Что такое бирюза в бизнесе

Ещё недавно казалось, что компании без иерархии и KPI — это эксперименты миллениалов. Но сегодня прогрессивные организации зачастую выбирают «бирюзовое управление». Почему и какие особенности у такого подхода менеджмента, поделилась опытом консалтинговая компания Advanced.

2596 просмотров

• Особенности развития «бирюзовой» компании
• Философия
• Преимущества и недостатки
• Ошибки в управлении
• Работа над ошибками

Особенности развития «бирюзовой» компании

Бирюзовая модель — форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост. Основа такой формы организации и культуры в целом — равноправие, максимальная открытость коммуникаций и циркуляция обратной связи, наличие обещаний, а не KPI, а также большой акцент на работу «по совести».

Бирюзовой компании требуется управление и лидер, но при этом в рамках такой структуры могут и должны формироваться кружки по интересам, проектные и рабочие группы. В них, в свою очередь, есть лидер и роли чётко распределяются, а вся команда понимает и разделяет общие цели. Здесь можно провести аналогию с оркестром, цель которого — сыграть третью симфонию Бетховена. Для этого нужно, чтобы каждый музыкант осознавал свой вклад и удачно исполнил свою партию, уважал и внимательно слушал своих коллег, чтобы всегда вовремя «вступать».

Задача дирижёра заключается в том, чтобы музыканты сработали слаженно, как команда, но при этом у всех, включая дирижёра, есть общая цель — подарить зрителям прекрасный концерт.

Выбранный принцип управления в Advanced устоялся с развитием компании и приходом новой команды и партнёров. Исходя из накопленного опыта работы в других организациях с преимущественно классическими принципами управления, стало понятно, что иерархическая структура и оценка успехов по KPI — часто формальность, сдерживающая созидание и развитие, тогда как реальные soft-навыки сотрудника и человеческие качества уходили на второй план.

В традиционных структурах, как правило, никакая сильная корпоративная культура и ценности не покроют увольнений сотрудников по требованию «сверху» для определённых общекорпоративных целей, например, по маржинальности и численности команд. В результате компания получает демотивированных сотрудников и растущее непонимание с их стороны. Может появляться и прогрессировать несправедливость решений, деление команды на «привилегированных» и не очень, требование делать то, чего делать не хочешь или считаешь «вредным» для команды и организации в целом, разочарование и стресс. Вклад такого сотрудника в долгосрочный стабильный успех компании будет снижаться.

Цели бирюзовых команд:

В компании с классическим управлением «начальник и подчинённый» у команды есть задача — достижение поставленных руководством KPI. Давайте представим: для выполнения плана продаж нужно принять «вредные» для компании решения — продать товар с огромной скидкой в ущерб маржинальности продукта и, как следствие, в перспективе нанести вред имиджу бренда. Казалось бы, план выполнен, но насколько это стратегически обоснованно? Получается, что команда привыкает к такого рода решениям, перестаёт думать о долгосрочных последствиях в угоду моментальным выгодам, теряют охоту к поиску творческих решений.

В бирюзовой команде существует понятие целей компании, но это не равно KPI, которые строго вменяются каждому человеку, и от которых зависит карьера конкретного сотрудника. Зато есть ориентиры и стратегические направления, куда мы как команда все намерены двигаться совместными усилиями. Конечно, их приходится адаптировать под реалии внутренней и внешней среды, в нашем случае больше под особенности компаний, с которыми мы взаимодействуем. Поскольку Advanced — сервисная компания, оказывающая услуги заказчикам с зачастую отличающимся подходом к корпоративной структуре и культуре, мы всегда стараемся учитывать эту специфику, при этом сохраняя свою уникальность и стиль.

При этом, безусловно, мы понимаем и разделяем количественные и качественные KPI, которые команды наших клиентов стремятся достичь с помощью наших технологических решений и услуг. Смысл нашей работы – помочь клиентам вывести процессы планирования и бизнес в целом на новый уровень, сделав его быстрее, проще и совершеннее — а это влечет за собой постановку, реализацию и оценку конкретных показателей эффективности.

Бирюзовые организации отказываются от противоречащих их философии идей, даже если это снижает прибыль. Например, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает миссией своей компании — сделать доступными продукты для здорового питания с честным составом. Это приводит к тому, что компания инвестирует значительные средства в достижение высоких стандартов качества, порой жертвуя нормой прибыли. Такая система работает на благо покупателя в первую очередь, а достижение целевых показателей Phttps://vc.ru/life/320201-osobennosti-i-oshibki-biryuzovyh-komand-kak-postroit-i-razvivat-uspeshnyy-demokratichnyy-biznes» target=»_blank»]vc.ru[/mask_link]

Бирюзовая компания – управленческий дальтонизм или реальность?

Как вместо пустого хайпа принести реальную пользу организации

бывший корпоративный юрист, HRD «Онкострахования», владелец кадрового агентства HunterCorp, team manager

бывший корпоративный юрист, HRD «Онкострахования», владелец кадрового агентства HunterCorp, team manager

О бирюзовых организациях сегодня много говорят. Принято думать, что это очень позитивное явление – компании, где царствует бирюза, считаются чуть ли не раем на земле. Естественно, что многие организации стремятся к этому идеалу, но в попытках поддержать тренд забывают: чтобы совершенствоваться, надо четко знать, на каком уровне корпоративной культуры ты находишься в действительности.

1 4 06/10/2021

Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» рассказал, что каждая компания в процессе взросления проходит разные стадии и развивается постепенно, как ребенок. Он выделил пять уровней развития и дал каждому цветовое обозначение и описание: как происходит управление, строятся процессы и взаимодействие внутри команды. Высшей и желанной точкой развития он обозначил «бирюзовое управление», где отсутствуют иерархия и указания, присутствуют миссия, самоуправление, самоорганизующиеся команды и компания практически как живой организм – живет и «ходит» самостоятельно.

Мы быстрым шагом и ровным строем идем в бирюзу

Все чаще мы слышим, что какая-то компания себя гордо объявила бирюзовой, другая наметила путь и уже всей командой бежит в эту сторону, а третья пока что ничего не делает, но мечтает в один день проснуться уже бирюзовой. И в такие моменты возникает закономерный вопрос: а зачем? Прекрасно знать конечную точку, куда ты хочешь попасть, тогда и инструменты можно подобрать и дорогу наметить, но также очень важно понимать, «зачем мы идем именно в эту точку, какие проблемы мы хотим решить и можно ли их решить по-другому».

А вы готовы к организации будущего?

Основные принципы бирюзовых компаний:

1. Понятная и разделяемая всей командой эволюционная цель;

2. Топ-менеджеров нет, а собраний очень мало;

3. Никакого менеджмента среднего звена, отсутствие боссов и иерархии;

4. Минимум функций центрального офиса и бюрократии;

5. Самоуправляющиеся команды;

6. Решения, не спущенные сверху, а принятые командой;

7. Доверие вместо контроля.

У компании, которая задумалась о том, чтобы экстренно дорасти до бирюзового управления, есть какая-то цель – возможно, чтобы было не хуже, чем у всех передовых компаний, а может быть, стать лучше и победить конкурентов, или же причина в том, что собственник бизнеса просто устал быть надзирателем в своем персональном детском саду. Конечно, может быть, толчком стало желание взрастить на культурном коде компании эволюционную цель, которая принесет пользу большому количеству людей.

Понятная и разделяемая всей командой эволюционная цель

В таком случае в компании должны работать не наемники , а профессионалы с уровнем мотивации «мне важно, что я делаю, с кем я это делаю и для чего я это делаю» – им должно быть критически важно, из чего состоит продукт и что он приносит людям. С другой стороны, сможет ли сама компания делать такой продукт и сформулировать для мира и команды такую эволюционную цель, которая привлечет не наемников, а профессионалов?

Отсутствие высшей власти

Сможет ли управляющий компании отказаться от своей власти и отдать ее командам? Сможет ли сам топ-менеджмент пережить то, что теперь он наравне с командой и является ее частью? Руководителю придется оставить свое эго за пределами компании и отказаться от идеи частых совещаний ради контроля команды.

Практика передачи власти по вертикали полностью отброшена, максимум – присутствует коуч, который не несет ответственности за результаты команды, а помогает ей оцифровать идеи и мысли и самостоятельно выбрать путь движения.

Придется отказаться от бюрократии. Ведь она несет в себе максимальное недоверие к людям в компании: каждый документ, каждый шаг нужно длительно согласовывать. С одной стороны, чтобы убедиться, что сотрудник не ошибся и не хочет причинить вред компании, а с другой – чтобы оправдать наличие каких-то членов команды: он ставит подпись, значит, он важен. Придется отказаться также от централизации, которая подразумевает какое-то верховное и главное решение, которое спускается всем командам и обсуждению не подлежит.

Не каждая компания будет готова отказаться от статуса администрации и прекрасных полномочий в стиле «администрация ответственности не несет», и не каждый руководитель захочет отказаться от подхода «я начальник – ты дурак, сказано – делай».

Самоуправляющиеся команды и доверие

С одной стороны, для создания продуктивно работающих самоуправляющихся команд требуются профессионалы – взрослые и экологичные (нетоксичные). Хватит ли бизнесу количества взрослых людей на рынке труда, чтобы максимально ими укомплектовать команду? И главный вопрос: захотят ли такие люди идти работать именно в вашу компанию?

С другой стороны, руководитель компании должен будет научиться не вмешиваться, отказаться от привычки указывать, а также создать такую культуру в компании, где не страшно высказаться и приветствуется проактивность . Изменить изначально себя как руководителя компании, научить старую команду работать по-новому, частично обновить штат и привлечь профессионалов в компанию – очень сложный и длительный процесс, надо быть готовым потратить время и силы и, главное, начать с себя и близлежащего окружения из топ-менеджеров.

Кейс

В одной компании руководитель решил провести исследование корпоративной культуры, ему очень хотелось, чтобы его компания стала бирюзовой, и, может, даже потом об этом книжку написать и интервью давать с ответами на вопросы, как ему это удалось. Проводя исследование, он надеялся хотя бы оказаться на зеленом уровне, что находится за шаг до конечной цели, но итоги показали красный: тоталитаризм, деспотию и тиранию.

Собрал он стратегическую сессию с командой, сформировали они ценности и миссию – не понравились ему ни ценности, ни итоги красные. Посидел, подумал, встал и говорит: «Не нравятся мне ваши ценности, я завтра вам придумаю новые и спущу. И вообще, я не красный, я зеленый». И ушел, оставив команду в полном недоумении.

Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников

Когда в компании немного людей, вполне можно быть самоуправляющейся командой, но важно понимать, что при масштабировании такой подход сохранить будет крайне сложно. Особенно если будет выстраиваться иерархия, а на ключевые позиции будут наняты токсичные люди, которые приходят не решать задачи бизнеса с наименьшими потерями, а приносят с собой на работу собственное эго, которое нужно защищать. Руководителю компании, о котором я писала выше, потребовалось несколько лет, чтобы решиться уволить токсичный топ-менеджмент из компании и отпустить бразды правления, лишь тогда у него появился шанс на другой стиль управления.

Нужна ли повсеместная бирюза?

Возможно ли сделать такой подход в управлении во всех подразделениях, а главный вопрос: нужно ли это бизнесу? Можем ли мы сейчас представить, что складской комплекс размером с три огромных футбольных поля будет спокойно и бесперебойно работать в бирюзовой парадигме, или все же, с учетом того, на какие зарплаты мы нанимаем туда людей, более продуктивной будет работа в красной культуре с жестким лидером во главе?

Не стоит поднимать на пьедестал бирюзовый подход и демонизировать иные уровни развития компании

В разных подразделениях и разное время нужен каждый из этих стилей управления, который не обязательно будет присутствовать в чистом виде. Это может быть прекрасный и уместный симбиоз.

Мы возвращаемся к целям, которые ставит себе компания при переходе к бирюзовому управлению. Сначала необходимо определить их, а затем перечислить проблемы, с которыми компания уже сталкивается и которые хочет преодолеть. Когда мы сформулируем и визуализируем задачи, мы сможем понять, что прийти к их решению можно совершенно иным путем с наименьшими затратами, а главное, постепенно .

• Если вы хотите, чтобы сотрудники брали на себя больше ответственности, предлагали больше идей или работали самостоятельно без контроля, то берите изначально людей, которые на это способны и хотят это делать, а также меняйте тех, кто лоялен к компании, но бездействует и отсиживает часы в надежде, что о нем не вспомнят; научите способных людей жить по-другому, покажите, как можно и как вам нужно; меняйте свой стиль управления, давайте людям больше свободы, права на ошибку и проверку гипотезы.
• Если вы хотите, чтобы сотрудники с вами открыто делились проблемами и задачами, начните убирать границы «выше – ниже», общайтесь с ними на равных, уберите собственный авторитет, станьте открытым для диалога наставником, а не диктатором с подходом вызова на ковер.

Творчества, ответственности и самостоятельности очень мало там, где нет для этого места и возможности, если в компании выстроена культура выживания – команда тратит силы на жизнь в рамках предложенных правил и выживает как может.

Казаться, а не быть

Компания может объявить, что она стала бирюзовой и тем самым привлечь к себе массу внимания – всегда интересно, как живет команда без надзора и кнута. Ведь в нашем постсоветском мировоззрении черно-белая картина: человека надо контролировать, иначе он обязательно потеряется в трех березах, поломает забор и украдет корову. Как будто в самых базовых настройках отсутствует такое понятие, как самоконтроль.

Также стоит отчетливо понимать, что то, что руководитель называет бирюзовым управлением, может быть только ширмой и им не являться, каждое подразделение будет жить своей жизнью и иметь свои внутренние устои «как у нас принято». Хорошо это или плохо, мы не судим, но стоит посмотреть, приносит ли текущий стиль управления бизнесу выгоду, инвесторам и собственнику прибыль. Является ли компания HR-брендом, в котором хотят работать взрослые профессионалы? Если да, то можно как угодно назвать свой стиль управления, если нет, то надо разбираться в системных ошибках, которые происходят, и постепенно шаг за шагом их исправлять, начиная с самого первого шага – если руководитель хочет изменений всей компании, он должен начать изменения с себя. Иначе можно одной рукой призывать команду быть смелой и самоорганизованной, а другой нанимать токсичных людей, ставить их над командами и карать за коллективные решения, которые вам не по душе.

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro

Почему бирюзовые компании — тренд XXI века?

Бирюзовые компании ― это относительно новое явление в системе менеджмента. Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм.

Что такое «бирюзовые организации»

Человек ― высшая ценность. Пожалуй, именно так можно охарактеризовать главный принцип бирюзовых компаний. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, более 80 % миллениалов начнут более лояльно относиться к своему работодателю, если тот предоставит более гибкие условия работы (вариативность графика, время нахождения на рабочем месте, форма одежды и т. д.). При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.

В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.

Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.

В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.

Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.

В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.

Как и когда появились

Термин «бирюза» по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.

В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.

В 90-х Дон Бек и Крис Кован, ученики Клера Грейвза, адаптировали эту теорию для стратегов и управленцев, написав и опубликовав книгу под названием «Спиральная динамика». Спустя почти полвека, в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с этой теорией «раскрасил» существующие компании и ввел такое понятие, как «бирюзовая организация»: динамика развития их структуры проецировалась на спектр радуги. Фредерик Лалу выделил 7 методик управления, пять из которых существуют и по сей день.

Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником.

Пять главных стадий бирюзовых организаций

В своей книге «Открывая организации будущего» бизнес-консультант Фредерик Лалу обозначает пять основных стадий развития организации:

1. Красная(импульсивная). Особенности и характерные черты: разделение труда, управление сверху вниз. Красные организации сформированы на импульсивной стадии развития сознания, во времена вождей, процветающих империй и завоевателей.
2. Янтарная(конформистская). Особенности и характерные черты: воспроизводимые процессы, стабильные и регулируемые иерархии. Формируются такие организации на конформистской стадии развития.
3. Оранжевая(конкурентная). Особенности и характерные черты: меритократия, новаторство и ответственность. Эти компании уже сформированы на конкурентной стадии развития. В качестве яркого примера можно привести крупные международные организации.
4. Зеленая(плюралистическая). Особенности и характерные черты: личная заинтересованность, культура ценностей, расширение прав и возможностей сотрудников. Данная стадия характеризуется плюралистическим формированием, когда люди начинают внимательней относиться к своим чувствам и эмоциям других людей.
5. Бирюзовая(эволюционная). Особенности и характерные черты: самоорганизация, эволюционная цель и целостность. Такие организации формируются на эволюционной стадии развития.

Главной особенностью бирюзовой компании является движение от традиционных методов управления к самоорганизации. Организация состоит из нескольких самоуправляемых команд, члены которых самостоятельно принимают решения и отвечают за их последствия.

Основные принципы

Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива.

Эволюционная цель

У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник. Новый работник, который не разделяет общие идеалы, вряд ли приживется в коллективе, ведь его интересы не поддерживают другие коллеги. Эволюционная цель или миссия направлены не вовнутрь компании, а за ее пределы. Цель имеет значение не только для клиента, но и для определенного общества или, возможно, для целого государства.

Целостность

В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду. Вместо этого – уютная атмосфера, располагающая к творчеству и поиску нестандартных решений.

Целостность в бирюзовых организациях ― это желание всегда прийти на помощь друг другу, умение поддержать и приободрить. Коллектив становится «второй семьей», где проблемы и задачи ― это общее, а не личное дело каждого.

Самоуправление

Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения. При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме.

Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение.

Стоит отметить, что подобный подход максимально логичен. И действительно, зачем поручать составление финансового отчета специалисту, который занимается рекламой?

Важный момент. В бирюзовых организациях любые виды наказаний за невыполненную задачу исключены. Однако на практике проявляется интересная особенность: сотрудники, не справившиеся с поставленной задачей, чувствуют за собой вину и в дальнейшем начинают работать гораздо продуктивней.

Бирюзовая структура управления

Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:

• Общедоступность информации о компании. Общая цель, механизмы ее достижения и даже история компании ― любая информация должна быть доступной для сотрудника. Прозрачность и достоверность исходных данных ― важная составляющая оптимизации бизнес-процессов.
• Открытость. В бирюзовых организациях каждый сотрудник вправе высказать свое мнение и видение определенной ситуации. Его мнение будет непременно учтено и принято к рассмотрению.
• Свобода в корпоративной культуре. Отсутствие жесткого графика, четко обозначенного рабочего времени и дресс-кода ― бирюзовые компании создают комфортные условия работы для своих сотрудников. Некоторые организации позволяют оставаться работникам на ночь в офисе или уходить в удаленный формат работы. Более того, в бирюзовых компаниях есть все условия для отдыха и развития творческого потенциала.
• Комфортная организация рабочего пространства. Каждый сотрудник вправе организовать свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Хочешь работать вместе со своей кошкой? Нет возможности оставить дома ребенка? Хочется работать в пижаме? В бирюзовых организациях каждый вправе создать для себя наиболее удобное пространство. Чаще всего в таких компаниях есть комнаты для отдыха, кухни и даже спальни.
• Отсутствие наказания. Вместо штрафа, взыскания и общественного порицания ― работа над ошибками и коллегиальная поддержка. Это важно для эмоционального здоровья сотрудника и, как показывает практика, работает гораздо эффективней, чем метод кнута.
• Разделение на команды. Такой механизм помогает гораздо быстрее и эффективнее выполнять задачи. Кроме того, команды часто берут на себя выполнение определенной обязанности ― соответственно, весь коллектив успевает выполнить больший объем работы.
• Отсутствие карьеризма. Какой смысл стремиться к власти, если каждый сотрудник ― сам себе начальник? Для организации с бирюзовым управлением важна не ее позиция на рынке, а общая идея и миссия, поэтому в продвижении по карьерной лестнице как таковой необходимости нет.
• Наставничество. В бирюзовой компании нет директора или руководителя, но есть наставник, который делится своим опытом с коллегами, помогает им найти оптимальные решения и наталкивает на рациональные способы достижения тех или иных целей.

В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса. Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.

Плюсы и минусы бирюзовых организаций

Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:

• бизнес работает с оглядкой на каждого сотрудника и на благо общих целей;
• высокое качество продукта или услуги на выходе;
• оперативное достижение поставленных задач;
• отсутствие иерархической пирамиды для принятия решений;
• прозрачность и открытость любой информации о компании;
• комфортные условия работы для каждого сотрудника;
• возможность реализации творческого потенциала и нахождение нестандартных путей решения определенной задачи;
• свободный рабочий график и отсутствие дресс-кода;
• высокая продуктивность и самоорганизация.

Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».

В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.

В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:

• отсутствие четкого тактического планирования;
• отсутствие инструкций и должностных обязанностей;
• сложности с поиском «идеального» работника;
• высокий риск принятия неверного решения;
• отсутствие профессионального сорсинга при принятии человека на работу;
• отсутствие централизованного управления в кризисных ситуациях.

Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.

Потенциальные риски

Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:

1. Сложность в поиске хорошего сотрудника. В бирюзовой организации может работать человек, имеющий большой внутренний потенциал. Вот так вот сразу распознать «самородок» не просто. Но руководитель должен быть уверен в том, что новый человек не растеряется от упавшей на его голову ответственности и сможет проявить свои лучшие качества при отсутствии контроля со стороны других сотрудников. Статистика показывает, что около 20 % работников на рынке не готовы к тотальной свободе.
2. Без хаоса не обойтись. В бизнесе, построенном на бирюзовых методах управления, нет места четкому тактическому планированию. Поэтому просчеты в финансовых отчетах, задержки с выполнением поставленных задач являются вполне обычными явлениями. Главное, чтобы подобные нюансы не сказывались на репутации компании, ее глобальных показателях и атмосфере в коллективе.
3. Сложно уволить человека и избежать конфликта. Руководителю, привыкшему к традиционным методам управления, будет сложно урегулировать конфликт с работником, который систематически не выполняет обязанности, которые он сам же и взял на себя. Дело в том, что в бирюзовых организациях нельзя так просто уволить человека. Но в то же время можно принять коллективное решение, если тот или иной сотрудник систематически подводит всю команду.

Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.

Примеры бирюзовых организаций в мире

Nokia

Финская компания вышла на бирюзовую стадию развития в момент преодоления кризиса 90-х годов. Руководство решило отойти от бывших стандартов и решило раздать сотрудникам необычные задачи. Поменяв гуманитариев с технарями, лидеры компании пришли к выводу, что данная система управления оказалась гораздо эффективней.

Сотрудники Nokia неоднократно меняли свои должности и не сталкивались с критикой в свой адрес, даже если не справлялись с поставленной задачей. В результате в коллективе установилась дружелюбная и доверительная атмосфера, которая позволила впоследствии гораздо быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами.

Valve

Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный». Более того, даже директор компании не является здесь главным человеком. Каждый сотрудник сам решает, в реализации какого проекта он будет принимать участие.

Buurtzorg

Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». Штат Buurtzorg разделен на команды по 10–12 человек. У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия.

Примеры бирюзовых компаний в России

Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.

Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.

Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».

Заключение

Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Но «сложновато» не равно «невозможно». Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки.

Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов.

Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам. И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании.

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или есть предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».

Источник: admitad.pro