандартно — не значит плохо

Типовые способы повышения мотивации персонала проверены временем и дают положительный результат. Помимо оклада и бонуса за достижение KPI к ним относят:

материальные премии за достижения;
повышение в должности;
расширение полномочий;
дополнительный оплачиваемый отпуск;
оплата полиса ДМС, занятий спортом;
ссуды с пониженной ставкой;
предоставление служебного автомобиля;
дотации на питание;
оплата обучения на курсах, тренингах и в учебных заведениях;
вручение грамот лучшим работникам;
командировки на отраслевые выставки.

Однако на этом варианты не заканчиваются. Примером удачной мотивации сотрудников служит опыт «Промсвязьбанка». Его система стимулирования включает ряд интересных бонусов:

премию за лучшие идеи, внесенные в базу рацпредложений;
компенсацию стоимости туристических поездок с детьми;
оплату изучения иностранных языков работником и его ребенком;
софинансирование получения второго высшего образования;
оплату дополнительных взносов в пенсионный фонд;
подарки, приуроченные к значимым семейным событиям;
систему скидок от компаний-партнеров: в автосалонах, брендовых магазинах одежды, турагентствах и т.д.

Конечно, не каждый может инвестировать колоссальные средства в HR, но кое-что из перечисленного вполне реально перенять.

Читать по теме
Еще больше идей — в нашей статье о том, как повысить эффективность сотрудников.

2. Необычные фишки мотивации

Методы мотивации сотрудников могут и вовсе не крутиться вокруг денег и подарков. Продумайте некомпенсационную систему мотивации. Оригинальные методы могут не только взбодрить засидевшийся коллектив, но и стать для компании конкурентным преимуществом на рынке труда. Так, озадачившись поиском лучших специалистов по программированию и гейм-дизайну, российский разработчик компьютерных игр Nival Interactive предложил своим сотрудникам:

обучение у именитых художников и кинооператоров — преподавателей ВГИКа;
работу в инновационных проектах, в том числе зарубежных;
свободный график работы;
офисное помещение, организованное с учетом требований коллектива;
зоны отдыха.

Предоставление большей свободы сотрудникам — западный тренд, которого пока побаиваются в России. А зря. Об этом говорит опыт Google, где действует система 80/20: сотрудникам разрешено 20% от рабочего времени тратить на собственные проекты. По оценкам компании, около половины новых продуктов, таких как Gmail, Google News и AdSense, появились благодаря этой системе.

Возьмите на вооружение еще несколько нестандартных способов мотивации:

обед с директором (практикуется Германом Грефом в «Сбербанке»);
публикация в СМИ (сотрудник выступает в качестве эксперта);
спортивные мероприятия для всех сотрудников (например, еженедельный футбол);
конкурсы по интересам (вокальные, танцевальные, спортивные);
бесплатное такси и питание для сотрудников, вынужденных работать допоздна;
поощрение отказа от курения.

Еще можно воспользоваться опытом крупных западных компаний и создать лучшую мотивацию для своих сотрудников.

3. Мотивация на автомате: добавим дух соперничества

Еще один действенный способ. Он подходит, когда перед сотрудниками стоит общая задача и одинаковые KPI. В этом случае первый, кто достигнет нужного показателя, получает дополнительное поощрение: материальное (денежный бонус, сувенирную продукцию, скидку) или нематериальное (например, статус «Менеджер месяца»).

Такой способ мотивации сотрудников каждого отдела удобно реализовать на базе CRM-системы: руководитель задает KPI и в реальном времени мониторит достижение сотрудниками целей: сумма завершенных сделок, количество обработанных заявок или холодных звонков. Причем этот рейтинг виден не только руководителю, но и самим работникам. Например, в программе SalesapCRM на рабочий стол можно вывести информацию по всем сотрудникам: их план продаж и звонков, текущее место в рейтинге, их вклад в прибыль компании в виде диаграммы и т.д. В итоге менеджеры в онлайн-режиме сравнивают свои успехи с достижениями коллег и стремятся к новым высотам.

Рабочий стол системы SalesapCRM с отчетом по сотруднику

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Как не стать демотиватором

Какую бы систему мотивации сотрудников в организации вы не выбрали, она не будет работать, если в компании царит деспотизм и недоверие. Поэтому постарайтесь создать атмосферу открытости и творчества. Этому способствуют:

уважительное отношение к подчиненным;
минимизация количества правил;
участие сотрудников в обсуждении решений, касающихся их обязанностей, условий труда и т.д.;
обучение от лидеров компании;
признание вклада сотрудников в успех компании;
предоставление работникам льгот на продукцию компании;
постановка четких измеримых целей.

Еще больше идей

Правильная мотивация сотрудников должна воодушевлять коллектив. Если вы всерьез решили повысить энтузиазм в своем коллективе, советуем не ограничиваться нашими советами и черпать идеи из специальной литературы:

Радмило Лукич «Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения», 2010 г.
Светлана Иванова «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?», 2015 г.
Клаус Кобьелл «Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен», 2011 г.
Наталья Самоукина «Эффективная мотивация персонала при минимальных фин. затратах», 2006 г.
Елена Ветлужских «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI», 2017 г.
Сара Холлифорд, Стив Уиддет «Мотивация», 2008 г.
Макс Эггерт «Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе», 2010 г.
Стив Чандлер, Скотт Ричардсон «100 способов мотивации», 2014 г.
Светлана Иванова «50 советов по нематериальной мотивации», 2017 г.
Райнхард Шпренгер «Мифы мотивации», 2004 г.

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

_check_захват заявок с сайта, почты и соцсетей;
_check_автоматизация процессов и аналитика;
_check_календарь для записи клиентов;
_check_калькулятор стоимости услуг;
_check_шаблоны документов и писем;
_check_IP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
_check_бесплатный тестовый период 7 дней.

Источник: salesap.ru

Подходы к мотивации, которые мотивируют. Часть 2

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

В прошлой публикации мы уже начали обсуждать тему мотивации и рассмотрели основные факторы, влияющие на выбор методов мотивации в проектном управлении. На этот раз поговорим о денежном премировании проектных команд, подходах к его расчету и конфликтах при распределении премиального фонда. Также мы рассмотрим простые и эффективные приемы нематериальной мотивации, которые работают на практике.

Денежное премирование, подходы к расчету премиального фонда

Строго говоря, материальная мотивация предполагает не только денежное поощрение. Есть мотивация при помощи других ценностей: путевки, подарки, сертификаты и т.п. Но большинство вопросов такой мотивации все же сводится к денежному варианту. Поэтому сначала поговорим о наболевшем.

Даже если решение о выделении премиального фонда при выполнении проекта принято, важно правильно установить его размер и распределить выплату. Напомню, что в деле построения мотивации участвует и руководство, и участники проектных команд, поэтому основные установки для определения проектной премии такие:

Соответствие премиального фонда целям компании. То есть ваше поощрение должно направлять на достижение определенных целей.
Удовлетворение премированием участника команды. Это означает, что сотрудники должны быть действительно довольны вознаграждением. Согласитесь, что, получив за сложную работу, которую вы делали в течение месяца, тысячу рублей, вы вряд ли будете мотивированы. Специалисты в сфере управления персоналом считают, что нужно руководствоваться таким ориентиром: месячное денежное вознаграждение участника проекта не должно быть менее 15% от его ежемесячного дохода.
Несложный метод расчета. Определить сумму для премирования должен уметь любой член команды.

Для определения размера премиального фонда используют несколько подходов со сложными формулами, множеством условий и параметров. Для зрелой в области проектного управления компании система мотивации, несомненно, будет учитывать в этом расчете особенности ее проектов, варианты распределения и учет затраченного времени. Но если речь идет о старте, хочется использовать наиболее простые подходы. Мы остановимся на некоторых популярных вариантах.

1. Доля от бюджета проекта. Это простой подход, который позволяет использовать для определения премии «чужие знания». Если вы делаете ваш проект с участием подрядной организации, то, как правило, она уже рассчитала стоимость работ, и вам остается только установить долю от вклада команды с вашей стороны. Например, бюджет вашего проекта составляет 1 миллион рублей.

Если вы решите, что вклад ваших сотрудников составляет 10% от работ по контракту, то для мотивации команды необходимо выделить 100 тысяч рублей. Для применения этого варианта нужно учитывать некоторые нюансы. Во-первых, в бюджет проекта не стоит включать стоимость закупок, ведь тогда, по сути, оценивается не работа команды, а стоимость применяемых в проекте материалов и оборудования. Во-вторых, экспертиза и опыт подрядных организаций могут быть существенно выше знаний внутренней команды, поэтому необходимо каждый раз пересматривать долю премирования, а не использовать единую ставку для всех проектов. Кроме того, при этом подходе не учитывается размер команды, вознаграждение может получиться или слишком затратным для организации или минимальным и неинтересным для команды.

2. Доля от фонда оплаты труда. Например, в проекте продолжительностью 3 месяца участвуют 10 человек с ежемесячным окладом в 50 тысяч рублей. Значит, базой для расчета премиального фонда является сумма в 1,5 миллиона. Если вы определите долю премирования в 12%, тогда премиальный фонд составит 180 тыс. рублей. Такой подход также содержит недостатки.

Например, он предполагает полную загрузку участников на проекте. На деле так происходит редко. Сотрудник может быть задействован в нескольких проектах или делить проектную работу со своими функциональными обязанностями. В любом случае, нужно уметь рассчитывать долю от той части работ, которая отдана конкретному проекту.

Для этого перед началом проекта можно предварительно распределить загрузку вручную, согласовав ее с командой, или использовать установленные в компании единые нормы. Далее процент загрузки умножается на фонд оплаты труда каждого участника, а общая сумма ежемесячного премирования на продолжительность проекта в месяцах.

3. Доля от обещанных выгод. Если проект предполагает получение дохода, то его можно также заложить как основу для мотивации. Например, вы согласовываете, что команда получит 20% от прибыли, заработанной в период тестового запуска продукта на рынок, и включаете этот этап как фазу проекта.

Тогда, если прибыль за это время составит пять млн. рублей, то команда получит один миллион премиального фонда. Недостатком такого подхода является отсутствие мотивации по ходу проекта, когда работающих результатов еще нет, а период выполнения работ продолжителен. Кроме того, при слишком высоком уровне прибыли стоит предусмотреть ограничение сверху для суммы премиального фонда или премии на одного участника проекта.

Если размер премиального фонда определен, то стоит подумать и о том, как распределить выплаты по ходу проекта. Для этого также существует несколько вариантов:

1. Денежное вознаграждение по итогам проекта. Для коротких проектов продолжительностью от нескольких недель до полугода этот вариант наиболее предпочтителен. Ведь тогда все силы команды будут направлены на завершение проекта, передачу готовых результатов Заказчику.

2. Денежное премирование по контрольным точкам. Если в проекте есть несколько важных результатов, сроки получения которых критичны, тогда стоит предусмотреть премирование по итогам достижения каждого из них. Главное в этом случае – не переборщить с числом таких контрольных точек.

Я помню, как однажды присутствовала при поощрении команды за создание инструкций к программному продукту. Премирование должно поддерживать движение проекта, продвигать ключевые результаты для Заказчика.

К примеру, важной вехой в создании программного продукта является передача софта в опытную эксплуатацию, которая предполагает обучение пользователей, подготовку технической и пользовательской документации, обеспечение работы инфраструктуры. За такой результат действительно стоит предусмотреть бонус, поскольку его качество может повлиять на степень использования продукта. Кроме сказанного, при премировании по контрольным точкам необходимо, во-первых, распределять премию в зависимости от важности результата, а, во-вторых, не менее 30% премиального фонда выплачивать только по завершении проекта. Выделение приоритетов в результатах позволит сделать систему мотивации управляемой, а весомая доля бонусного вознаграждения в конце проекта обеспечит выполнение всех завершающих процедур и передачу целостного продукта.

3. Периодическая оценка. Такой вариант подходит для компаний, у которых уже есть привитая система периодического премирования, ежемесячного или ежеквартального. Основой распределения премий для таких организаций должна быть оценка Заказчика проекта. Коэффициент его удовлетворенности влияет на размер премий команды проекта.

Минус этого варианта – проекты, в которых часть этапов являются технически сложными и непонятными для Заказчиков. Тогда сложность выполнения работ не может быть оценена справедливо из-за нехватки компетенций и понимания вклада этого результата в успех проекта. Кроме того, как и в предыдущем пункте, для такого распределения необходимо выделить существенную часть бонуса по итогам проекта.

Конфликты распределения премиального фонда среди участников проекта

Если проектная команда невелика, то можно обсудить размер бонуса со всеми участниками отдельно, а после передачи результата оценить вклад каждого и выплатить премию. Но если проектов много и команды многочисленны, то постоянно договариваться с каждым сотрудником сильно затянет и усложнит процесс старта. В таких случаях применяют коллективную форму поощрения, когда премия из фонда выделяется на всю команду, а после распределяется между участниками самостоятельно. Именно при разделе премии среди команды и возникает наибольшее число конфликтов.

Обычные вопросы для таких конфликтов это:

Кто определяет размер премии для участника?
Если премирование возложено на Руководителя проекта, то как он оценивает собственный вклад?
Что определяет размер премирования: доля участия или должность и ранг участника?
Если премия распределена некорректно, как восстановить справедливость?

Попробую ответить на них исходя из собственной практики.

На мой взгляд, распределением премии при внедрении КСУП должен заниматься именно Руководитель проекта. Почему? Да потому что при незрелости проектного управления его власть слаба и недостаточна для управления. Особенно в непроектной организации большинство персонала не понимает значение этой роли в проекте. Кроме того, не всегда для усиления позиции собственной власти на проекте такому сотруднику можно использовать собственную экспертизу (экспертная власть) или ссылаться в своих решениях на всеми уважаемых экспертов (ссылочная власть). Для поддержки этой важной функции необходимо, во-первых, наделить Руководителя проекта властью формальной, то есть выпустить значимый документ, например, приказ о его назначении с правом отдавать поручения и распределять время участников проекта. Во-вторых, дать ему право принимать решение о премировании. Власть материального стимулирования в рейтинге других видов полномочий стоит на первом месте, и участники проекта так или иначе быстро привыкают к новой роли. Поэтому такой выбор не только помогает в управлении конкретным проектом, но и служит на благо становления КСУП.
Реально оценивать себя и назначать себе же премию некорректно. Для решения этой задачи есть два работающих подхода. Первый – это принять решение о бонусной доле для всех руководителей проектов организации: например, установить, что =они всегда участвуют на 30%. Тогда слишком скромные представители этой роли не будут обделены, а остальные будут ограничены в собственной оценке. Другим способом определения премии для Руководителя проекта является оценка его работы другими участниками, к примеру, Заказчиком или командой. Команда, как правило, голосует анонимно, минимальные и максимальные оценки не учитываются, а на основе остальных можно вычислить среднее значение и использовать его в расчетах.
Размер премирования может определяться вкладом участия сотрудника, тогда на старте проекта все члены команды равны и бонус каждого зависит только от того, как он покажет себя в проекте, а не от его функционального положения (должности, ранга, уровня заработной платы). В этом случае даже новичок в компании, занимающий самый низкий уровень должности, может получить по итогам проекта большую премию, чем руководитель подразделения с более высоким доходом. С другой стороны, уровень заработной платы наиболее справедливо отражает ценность сотрудника для компании. Если он участвует в проекте, то можно считать, что Руководитель этого проекта нанимает его на тех же условиях, на каких он работает в организации. Выбор из двух вариантов зависит от конечного продукта проекта и соответствия проектных работ функциональным обязанностям. Например, если сотрудник, занимающий в компании должность юриста, в проекте выполняет роль эксперта по правовым вопросам, то, скорее, его работа и должна оцениваться на основании его оклада. Но в случае, когда этот же сотрудник в проекте выполняет работы, не связанные с юриспруденцией, он должен оцениваться по-другому. Самый простой вариант – определить уровень инновационности проекта, то есть насколько получаемые результаты незнакомы рынку. Тогда для неизвестных продуктов и сервисов будет использовано распределение только по вкладу участников, а для типовых результатов будет учитываться их уровень дохода.
Для процессов управления важно предусмотреть варианты, когда споры по корректности распределения премий можно эскалировать. Уровнем эскалации может быть либо Куратор проекта, либо даже Проектный комитет. Чтобы не увеличивать глубину конфликта, принятие таких решений может брать на себя Проектный офис.

Нематериальная мотивация, простые и эффективные приемы

Уже давно доказано (например, в теории Герцберга и пирамиде Маслоу), что для людей значимы и признание, и ответственность, и успех, что никак не обеспечивается достойными денежными выплатами. Поэтому для становления системы управления проектами компании необходимо продумать подходящие инструменты. Какие же подходы из этой сферы оказались работающими в моей практике?

Во-первых, наряду с приемами нематериальной мотивации обязательно должна существовать система материального проектного премирования. Считаю, что в чистом виде мотивировать «бесплатно» невозможно. Хотя многие, говоря о нематериальном поощрении, имеют ввиду различные презенты: подарочные карты в рестораны и магазины, оплату фитнеса, выделение парковки и т.п. Но, по сути, это как раз премирование материальное, только не в денежной форме.

Во-вторых, подходы к такому варианту мотивации должны служить конкретной цели. Мотивировать нужно для того, чтобы приобретать конкретные выгоды, а не для того, чтобы это было просто красиво и приятно людям. Например, для КСУП такими выгодами являются:

рост самостоятельности и ответственности проектных команд;
повышение уровня компетенций;
рост профессионализма в области управления проектами;
улучшение показателей зрелости проектного управления и качества работы Проектного офиса.

То есть признание заслуг, переходящие кубки, знаки отличия и тому подобные инструменты должны использоваться для того, чтобы необходимые качества участников проектов могли проявляться чаще и чаще.

И, в-третьих, как ни банально это звучит, но нематериальная мотивация должна мотивировать. То есть ваши приемы должны быть ценными для ваших сотрудников.

Для старта КСУП я тоже использовала эти правила, и мне удалось выстроить простую, практически бесплатную систему. Что я делала:

Итоги проекта всегда озвучивались на самом высоком комитете организации. При этом его руководитель и наиболее отличившиеся члены команды получали признание и поздравление от Первого лица компании.
По итогам года проводилась церемония награждения руководителей проектов грамотами и переходящими знаками отличия, для которой определялось несколько номинаций, к примеру:

«Лучший Руководитель проекта» – для сотрудника, получившего максимальные показатели управления по итогам проектов: сроки, бюджет, удовлетворение заказчиков, признание команды.
«Крупнейшая экономия» – для того, кто закончил год с максимальной экономией бюджета.
«Супер-скорость» – для руководителей проектов с минимальным отклонением по срокам.
3. Лучшие участники проектов, которые выявлялись по анонимному опросу после завершения проекта зачислялись в кадровый резерв компании. А кадровый резерв регулярно использовался для предложения должностей, новых участков и обязанностей.

Последним трендом нематериальной мотивации является геймификация, когда за выполнение проектов могут накапливаться баллы или выплачиваться внутренняя валюта организации. Эти баллы можно использовать в виртуальных магазинах и играх, обменивать или применять для покупки других привилегий. Этот интересный и модный прием есть смысл применять для нового поколения персонала при условии, что уровень оплаты труда достаточно высокий. Например, такие подходы часто используются в ИТ-компаниях, сотрудники которых имеют приличные доходы и при этом способны оценить такой вариант мотивации.

Методы нематериального стимулирования существуют очень давно, и, наверное, их уже бы забыли, если бы они никогда не работали. И для функций операционного цикла, и для проектных работ нужно предусмотреть подходы для мотивации без денег. И дело не только в экономии. Командный дух, сплоченность, вера в результат и прочие факторы взаимодействия людей ради общей цели не должны быть полностью подогнаны под коммерческую основу и оценены в рублевом эквиваленте. Используйте инструменты для создания команд, работающих не из-за премии, а для получения результатов и проявления своих лучших качеств.

Подводя краткий итог в разговоре о мотивации, можно выделить несколько ключевых пунктов.

Мотивация должна мотивировать. Уж лучше пусть будет меньше проектов с привлекательным премиальным фондом, чем всем проектам выделить мизерные денежные премии.
Премирование проектных команд служит не только для улучшения управляемости конкретного проекта, но и для поддержки всей системы проектного управления организации.
В деле определения методов расчета премиального фонда необходимо плотно взаимодействовать с HR-службами, чтобы интегрировать мотивацию проектов с бонусами операционной деятельности.
Нематериальная мотивация необходима только в сочетании с материальной или в случае, когда в компании высокий уровень ФОТ и денежная стимуляция не сильно влияет на сотрудников.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru

Как стимулировать профессиональное развитие сотрудников

Сотрудники, у которых нет желания развиваться, как правило, неинтересны бизнесу. Мир, в том числе профессиональный, сейчас меняется интенсивно. Появляются новые технологии, методологии и подходы. Чтобы держаться на плаву, приходится изучать новое, отсеивать лишнее и оптимизировать труд. Сотрудники без развития сдерживают развитие компании, а сами со временем и вовсе деградируют.

Еще один их минус — бизнес не может набрать из действующих сотрудников руководителей среднего звена. Поиск на стороне означает лишние траты на хантинг и освоение специфики компании. В зависимости от специфики бизнеса издержки могут достигать 90-200% от годового оклада менеджера.

Одна из главных задач эффективного руководителя и собственника бизнеса сейчас — стимулировать сотрудников, дать им шанс вырасти в профессиональной сфере. Желательно предлагать выбор — расти горизонтально как специалист или вертикально как менеджер. Рассказываем, как построить систему мотивации к обучению и в итоге вырастить профессиональный коллектив с развитыми компетенциями.

Спросите сотрудников

Процесс обучения сотрудников во многих компаниях выстроен в отрыве от мнения самих сотрудников. Менеджеры ищут тренеров или образовательные агентства, сами решают, какие навыки нужно подтянуть подчиненным. Попробуйте подойти к процессу с другой стороны. Проведите опрос и индивидуальные интервью с людьми.

Спросите, каких тренеров в их отрасли они считают экспертами, у кого они хотели бы учиться сами. Возможно, есть курсы, на которые они планируют пойти, но их останавливает высокая цена? Собрав информацию, вы можете выстроить процесс отбора образовательных подрядчиков, учитывая мнения сотрудников. В долгосрочной перспективе это повысит мотивацию и лояльность к компании — людям приятно работать там, где их слушают.

Превратите обучение в привилегию

Генеральный директор GamEffective Гал Римон напоминает, что денежные вознаграждения не могут быть причиной постоянной мотивации сотрудников. Сначала они вызывают всплеск производительности, но затем эффективность этого метода премирования падает. Поэтому руководителю нужно искать другие методы. Вы можете превратить обучение из обязательного процесса в привилегию. Например, отправить лучших сотрудников на дорогие курсы — те, что они сами хотели бы закончить, но на которые у них нет времени и средств.

Найдите время для обучения

По данным LinkedIn, 94% сотрудников лояльнее относились бы к компании, если бы она вкладывала деньги в их карьерный рост. При этом те же сотрудники признаются, что у них банально не хватает времени на обучение из-за загруженности на работе. Предлагайте сотрудникам не только оплату обучения, но и время на освоение навыков. Вряд ли после насыщенного рабочего дня у всех хватит сил и времени на дополнительные курсы — людям нужно заняться семейными делами, решить бытовые вопросы и отдохнуть. Встраиваете процесс обучения в рабочий график сотрудников.

Не уменьшайте зарплату

Если вы встраиваете обучение в рабочий график, логично будет откорректировать их KPI. Очевидно, что менеджер по продажам заключит меньше сделок, если потратит рабочие часы на тренинг. И это не должно восприниматься как проблема или его неуспех, не должно влиять на зарплату.

Если вы явно или косвенно уменьшите финансовую мотивацию людей, это в перспективе снизит их мотивацию не только к процессу обучения, но и к самой работе на вас. Не делайте из обучения наказания. Смотрите также: Трансформация ценностей компании. Стратегии и сложности.

Берите пример с Google

Полностью скопировать методы крупной корпорации малому и среднему бизнесу не получится — ресурсов мало. Но этого и не нужно. Лучше возьмите эффективные практики и внедрите их в своем коллективе. Например, в Google 80% всех тренингов проводится между сотрудниками через так называемый «g2g».

Это сообщество сотрудников-преподавателей, которые развиваются сами и передают знания коллегам. Подобную практику можно внедрить в любой организации. Попросите ваших сотрудников подготовить презентацию того, чем они сейчас занимаются. Старшие профессионалы могут сосредоточиться на технических навыках.

Новички — изучить soft skills, которые помогают им адаптироваться в бизнесе, и поделиться навыками с коллегами. В Google преподаватели могут проводить курсы, предлагать индивидуальное наставничество и разрабатывать учебные материалы для коллег. Среди популярных курсов сейчас — развитие общих профессиональных навыков, такие как переговоры и лидерство.

Используйте короткие форматы

Найдите видеокурс, в котором уроки длятся по 10-15 минут.
Разработайте приложение, в котором урок можно пройти за небольшой отрезок времени.
Готовьте сотрудникам образовательные статьи, которые они смогут прочесть за 5-10 минут.

Сделайте обучение мобильным

Старайтесь сделать обучение максимально доступным. Понятно, что классическое образование эффективно. Но это тяжелый, энергозатратный процесс — нужно не просто слушать преподавателя 1,5-3 часа, но и потратить время на дорогу, затем возвращаться. В современном ритме и интенсивном графике сотрудникам тяжело мотивировать себя на эти процессы.

Дайте сотрудникам возможность мобильного обучения. Например, можно купить видеокурс, который они смогут смотреть с любого устройства. Проводите онлайн-занятия в Zoom или других программах для видеоконференций. Наконец, используйте текстовый и графический формат — статьи и инфографику удобно воспринимать и на смартфоне.

Встройте обучение в систему карьерного роста

Разработайте прозрачную и понятную систему карьерного роста. Новичок на самой простой должности должен сразу понимать, к каким должностям он может стремиться и каких успехов ему нужно достичь.

Стоит ввести систему грейдов или уровней. Например, в компании может быть три уровня менеджера по продажам:

Первый — новичок, только пришел в компанию.
Второй — добился конверсии лидов в клиентов на уровне 10%, прошел все внутренние образовательные курсы и сдал все внутренние тесты.
Третий — конверсия в клиентов держится три месяца подряд на уровне 20%. Прошел один внешний курс, который оплатила организация. Написал статью в блог компании. Занялся наставничеством и успешно перевел одного новичка на второй уровень менеджера по продажам.

Грейдов может быть сколько угодно. Главное в них — четко прописанные критерии и понятная мотивация для роста. Например, каждый уровень означает плюс 20% к окладу и бонусы в соцпакете.

Коротко: как мотивировать команду профессионально развиваться

Важно выстроить прозрачную систему, в которой сотрудники сразу понимают, зачем им учиться. А после — создавать возможности.

Спросите сотрудников, у кого им хотелось бы учиться, какие навыки они хотели бы приобрести. Стройте список для обучения на основе желаний ваших коллег.
Сделайте обучение одной из составляющих мотивации, привилегией. Дарите сотрудникам дорогостоящее обучение за успехи в работе, тем самым создавая соревновательный эффект в команде и мотивируя людей развиваться.
Обычно вашим коллегам просто некогда учиться. Обучение — это часть работы, поэтому найдите в их рабочем графике время на образование.
Если сотрудники будут учиться в рабочее время, они будут успевать меньше делать. Не уменьшайте за это зарплату, скорректируйте KPI. Не превращайте обучение в финансовое наказание.
Берите пример с крупных компаний. В том же Google сотрудники сами становятся преподавателями — готовят курсы, занимаются индивидуальным наставничеством.
Используйте короткие форматы. Собраться и пройти длинный курс сложнее, чем закончить трехдневный интенсив или вовсе проходить 15-минутные уроки в мобильном приложении.
Встройте систему обучения в развитие сотрудников. Люди должны понимать — если хотят роста зарплаты и должности, то должны развиваться.

Самое важное — выбирайте образовательные продукты, которые полезны вашим сотрудникам. Если люди не будут чувствовать пользу от курсов, им будет сложнее учиться. Если же наоборот, образование окажется практическим и полезным, внутреннего сопротивления не будет.

Корпоративное обучение — сложный формат. Записывайтесь на консультацию в «Русскую школу управления», мы подготовим специальную программу, тонко настроенную под интересы вашего бизнеса.

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru