Что такое бизнес система евраза

Компании тратят миллионы на обучение руководителей: стоимость мирового рынка услуг развития лидерства достигает порядка 50 млрд долларов (по оценкам McKinsey). Тем не менее корпоративное обучение не приносит ожидаемой отдачи: только 14% СЕО говорят, что у них достаточно лидеров в организации для того, чтобы реализовать бизнес-стратегию (Bersin).

Компании ЕВРАЗ удалось добиться от своей программы развития другого результата. 300 ключевых руководителей компании теперь реализуют в своей регулярной работе единый набор лидерских практик, руководствуются общими принципами и чувствуют себя одной командой. В чем секрет успеха?

С 2018 года ЕВРАЗ реализует программу ТОП-300. По отзывам топ-команды, экспертов и самих участников, эта программа — один из самых успешных опытов в развитии системы управления в ЕВРАЗе.

Как зародилась идея программы

«Главная цель программы — не обучение и развитие, а поддержка внедрения бизнес-системы ЕВРАЗа, — поясняет старший вице-президент компании Алексей Иванов. — Мы хотели помочь нашим руководителям освоить принципы, инструменты и стандартные практики, лежащие в основе бизнес-системы. Менеджер, освоивший эти инструменты, полностью изменит свое поведение на рабочем месте, пройдя путь от руководителя-инженера к вовлекающему лидеру».

«Для нас было важно сформировать единую управленческую культуру в организации, — продолжает вице-президент по персоналу компании ЕВРАЗ Наталья Ионова. – Мы хотели, чтобы руководители разных уровней смогли говорить на одном языке, лучше понимать решения и действия друг друга, оказывали друг другу поддержку. Каждый должен был осознать, что мы — единомышленники, а не иерархическая структура».

БСЕ — бизнес-система ЕВРАЗа, состоит из пяти элементов:

1) амбициозное целеполагание;

2) принципы ЕВРАЗа;

3) развитие сотрудников;

4) эффективное управление, составной частью которого являются СПР (стандартные практики руководителя);

5) совершенствование процессов.

Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) — это комплексный подход к деятельности группы. Ключевыми элементами являются постановка целей, развитие персонала, оптимизация процессов, поддержка систем менеджмента, развитие корпоративной культуры и реализация необходимых нововведений в инфраструктуре. Развертывание БСЕ происходит через ряд БСЕ-Трансформаций (БСЕ-Т), которые к концу 2020 года должны охватить все основные производственные процессы. Такой подход призван обеспечить 100%-ную вовлеченность персонала и способствовать разработке инициатив с эффектом в размере 3% от расходной базы.

Изначально программа планировалась для ТОП-300 — начальников цехов и директоров шахт. Спустя два года было принято решение расширить ее для ТОП-1000 руководителей, и аналогичные программы развернулись уже для начальников участков в дивизионах «Сибирь», «Урал» и «Уголь», «Ванадий».

В настоящий момент обучение прошли два потока по 100 человек. Первому потоку удалось пройти обучение полностью очно, второй поток попал под волну пандемии, поэтому программа перешла в дистанционный формат, ничуть не потеряв в качестве.

Уже после первого потока программы (100 начальников цехов и директоров шахт) топ-менеджеры отмечали, что появилось понимание между ними и производственными руководителями. Обсуждение амбициозных целей перестали воспринимать в штыки, появилось доверие. 95% менеджеров, прошедших программу, стали применять инструменты и стандартные практики руководителя на ежедневной основе, что подтверждает регулярный мониторинг с обратной связью от подчиненных. С 2019 года начальники цехов и директора шахт стали осознанными заказчиками развития бизнес-системы на местах.

«У топ-команды появилось понимание: программа настолько успешна, что этим подходом необходимо поделиться с нашим американским активом. С 2020 года программу проходят руководители и в Америке», — добавляет Наталья Ионова.

Секрет успеха

Программа является модульной и построена в логике смешанного обучения (blended learning): очные модули по 2-3 дня и выполнение межмодульных заданий. Работа ведется как общим потоком по 100 человек в формате презентаций, фасилитаций, так и группами по 14 человек и даже по 3 человека (см. рис. 1)

Рисунок 1. Архитектура очной программы развития руководителей.

Секрет успеха 1. Обучение построено на конкретных алгоритмах, стандартных практиках руководителя (1), разработанных менеджерами топ-команды ЕВРАЗ

Топ-менеджеры ЕВРАЗа описали 8 стандартных практик руководителя, среди которых есть базовые — обратная связь, совещания, делегирование — и специфические для производства: обсуждение результатов в административной ячейке, линейный обход. Каждая из практик поддерживается лидером из числа топ-менеджеров.

Важно, что эти практики разработаны менеджерами топ-команды. Можно сколько угодно говорить о том, как надо управлять, но только реальные дела и личный пример руководителя вдохновят сотрудников. В этой теме большое значение имеет лидерство первых лиц и их пример. Все мы знаем, что практики, разработанные в одной компании, могут быть скопированы и распространяться как лучшие в другой, но не прижиться, потому что являются чужеродными.

Важно, что эти алгоритмы короткие и стандартные. Обычно большинство программ обучения нацелены на «расширение горизонта» руководителя. Такой подход интересен, но не помогает достичь цели: руководитель выходит с обучения и не знает, какой подход применять. В программе ТОП-300 уже после 3 дней обучения участники программы имеют в голове конкретные алгоритмы действий и знают определенные элементы бизнес-системы. Сразу после модуля эти алгоритмы можно применять в работе.

Секрет успеха 2. Топ-команда вовлечена не только в разработку стандартных практик, но и в обучение по практикам, наставничество в межмодульный период

Каждый вице-президент взял на себя роль лидера одной из практик. Задача лидера — поделиться своим опытом в использовании практики с участниками программы. Во время очных модулей лидеры выступают и на личных примерах рассказывают о стандартных практиках, отвечают на вопросы участников, участвуют в групповых дискуссиях. Такой подход помогает участникам лучше познакомиться с лидерами, а лидерам узнать своих людей ближе.

Наталья Ионова отмечает: «После модуля участники выходят заряженные позицией и видением топ-менеджеров о том, как правильно работать в ЕВРАЗе, кто такие люди ЕВРАЗа. Они выходят вдохновленными и воодушевленными. Кроме того, после тесной работы с топ-менеджерами участники программы понимают простую, но важную вещь: президент и вице-президенты – это такие же люди, как и они сами, и, если им регулярные практики помогли в работе, значит, они помогут и нам».

Немаловажный элемент программы — наставничество. Наставники — президент, вице-президенты, директора — регулярно встречаются с участниками программы тет-а-тет. Встречи необязательны, но каждый из ТОП-300 имеет возможность такую встречу назначить. Так участники привыкают к тому, что могут обратиться с любым своим вопросом к наставнику. Это помогает сохранить взаимодействие между участниками программы и топ-менеджерами и за рамками программы.

Если посмотреть на программу со стороны, то видно, что на участников оказывается позитивное «давление» с трех сторон:

1. Личный пример топ-менеджеров, которые активно участвуют в модулях, ведут обучение, рассказывают все на основе примеров из своей рабочей практики.
2. Примеры коллег по обучению, которые активно обсуждаются во время межмодульного выполнения заданий.
3. Результаты опроса подчиненных — эффект, который возникает в конце программы. Участники программы понимают, что все, что они делают, увидят и оценят их подчиненные, и в конечном счете их действия повлияют на все подразделение.

Секрет успеха 3. Программа построена на основе принципа непрерывных улучшений

Непрерывные улучшения пропитывают как саму архитектуру программы, так и подход к ее реализации.

Во-первых, по итогам обучения ведется регулярный мониторинг изменений:

• Опрос самих руководителей про каждую из практик: как они ее реализуют, соблюдают ли принципы, часто ли используют, полезны ли новые практики для подразделения.
• Опрос подчиненных о полезности и применяемости стандартных практик каждым руководителем.

Важно, что этот опрос анонимный: руководитель не знает, кто из подчиненных проходил анкетирование. По результатам опроса каждый руководитель получает отчет, который доступен только ему и наставнику. Руководитель может при желании обсудить свои результаты с наставником, либо самостоятельно принять решения о необходимых изменениях.

Во-вторых, в конце годовой программы обучения проводится центр развития. «Мы сознательно ушли от формальной оценки в конце программы, так как считаем, что все наши действия позволяют вырастить самостоятельных и осознанных руководителей, которым нужна скорее не оценка, а полезная обратная связь для развития: от топ-менеджеров, которые тесно общались с участниками обучения с течение всего года, от коллег в командах и от тренеров, которые вели обучение. Поэтому мы остановились на таком формате: все, что изучалось в течение года во время всех модулей, еще раз прогоняется через центр развития в виде небольших заданий, а затем дается обширная обратная связь», — комментирует Наталья Ионова.

В-третьих, каждый модуль оценивают как сами участники, так и лидеры практик. Так, по результатам первого года было принято решение усилить программу в части ОТиПБ и разработать новую стандартную практику руководителя «Предотвращение травм и происшествий».

Рекомендации

Анализируя причины успеха программы, мы сформулировали несколько принципов, которые помогут первым лицам в развитии регулярного менеджмента в вашей компании.

1. Вовлеките топ-команду в выбор и описание практик регулярного менеджмента.

Вместе со своими ключевыми людьми выберите 3-5 ключевых практик, которые должен регулярно выполнять руководитель в вашей компании. Это может быть как классический набор, описанный в книге Павла Безручко «Практики регулярного менеджмента», так и практики специфические для вашего вида бизнеса или поддерживающие текущие изменения, например, внедрение бизнес-системы или развитие корпоративной культуры.

Обсудите, какие принципы применения практик для вас важны, каким алгоритмам важно следовать. Зафиксируйте эти алгоритмы и принципы в виде коротких памяток. Выберите лидеров из числа ключевых руководителей — лидер должен быть примером реализации практики, должен быть готов рассказывать про нее всем в компании.

2. Расскажите ключевым людям в компании, как вы реализуете эти практики и каких действий ждете от каждого руководителя.

Выберите костяк своей компании — людей, которые обеспечивают основной бизнес. Создайте условия, в которых эти люди смогут учиться у вас и друг у друга. Постарайтесь рассказать им о новых стандартах, используя примеры из своей жизни. Дайте вашим сотрудникам возможность опробовать новые практики «в классе» и в жизни. Обеспечьте возможность обменяться опытом и обсудить с коллегами, наставником, с какими трудностями в использовании новых практик столкнулись руководители.

3. Тиражируйте обучение: пусть все узнают, как принято руководить в вашей компании и что от них ждут.

В огромной компании очень непросто сформировать единый подход к управлению. Ресурса топ-команды не хватит для того, чтобы самим рассказать каждому из тысячи руководителей, как надо управлять. Тем не менее важно, чтобы о новых практиках рассказывали не внешние спикеры, а именно лидеры из вашей компании. Внешняя помощь пригодится вам в создании программы и в модерации. В качестве спикеров выберите тех руководителей на местах, которые являются примером для подражания по каждой из практик.

4. Непрерывно улучшайте свой подход к развитию регулярного менеджмента.

Анализируйте обратную связь от участников программы, от своих наставляемых, от внешних экспертов. Обсуждайте с топ-командой, что уже хорошо работает, а что стоит улучшить. Отслеживайте изменения в регулярной работе руководителей в вашей компании. Как часто они используют новые практики? Какую пользу для подразделения это приносит?

Когда первые практики прочно войдут в жизнь ключевых руководителей, оцените, какие темы в компании провисают, где можно получить дополнительный результат. Сформулируйте новые практики для поддержания этих тем.

5. Не ждите, что ваша компания изменится за полгода.

Быстрые победы в быстро меняющемся требовательном мире — справедливое ожидание каждого руководителя от серьезных вложений. Но это тот случай, когда стоит замедлиться и наблюдать за тем, как шаг за шагом меняется ваша компания. Вы увидите, как станут общаться с вами ваши подчиненные, как будут воспринимать ваши цели и как будут воплощаться в жизнь задачи, которые раньше казались неподъемными.

(1) Стандартные практики руководителя или практики регулярного менеджмента — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний.

• прм
• практики регулярного менеджмента
• евраз

Источник: www.ecopsy.ru

Инструменты Бизнес-системы ЕВРАЗа помогли компании сократить затраты на несколько млрд рублей

ЕВРАЗ 03 декабря 2015 13:37 раздел: Главная Пресс-релизы

Пять лет назад компания приступила к внедрению Бизнес-системы ЕВРАЗа (БСЕ). За это время БСЕ стала одним из ключевых путей сокращения издержек и повышения производственной эффективности. Экономия от внедрения инструментов БСЕ за это время составила несколько млрд рублей.

Размер шрифта
просмотров сегодня: 1 всего: 10345
комментариев: 0 добавить комментарий

Пять лет назад компания приступила к внедрению Бизнес-системы ЕВРАЗа (БСЕ). За это время БСЕ стала одним из ключевых путей сокращения издержек и повышения производственной эффективности. Экономия от внедрения инструментов БСЕ за это время составила несколько млрд рублей.

Более 50 000 сотрудников ЕВРАЗа прошли обучение, в рамках которого познакомились с основными инструментами БСЕ. На предприятиях компании по всему миру было проведено 4500 «Мероприятий быстрых улучшений» – проектов, достигающих запланированных результатов в течение короткого периода времени.

В цехах были созданы 15 «Модельных линий» – идеальных с точки зрения бережливого производства подразделений, где в полном объеме внедряются инструменты БСЕ. 50% критически важного оборудования компании охвачены проектом «Система ремонтов», который позволяет более эффективно и с меньшими потерями для производственной цепочки ремонтировать технику. Активно реализуется инициатива по управлению запасами вспомогательных материалов. Созданы административные ячейки – участки, где представители различных функций и подразделений могут оперативно решать проблемы производства.

«Бизнес-система ЕВРАЗа позволяет нам день за днем менять компанию к лучшему, делать ее более эффективной с точки зрения производственных и бизнес-процессов, – отметил Старший вице-президент ЕВРАЗа по коммерции и развитию бизнеса Алексей Иванов. – БСЕ важна нам не только как ключевой инструмент снижения затрат, но и как философия, направленная на непрерывное совершенствование в любой области».

Бизнес-система ЕВРАЗа представляет собой методику управления изменениями и развития культуры непрерывной работы над совершенствованием производственных процессов. БСЕ использует инструменты бережливого производства на основе Lean-технологий и решает вопросы оптимизации затрат, повышения качества и уровня безопасности, а также ликвидации излишних потерь в рамках решения бизнес-задач.

Источник: www.steelland.ru

Как повысить эффективность производства за счет инициативы работников

Опыт ЕВРАЗа: как проект «Дебюрократизация» сократил время реализации инициативы от появления гипотезы до ее внедрения.

Федькин Павел Николаевич, Служба развития бизнес-системы ООО «ЕВРАЗ», Менеджер по развитию бизнес-системы в ООО «ЕВРАЗ»

Хандрамайлова Светлана Павловна, Техническое управления, Начальник бюро стандартизации в АО «ЕВРАЗ НТМК»

Стратегические приоритеты ЕВРАЗа – укрепление ведущих позиций на российском и зарубежных рынках металлопроката, постоянное расширение продуктового портфеля, сохранение производства на низкозатратном уровне.

Одним из факторов успеха компании является развитие бизнес системы ЕВРАЗа. Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) – это подход к работе, применяемый сотрудниками компании для достижения амбициозных целей через постоянное совершенствование.

Одним из источников достижения целей стала платформа «Фабрика идей 2.0», которая предназначена для сбора и первичной обработки предложений работников по широкому кругу вопросов, имеющих отношение к совершенствованию деятельности компании. Анализ поданных предложений выявил высокое число проблем, связанных с:

• чрезмерным стремлением к соблюдению формы (форма ради формы), т.е. бюрократизм в современном его понимании;
• недостаточным использованием интеллектуальных способностей сотрудников компании;
• низкой эффективностью управления при изменяющихся внешних условиях или нестандартных ситуациях;
• утратившими актуальность процессами;
• поиском лиц, принимающих решения и т.д.

ПРОБЛЕМА

Для решения данных предложений в 2021 г. стартовал проект «Дебюрократизация». При приоритизации проблем выбрали кейс бюро стандартизации технического управления «Стандартизация планирования, выполнения, документирования и внедрения результатов испытаний новых видов оборудования и материалов ТОРО (техническое обслуживание и ремонт оборудования), из которых непосредственно не производится готовая продукция».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

ПОИСК РЕШЕНИЯ

Для проведения оценки проблемы были приглашены технический директор, директор по ремонтам, руководители структурных подразделений по направлениям деятельности, специалисты функций, менеджер операционных улучшений БСЕ.

Для решения данного кейса выбрали Agile подход, а для организации командной работы – метод Scram.

Agile – это набор принципов гибкого управления проектами. Agile лучше всего подходит для проектов с высоким уровнем неопределенности, в которых большое количество неизвестных данных, участников, внутренних и внешних клиентов с разными мнениями; в которых нет ясности и уверенности о том, каким должно быть конечное решение.

Scrum – это способ организации командной работы на проекте с высоким уровнем неопределенности.

Первым этапом определили участников Scram-команды и распределили роли:

1. Заказчик – директор по ремонтам;
2. Владелец продукта – специалист управления главного механика;
3. Scrum-мастер – менеджер БСЕ;
4. Эксперты – бюро стандартизации, специалисты от дирекции по ремонтам;
5. Стейкхолдеры – дирекция по правовым вопросам, служба охраны труда, управление экономики производства, управление систем менеджмента.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ

Первый этап работы команды – выбор, подготовка и согласование вызова (проекта).

Наиболее важные элементы работы над проектом:

1. Название проекта – действующий стандарт организации (СТО) «Система менеджмента бизнеса. Испытания оборудования и материалов, используемых в техническом обслуживании и ремонте оборудования».

2. Ключевая гипотеза – Дирекция по ремонтам управляет процессом испытания оборудования и материалов ТОРО.

3. Желаемый результат и почему решение этой задачи важно для компании:

1. Единый подход к процессу планирования, выполнения, документирования и внедрения результатов испытаний новых видов оборудования и материалов ТОРО – разработка, утверждение и введение в действие стандарта организации.
2. Определен владелец – ответственный за сопровождением и хранением программы ИОМ;
3. Разработан маршрут для согласования программ ИОМ в СЭД НТД;
4. Назначен подписант (должностное лицо, утверждающее программу ИОМ);
5. Сформирована актуальная база программ ИОМ;
6. Заключения с положительным решением являются подтверждением инициатив с экономическим эффектом.

4. Ключевые вопросы, на которые хотим найти ответы:

1. Отсутствие регламентирующих требований к программам ИОМ;
2. Высокий возврат на доработку программ ИОМ;
3. Долгий срок согласования программ ИОМ;
4. Отсутствие актуальной базы программ ИОМ и завершения работ по ним;
5. Поиск стандартного набора согласующих лиц для маршрута согласования;
6. Отсутствие разграничений полномочий по утверждению (подписанию) программы ИОМ.

5. Метрики или OKR (как будем измерять успех)

1. Процент программ ИОМ с утвержденным заключением;
2. Срок согласования программ ИОМ;
3. Заключения с положительным решением являются подтверждением паспорта инициатив, влияющим на наполнение воронки программы повышения эффективности (ППЭ) – мероприятия, направленные на получение эффекта от усилий менеджмента компании по улучшению EBITDA.

Затем командой согласовали артефакты-Scram:

1. Общий бэклог – список пожеланий и требований к продукту.
2. Бэклог спринта – список пожеланий и требований к продукту / решению на текущий спринт.
3. Инкремент продукта – сумма всех элементов продукта / решения, выполненных командой во время спринта с учетом всех предыдущих спринтов.

Продолжительность спринта установили 3 недели. Спринт – это отрезок времени (итерация), за который Scrum команда создает часть продукта, готовую к показу и ценную для клиента.

Второй этап работ — проведение исследований, поиск гипотез и точек роста

Данный этап состоял из пяти шагов:

1 шаг – Карта стейкхолдеров.
2 шаг – Карта процесса и карта клиентского пути (СJM).

Источник: up-pro.ru