Целью товароведно-торговой практики является закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков в области коммерческой деятельности и организации торгового процесса, заключения договоров и контрактов на закупку и реализацию товаров; проведение на практике экспертизы, контроля качества и количества, браковки, сертификации отдельных видов товаров; изучение и анализ системы организации и форм торгового обслуживания, проведения инвентаризации товароматериальных ценностей, приобретение навыков оформления и ведения документации при приемке, хранении и реализации товаров, а также приобретение других практических навыков
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…3
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………. 5
2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ТОВАРОСНАБЖЕНИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………14
2.1 ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ………. 14
2.2 АССОРТИМЕНТ И ЧАСТОТА ПОСТАВОК ТОВАРОВ ОТДЕЛЬНЫМИ ПОСТАВЩИКАМИ………………………………………..………………. ….15
Откуда такие цены и как работают Пятерочка и Перекресток? Большой выпуск про X5 Retail Group
3 СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ МАГАЗИНА №139 «ПЯТЁРОЧКА» ………………..19
4 ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВО – ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА В МАГАЗИНЕ «ПЯТЕРОЧКА +» ………………………………………………. 28
5 РЕКЛАМА В МАГАЗИНЕ №139 «ПЯТЁРОЧКА» ООО «АГРОТОРГ». 37
6 ЗАЩИТА ПРАВ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В МАГАЗИНЕ №139 «ПОКУПОЧКА»
ООО «АГРОТОРГ – САМАРА»…………..………………………. ………….39
7 ТОВАРОВЕДНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО ПРОЦЕССА И
ПОРЯДОК ОФОРМЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТОРГОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ………………………………………………………………..41
Рациональная организация и технология товароснабжения требуют выбора наиболее эффективных методов доставки товаров в розничную торговую сеть. На практике получили распространение два основных метода товароснабжения: децентрализованный завоз и централизованная доставка.
Важнейшими принципами рациональной организации и технологии товароснабжения являются планомерность, ритмичность, оперативность, централизация, технологичность, экономичность.
2.2 Ассортимент и частота поставок товаров отдельными поставщиками
Завоз товаров в магазин «Пятерочка» осуществляется из разных источников, с которыми магазин имеет отлаженную систему поставок, заключающуюся в ритмичность доставки в нужные сроки и в необходимом объеме согласно договорам поставки на основании заказов.
Основными поставщиками магазина «Пятерочка» являются как местные, так и иногородние производители. Управляющая магазина «Пятерочка» производит заказ товара компании согласно установленному графику (4 раза в неделю), основываясь на данных о продажах товара, норм запаса товара и остатков товара в магазине.
Заказ делается с помощью «Программы формирования заказа» в соответствии с инструкцией по ее использованию и прайс-листа с остатками товара.
После формирования и корректировки заказа, он отсылается к установленному времени по электронной почте в распределительный центр в виде электронного файла.
Поставка товара осуществляется транспортом поставщика на склад магазина. Товар поставляется партиями, объем которых указывается в заказе. Стороны предварительно оговаривают ассортимент поставляемого товара, с учетом его изменения, которые могут произойти в течение срока действия Договора.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ЗАЧЕМ ОНИ КОМПАНИИ И КАК ИХ ПРОПИСАТЬ?
При согласовании ассортимента поставляемых товаров стороны могут также договориться о том, что полный ассортимент поставляемого товара не будет превышать определенного количества наименований товара из предложенных. Данное соглашение оформляется в виде пункта в Договоре поставки.
Каждая партия товара отгружается в срок, указанный в заказе. Датой поставки считается день приемки товара магазином, что подтверждается подписью и печатью магазина на товарной накладной по поставленной партии товара.
Поставщиками молочной продукции являются: «Юнимилк Самара» (Самаралакто), ОАО «Маслозавод Пестравский», ОАО Маслосырзавод «Кошкинский», АО «Тольятти молоко», ОАО «Новокуйбышевскмолоко».
Хлебобулочные изделия поставляют: «Самарский хлебозавод № 5», ООО «Хлеб» (Рощинский х/з), Тольяттинский х/з, Хлебозавод № 9, Хлебозавод № 2, ООО «Хлебпром», ИП «Галстян», Новокуйбышевский хлеб.
Безалкогольные напитки: Пепси Интернешенел Боттлерс (Самара), Вода красноглинская, «Лагуна», ООО «Нектар», ООО «Сомил».
Фрукты/Овощи: «Агроплюс», «Русагро».
Колбаса, деликатесы: русские колбасы «Дубки», «Фима», Регионэкопродукт – Самара (Фамильные), «Комсомольский» МК, ООО «Гревик бывший Козелки» (Стара-Загорский МК), ИП «Игнатьев», «Безенчукский» МК, МК «Гаррибальди», «Бекон».
Замороженные полуфабрикаты: «Этель-Торг Самара», ООО «ПФК Зима», ООО «Сказка» (ЧП Гладков, от Золушки) , ООО «Северная земля», ООО «Дарница», «Отрадные ПФ» ООО, ООО «Продрезерв», ООО «Теща».
Алкогольные напитки: «Мико-Опт», «Опт-Алко», «Самсон».
Кондитерские изделия: ИП « Шпиц», БКК, ООО «Торты», ИП «Вардалахос», «Текстпром», Оптико логистика.
Макаронные изделия: «Верола» (Самарская макаронная компания).
Рыба: ЧП «Пигулевская» (Царь-рыба), ООО РК «Акватория» (пресервы), ООО «Рыбная база», ООО «Балтия».
Объем, ассортимент, частота поставок согласовываются заранее с поставщиками товаров. Частота завоза зависит от физико-химических свойств товаров, от предельных сроков хранения и реализации товаров, объема товарооборота, размера установленных товарных запасов, емкости подсобных помещений. При этом заказы на основные виды товаров осуществляются письменно, дополнительные заказы делают по телефону.
Хлебобулочные изделия завозят каждый день или через день. Каждый поставщик молочной продукции завозит свой товар два раза в неделю. Колбасы – один или два раза в неделю, бакалею – либо через день, либо два раза в неделю. Безалкогольные напитки ИП «Клюева» завозит два раза в месяц, «Пепси Интернешенел Боттлерс» (Самара) – каждую неделю в небольшом объеме; вода «Красноглинская», «Лагуна», ООО «Нектар», ООО «Сомил» — три раза в месяц.
Фрукты и овощи: «Агроплюс» и «Русагро» поставляют в магазин «Пятёрочка» через каждые три дня по мере уменьшения товарных запасов.Замороженные полуфабрикаты завозят один раз в две недели.
Алкогольную продукцию каждый поставщик привозит в количестве, установленном в договоре поставки.
Таким образом, можно сделать вывод, что завоз товаров в магазин №139 «Пятёрочка» осуществляется из разных источников, с которыми магазин имеет отлаженную систему поставок, заключающуюся в ритмичность доставки в нужные сроки и в необходимом объеме согласно Договорам поставки на основании заказов.
Источник: www.myunivercity.ru
Общая характеристика деятельности предприятия
ОАО «X5 Retail group» — крупная компания, направленная на деятельность реализации продовольственных товаров. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», розничным Интернет-каналом под брендом «E5.RU», а также магазинами «у дома» под различными брендами.
Все магазины «X5 retail group» обладают различной организационно – правовой формой. Так, «Торговый Дом «КОПЕЙКА» — открытое акционерное общество, «Карусель» — общество с ограниченной ответственностью, «Пятерочка» — также общество с ограниченной ответственностью, «перекресток» — закрытое акционерное общество.
Рисунок 2.1 – Логотип «Пятерочка» и «Перекресток;
Правовое положение компании определяется в соответствие с законодательством страны, в которой расположен данный филиал. В России основными документами регулирующими деятельность компании являются: федеральный закон «Об акционерных обществах», закон «О защите прав потребителей», Закон «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товара», федеральный закон «О рекламе», различные нормативные акты, принятые Правительством РФ или Президентом РФ. Компания организована по системе франчайзинга. Франчайзер – «X5 Retail group», правообладатель, передающий свою интеллектуальную собственность в пользование неограниченному числу лиц с правом или без права дальнейшей передачи, оговаривая все условия в специальном договоре.
Анализ перспектив продукции можно провести с помощью матрицы БКГ. Эту матрицу создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель матрицы БКГ – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли.
Таблица 2.1 — Данные для построения матрицы БКГ
| Название продукта | Объем продаж, 2015 млрд. дол. | Объем продаж, 2014 млрд. дол. | Темпы роста | Доля рынка | Доля рынка конкурента | Относит. доля рынка | Доля продукции в общем объеме реализации |
| Пятерочка | 3,8 | 3,2 | 1,2 | 3,9 | 1,4 | 2,7 | 0,25 |
| Карусель | 0,39 | 0,37 | 1,05 | 2,7 | 1,2 | 2,25 | 0,026 |
| Перекресток | 0,083 | 0,078 | 1,06 | 3,5 | 1,1 | 3,1 | 0,005 |
| E5.ru | 0,035 | 0,027 | 1,2 | 0,7 | 1,1 | 0,6 | 0,002 |
Темпы роста рассчитываются как отношение объема реализации настоящего года к предыдущему. Конкурентом «Пятерочка» является «Перекресток». Конкурентом «Перекресток» является «Карусель». Конкурентом «Карусель» является «E5.ru». Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка фирмы к доле рынка конкурента.
Доля продукции в общем объеме реализации рассчитывается как отношение объема продаж одного бренда ко всему объему реализации.
История X5 Retail Group – это история динамичного развития ведущих российских розничных сетей – «Пятерочки», «Перекрестка» и «Карусели».
Компания возникла в 1995г..Сеть «Перекресток» основана консорциумом Alfa Group, в 1998 открыты 20 супермаркетов «Перекресток», приобретен первый оптовый склад, далее, в 1999, сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым и Александром Гирдой. Открыты первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге. В 2001г. выход «Пятерочки» на московский рынок.
В 2002 открыт первый гипермаркет «Перекресток», ввелись первые частные марки. К 2003 году уже было открыто 75 супермаркетов «Перекресток», Перекресток» приобретает сеть SPAR.2004: «Перекресток» покупает сеть «365» в Ярославле, «Перекресток» открывает специальный центр по изготовлению салатов и деликатесных продуктов, открывается 100-й магазина «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге.
В последующие года, X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей, объявляет пятилетнюю стратегию развития компании, выпускает облигации на 9 миллиардов рублей, возглавляет рейтинг «ТОП-200». Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля». В 2014 году X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель».
В этом же году Х5 признана «Компанией года в розничной торговле». На данный момент, X5 запустила Интернет-магазин E5.RU,«Перекресток» начал помогать приютам для бездомных животных, E5.RU стал партнером «Клуба Перекресток». X5 также активно поддерживает развитие отечественного производства, продавая 80% ассортимента от российских поставщиков, из которых более 40% — это продукция местных региональных производителей, относящихся к среднему и малому бизнесу. В стратегических планах по благотворительности и спонсорству на 2014-2015 год: Расширение партнерства с Фондом спасения тяжелобольных детей «Линия Жизни», Партнерство с организацией «Красный Крест».
Под управлением Компании находится 4 544 магазина с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть магазинов Компании включает в себя 3 882 магазинов Пятерочка, 390 супермаркетов Перекресток, 83 гипермаркета Карусель, а также 189 магазинов «у дома». Под управлением Компании также находится 32 распределительных центра и 1 848 грузовых автомобилей на территории Российской Федерации.
Главный офис X5 Retail Group находится в Недерландах, Амстердам, корпоративный центр — в Москве. Магазины компании (по состоянию на 30 июня 2015 г.).
Таблица 2.2 – Территориальное размещение X5 retail group
| Экономический район | «Пятерочка» | «Перекресток» | «Карусель» |
| Центральный | 13 областей | 7 областей | 8 областей |
| Северный | 2 области | — | — |
| Северо-Западный | 4 области | 2 области | 2 области |
| Центрально-Черноземный | 5 областей | 4 области | 4 области |
| Уральский | 8 областей | 5 областей | 6 областей |
| Волго-Вятский | 5 областей | 4 области | 4 области |
| Поволжский | 6 областей | 6 областей | 5 областей |
| Южный | 4 области | 2 области | 1 область |
| Западно-Сибирский | 1 область | 1 область | 1 область |
Территориально мы видим что большой процент размещен в центральном, поволжском и уральском районе, к сведению главный конкурент компании в этих регионах имеет слабое влияние и бесспорным лидером является X5 Retail Group.
Компания руководствуется тремя принципами:
— Создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать;
— Обеспечить миллионам покупателей возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в комфортабельных условиях;
— Служить основным консолидатором российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов розничной торговли.
Если говорить об организационной структуре ОАО «X5 Retail group», то ее сравнивают со скелетом.
Рисунок 2.2 — Организационная структура ОАО «X5 Retail group»
Исходя из организационной структуры выделенный следующие департаменты:
— Департамент стратегического планирования и инвестиций – выполняет функцию стратегического планирования инвестиционного контроля анализа и контроля капитальный инвестиций;
— Департамент планирования и контроля – самый сложный объединяет все система составления отчетности планирования бюджетирования анализа затрат. Содержит единую финансовую службу бухгалтерию центрального отделения и филиалов казначейство.
— Департамент некоммерческих закупок – относится к операционному блоку занимается системой электронных торгов;
— Департамент по управлению активами – занимается вопросом контроля недвижимости и субаренды.
Цели компании «X5 retail group» состоят в том, чтобы;
1) Фокусироваться на потребителя, тем самым развивая сразу три формата — дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты, Х5 удовлетворяет потребности покупателей с разным достатком и образом жизни. Чтобы сохранить лояльность постоянных покупателей и привлечь новых, продолжается инвестирование как в повышение привлекательности наших магазинов, так и в качество обслуживания. Одновременно развиваются новые направления, такие как предложение товаров под собственными торговыми марками и расширение ассортимента непродовольственных товаров.
2) Повысить операционную эффективность. Стратегия роста эффективности операционной деятельности подразумевает внедрение лучшего международного опыта, повышение производительности труда, модернизацию инфраструктуры сбыта и информационных систем с целью оптимизации управления цепочками поставок.
Анализ основных технико-экономических показателей за 2013-2015 гг.
Таблица 2.3 – Динамика ТЭП за 2013-2015 гг.
| Показатели | Года | 2013-2014 гг. | 2014-2015гг. | ||
| Откл-е | Темп роста | Откл-е | Темп роста | ||
| Объем реализованой продукции тыс. рублей | 46,38 | 2,46% | 11,77 | 1,11% | |
| Себестоимость продукции тыс. рублей | 38,26 | 1,38% | 2,90 | 1,02% | |
| Валовая прибыль тыс. рублей | 9,19 | 2,9% | 31,15 | 3,11% | |
| Коммерческие расходы тыс. рублей | |||||
| Управленческие расходы тыс. рублей | 5,86 | 2,25% | 1,18% | ||
| Прибыль от продаж тыс. рублей | 3,43% | 1,18% | |||
| Налог на прибыль тыс. рублей | 6,52% | 2,70% | |||
| Чистая прибль тыс. рублей | 10,06% | 11,64% | |||
| Численность персонала тыс. чел. | 1,04% | 1,07% | |||
| Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. рублей | 1,77% | 1,28% | |||
| Среднемесячная заработная плата на 1 работника тыс. рублей | 1,35% | 1,13% | |||
| Среднегодовая стоимость основных средств тыс. рублей | 1,68% | 0,72% | |||
| Фондоотдача тыс. рублей | 1,78% | 1,08% | |||
| Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс. рублей | 0,46% | 1,03% | |||
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, рубль | 0,29 | 0,16 | 0,15 | 1,81% | 0,9% |
| Рентабельность продаж, % | 0.15 | 0,63 | 6,57 | 4,2% | 10,42% |
1. Объем реализованной продукции с 2013-2014 года темп роста составил 2,46%, а с 2014-2015 года темп роста составил 1,11%.
2. Себестоимость продукции с 2013-2014 год темп роста составил 1,38%, с 2014-2015 год темп роста снизился и составил 1,02%.
3. Валовая прибыль с 2013-2014 год возросла, и темп роста составил 2,9%, а с 2014-2015 год темп роста составил 3,11%
4. Управленческие расходы 2013-2014 год темп роста составил 2,25%, а в 2014-2015 году темп роста составил 1,18%.
5. Прибыль от продаж с 2013-2014 возросла на 3,43%, а 2014-2015 темп роста составил 1,18%.
6. Налог на прибыль с 2013-2014 увеличился на 6,52%, а с2014-2015 на 2,70%
7. Чистая прибль с 2013-2014 год темп роста составил 10,6%, а с 2014-2015- 11,64%
8. Численность персонала с 2013-2014 возросла на 3000 т. чел и темп роста составил 1,04%, а с 2014-2015 на 5000 т. чел и темп роста 1,07%.
9. Среднегодовая выработка на 1 рабочего с 2013-2014 возросла 1,77% а с 2014-2015 год на 1,28%.
10. Среднемесячная заработная плата на 1 работника с 2013-2014 год темп роста составил 1,35%, а с 2014-2015 темп роста составил 1,13%
11. Среднегодовая стоимость основных средств с 2013-2014 темп роста составил 1,68%, а с 2014-2015 темп роста составил 0,72%.
12. Фондоотдача с 2013-2014 год темп роста составил 1,78%, а с 2014-2015 год темп роста составил 1,08%.
13. Среднегодовая стоимость оборотных средств рублей с 2013-2014 темп роста составил 0,46%, а с 2014-2015 темп роста составил 1,03%.
14. Затраты на 1 рубль реализованной продукции с 2013-2014 год темп роста составил 1,81%, а с 2014-2015-0,9%.
15. Рентабельность продаж с 2013-2014 год темп роста составил 4,2%, а с 2014-2015 темп роста повысился до 10,42%.
2.2 Процесс стратегического планирования на предприятии
Для раскрытие полной картины планирования X5 retail group, необходимо проанализировать макросреду, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов: экономические, политические, социальные, технологические. Данные анализа по компании X5 retail group представлены в таблице 2.4(приложения).
На основе полученной информации целесоообразно провести анализ среды непосредственного окружения, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы. Результаты анализа факторов прямого воздействия внешней среды представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 — Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию
| Группа факторов | Фактор | Его проявление |
| Покупатели | 1.Возраст | Покупатели разного возраста с разной частотой совершают покупки. Потребители X5 Retail Group колеблются от детей до пенсионеров. |
| 2.Уровень образования | Уровень образования влияет на осведомленность потребителей о полезности или вредности продукта, его экологичности. Так, образованные потребители стараются избегать вредных неполезных продуктов и тратят больше денег на фрукты, овощи и мясо. |
Продолжение таблицы 2.5
| 3.Статус, социальное положение | Люди низкого социального положения вынуждены приобретать продукты только первой необходимости, не самого высшего качества и по низким ценам, и соответственно наоборот про людей высокого социального положения. X5 Retail Group учитывает социальное положение и статус потребителя. Таким образом для низкого соц. Статуса создана «Пятерочка», для среднего «Перекресток» и «Карусель», а для высшего «ES.ru» | |
| 4.Спрос | Спрос Органическое развитие в регионах присутствия (как в основных, так и в новых для нас регионах), экономическая поддержка регионов, предпринимательства и местных сообществ. Увеличение торговых площадей на 12,9%; открытие 742 магазинов и создание новых рабочих мест; расширение регионального ассортимента за счет увеличения закупок у местных поставщиков. | |
| Поставщики | 1.Ценовая политика | Отношения с поставщиками имеют важное значение для успешного ведения бизнеса. В 2014 году у Х5 было около 5 000 российских и зарубежных поставщиков продукции, причем доля десяти крупнейших поставщиков составила 12% от нашей чистой выручки. Компания X5 Retail Group имеет постоянных надежных поставщиков-партнеров, поэтому цены устанавливаются по взаимной договоренности, многие компании хотели бы сотрудничать со столь крупной корпорацией, поэтому проблем с поставками не наблюдается. Основные поставщики X5 Retail Group ООО «Э-КОМ РУС», торговая марка EXITE, платформа EXITE-EVOLUTION, ООО «Эдисофт», торговая марка EDISOFT, ООО «ФораПром», платформа LERADATA, ООО «КОРУС Консалтинг СНГ», платформа |
Продолжение таблицы 2.5
| ECOD. Конференция также стала площадкой открытого диалога между X5 и поставщиками. | |
| На Конференции мы договорились о более тесном взаимодействии с поставщиками для своевременного решения вопросов и получения максимальной выгоды. | |
| 2.Уровень качества | Компания заинтересована в долгосрочном и взаимовыгодном партнерстве с теми поставщиками, которые разделяют подход Компании к качеству продукции и услуг, бережному отношению к окружающей среде и социальной ответственности. Таких поставщиков у компании достаточно, она их ценит и поощряет, поэтому качества сырья на высшем уровне. |
| 3.Степень удаления | В 2014 году мы продолжили развивать прямые импортные поставки и увеличивать их объем, который теперь включает больше категорий и ассортиментных позиций. Общая доля прямого импорта достигла 2,1% от объема продаж Х5 по сравнению с 0,8% в 2012 году. которыми управляет Х5, ориентированы на различные категории покупателей и широко представлены в Европейской части России, на Урале и в Сибири, поэтому развитая логистическая инфраструктура жизненно важна для обеспечения эффективной деятельности Компании. В конце 2013 года во владении и/или аренде X5 находились 32 распределительных центра (РЦ) общей площадью 610 тыс. кв. м, что обеспечивает достаточный охват регионов присутствия Компании. Пять РЦ принадлежат Х5 и управляются Компанией, сеть находятся в управлении сторонних логистических компаний (3PL), остальные центры взяты в аренду и управляются X5. |
Продолжение таблицы 2.5
| В 2016 году компания продолжит внедрять эту систему в распределительных центрах, а также в магазинах ≪Перекресток» и ≪Карусель≫. Планируют завершить ввод системы в распределительных центрах к июлю 2014 года, а в магазинах – к 2015 году. В 2014 году более 37% всех магазинов 9-ти ведущих сетей (здесь и ниже — без учета магазинов сети «Копейка») располагались в Центральном регионе, еще 23% пришлось на Южный регион, чуть меньше 19% — на Приволжский регион, еще 15% — на Северо-Западный регион, 6% — на Уральский регион и 0,3% — на Сибирский регион. В Дальневосточном регионе ни одна из сетей не была представлена. | ||
| 4.Своевременность исполнения поставок | Поставки выполняются своевременно или заранее, т.к. поставщиков очень много, если у одного возникли проблемы – другой берет заказ на себя. | |
| Конкуренты | 1.Преимущества | Основным серьезным конкурентом является «Ашан». X5 Retail Group, по итогам 2014 года пришлось 3,5% рынка продуктовой розницы. Выручка «Ашана» составила 2,3% от общего оборота, «Metro Group Russia» заняла 2% рынка. |
| 2.Ценовая политика | Цены находятся на одном уровне, варьируется в минимальных размерах у разных розничных торговцев. | |
| 3.Рынок сбыта | Оптовые поставщики. А в качестве конечных потребителей: дети, подростки, молодежь, взрослые, пенсионеры, т.е. все группы населения. |
Сделав анализ PEST и на основе этого анализа проведен анализ факторов ближнего влияния, мы видим что компания уверенно держзит свои позиции и продолжает внидрять стандартную для этой компании систему планирования и в 2016 году.
Источник: poisk-ru.ru
Организационная структура ООО «Пятерочка»
Организационная структура Х5 RetailGroup децентрализована. Руководители всех форматов компании — торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель» — напрямую подчиняются главному исполнительному директору. (Рис. 3).
В рамках каждого формата функционируют коммерческий и финансовый департаменты, департамент маркетинга, дирекция по управлению персоналом, служба безопасности и департамент развития. Торговая сеть «Пятёрочка» располагает собственной системой логистики, в то время как сети «Перекрёсток» и «Карусель» осуществляют совместное управление логистической деятельностью.
Выводы и предложения.
В конкурентной борьбе на рынке все большее значение приобретает функциональное качество. Это требует внедрять новые системы организации не только в системы производства, но и системы менеджмента качества. Системы менеджмента качества все в большей степени интегрируются с системой управления организацией. Высокое качество становится тем фактором, который объединяет подразделения организаций, связывает их единой целью, разрушая барьеры между ними.
Принятие современных механизмов управления качеством, внедрение на рассматриваемом в курсовой работе предприятии системы менеджмента качества и ее сертификация позволит повысить доверие как со стороны инвесторов и страховых компаний, так и со стороны заказчиков и конечных потребителей, вывести свою деятельность на новый уровень международных стандартов качества.
На ООО «Пятерочка» необходимо создать отдельную службу, по управлению качеством продукции, основными задачами которой должны быть:
организация работы по качеству, то есть разработка и совершенствование системы качества;
разработка политики и планирование качества;
проведение работ по стандартизации и норм контролю;
подготовка мероприятий и организационно-распорядительных документов в области качества, контроль и анализ их выполнения;
организация работ по сертификации продукции и системы качества;
методическое руководство при обучении персонала вопросам качества;
методическое обеспечение и координация работ подразделений в системе качества;
Необходимо также предусмотреть совершенствование системы поощрения работников за конкретно выполненную работу.
Так как работа по производству товара осуществляется, как индивидуально, так и составом групп, бригад, то чрезвычайно важно руководителям различного уровня способствовать формированию или лично участвовать в формировании здорового климата в коллективе.
Это может достигаться за счёт:
справедливого распределения работ — в соответствии с достигнутым уровнем квалификации рабочих и уровнем работ;
поддержания необходимого уровня требовательности ко всем, без исключения, рабочим и служащим независимо от личных взаимоотношений с ними;
знания и умелого использования особенностей характера рабочих и служащих.
Целесообразно привлекать рабочих и служащих для решения конкретных вопросов, связанных с повышением качества продукции. При этом, внимательно прислушиваться к их мнению и реализовывать его в интересах качества продукции.
Важно учитывать психофизиологические особенности человека. Ведь, в большинстве своём, ошибки вызываются наличием ряда факторов, в том числе и связанных с временным отвлечением внимания исполнителя от выполнения работы.
Организация действий по управлению качеством выпускаемой продукции на предприятии предполагает разработку и создание системы качества, а также принятие мер по обеспечению ее эффективного функционирования.
Заключение.
В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема обеспечения конкурентоспособности продукции, от решения которой напрямую зависит их успешная деятельность.
Основой конкурентоспособности является требуемый уровень качества продукции, для достижения которого нужна соответствующая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкая организация работ по управлению качеством.
Управление качеством прошло ряд этапов в своем развитии. Этап зарождения отдельных элементов управления качеством в общем процессе управления предприятием сменился этапом интеграции, комплексным, системным подходом к управлению качеством.
Постоянный рост требований к качеству предопределил дальнейшее развитие управления качеством и внедрение на лучших предприятиях развитых стран «тотального» управления качеством, когда оно становится основой для организации всех направлений деятельности предприятия.
Для стимулирования предприятий к повышению качества продукции и услуг в ряде стран, в том числе и России, учреждены национальные премии по качеству. Роль премий заключается не только в том, чтобы отмечать лучшие предприятия, но и в том, чтобы подтягивать средние путем проведения ими самооценки по критериям премий с последующим принятием мер по улучшению качества продукции и услуг.
Решающее значение в организации работ по качеству имеет позиция руководителей предприятий, их отношение к качеству выпускаемой продукции и услуг.
Процесс управления качеством продукции складывается из взаимоувязанных, взаимоподчиненных стадий и операций: от приемки сырья до хранения и реализации готовой продукции. Так, даже одна некачественно выполненная операция в технологическом процессе производства продукции может испортить ранее выполненную высококачественную работу и в итоге не позволит получить продукцию заданного качества. Поэтому необходимо строго соблюдать технологическую дисциплину, четко предписанную нормативную документацию, тщательно контролировать качество выполнения не только всего технологического процесса, но и качество выполнения отдельных промежуточных операций.
Для обеспечения выпуска продукции высокого качества необходимо также повышать техническую оснащенность предприятий, автоматизировать технологические процессы, совершенствовать хозяйственный механизм управления качеством продукции.
Чтобы продукция была конкурентоспособной необходима постоянная, целенаправленная, кропотливая работа товаропроизводителей по повышению качества, систематически осуществляемый контроль качества, другими словами можно сказать, что любое предприятие желающее укрепить свои позиции в жесткой конкуренции и максимизировать свою прибыль должно уделять большое внимание процессу управления качеством.
Список литературы.
Международный стандарт «Системы менеджмента качества» требования. Издание 4-е. 2005.
Производственный менеджмент: учебное пособие/сост. Н. М. Цыцарова. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. — 158 с.
Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. /Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2009. — 491 с.
Васюкова А. Т., Пивоваров В. И., Пивоваров К. В. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. — 296 с.
Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2005. -212 с.
Варакута С. А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2007. -207 с.
Радионов В. В. Управление качеством: // Новосиб. Гос. Акад. Экономики и управления. — Новосибирск. 2008. — 44 с.
Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: руководство по получению сертификата о регистрации по ИСО 9000. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. -183 с.
Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2006.- 720 с.
Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2006. — 234с.
Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2004. — 912 с.
Ребрин Ю.И. «Управление качеством» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.-32с.
Ильенкова С.Д. , Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. Управление качеством:
Бузов Б. А. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация: учеб.пособие / Б. А. Бузов. — 3-е изд., доп. — М.: Академия, 2008. — 173 с.
Маслов Д. В.. Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 190 с.
Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний: учеб.пособие / Л. И. Шокина; под ред. М. А. Федотовой; Финансовая акад. при Правительстве Рос. Федерации. — М.: КноРус, 2009. — 344 с.
Сергеев А. Г. Метрология. Стандартизация. Сертификация: учеб.пособие / А. Г. Сергеев, М. В. Латышев, В. В. Терегеря. — [Изд. 2-е, перераб. и доп.]. — М.: Логос, 2009. — 559 с.
Источник: megaobuchalka.ru
