Что такое бизнес стратегии и ит стратегия предприятия

О том, как сформировать стратегию, которая станет основой для принятия решений, какие факторы важно учитывать при ее создании, и что делать в постоянно меняющихся условиях, мы поговорили с Александром Долговым, CIO «Первой грузовой компании».

1242 просмотров

ИТ-стратегия – компас в работе ИТ-директора современной компании. Она определяет вектор, ключевые направления развития бизнеса при помощи технологий.

ПГК — высокотехнологичная компания в сфере услуг грузовой логистики. Регулярно запускает новые проекты и направления, совершенствует внутренние процессы, максимально используя потенциал ИТ-систем. Вместе с «КОРУС Консалтинг» ПГК сделала несколько проектов: систему расчета ставок, корпоративный портал на 3000 сотрудников.

Сначала вы работаете на стратегию, потом стратегия работает на вас

ИТ-стратегия позволяет четко сформулировать ответ на вопрос: какой должна быть компания через определенный горизонт времени, например — 5 лет. Она описывает базовые принципы и основы, на которых будет развиваться бизнес, и дает почву для принятия решений: какие проекты и зачем нужно делать, что получится в результате, и почему это важно.

Бизнес-модель премиальный стоматологии «Белая радуга»

Допустим, есть цель – на 25% повысить постоянную прибыль бизнеса через системные структурные изменения в управлении. Этого можно добиться за счет определенных шагов – для каждой компании они будут индивидуальны. Но базовые вещи везде одинаковы – нужно усилить клиентский сервис и повысить эффективность внутренних процессов через технологии. Эти задачи отражаются в ИТ-стратегии, и становится очевидно, какие продукты внедрять, когда, и зачем это нужно делать.

Самая большая польза стратегии в том, что в команде нет сомнений, что вы вместе делаете правильные вещи. При этом это рабочий документ – мы регулярно отслеживаем, на каком этапе находимся, не отклонились ли от курса. Всегда есть возможность поменять тактику: пересмотреть приоритеты, что-то приостановить или, наоборот, усилить и ускорить. Это абсолютно живая история, которая позволяет реально управлять ИТ-процессами.

ИТ-стретегия – не волшебная таблетка. Поможет не всем

Прежде чем создавать ИТ-стратегию, нужно определиться с общей стратегией компании. На ее основе подготовить документ, который позволит принимать решения быстро, логично и без сомнений в команде. Более того, ИТ-стратегию можно создать только тогда, когда у компании есть понимание, что она действительно нужна. Без этого получится не работающий документ, который помогает выстроить работу бизнеса, а еще одна красивая презентация.

Однако есть исключения – в некоторых компаниях из-за определенной корпоративной культуры создать ИТ-стратегию практически невозможно. Например, если акционеры или руководители напрямую решают, что нужно сделать, несмотря на планы развития. Если нет запроса на продумывание реализации долгосрочных целей, то пользоваться ИТ-стратегией в компании не будут.

Возможность создать действительно рабочую ИТ-стратегию во многом зависит от корпоративной культуры. Если в компании есть понимание важности такой работы, то она однозначно принесет результат. Например, у меня была возможность потратить пять месяцев на создание стратегии на три года вперед.

Что строим? Новая ИТ-стратегия для бизнеса

Менеджмент понимает, что стратегия – это значимый, прикладной инструмент, а не просто лозунг. В этом документе зафиксированы обязательства ИТ-команды – цели, объем инвестиций в ИТ, измеримые показатели. Если в компании разделяют такой подход, то это самый эффективный путь развития ИТ.

Сначала взлетаем, потом ныряем: нужна «картина сверху» в взгляд в глубину

ИТ-стратегия – это конкретный документ, дорожная карта проектов с очень четким обоснованием того, зачем компании нужно их делать, и почему именно в такие сроки. В ней обязательно должны быть:

• Четкий образ компании через 3-5 лет в разрезе клиентского сервиса, ИТ-контура, команды и инструментов управления процессами.
• Ключевые направления программы ИТ-развития.
• Перечень конкретных проектов с обоснованием.
• Список целей в измеримых показателях.

Основное качество ИТ-стратегии — полнота. Поскольку стратегия создается на существенный горизонт времени – минимум на 3 года – в ней необходимо охватить все бизнес-области. Если забыть о каком-то направлении, развитие по нему остановится. Поэтому ключевые принципы успешной работы над стратегией – комплексно посмотреть на цели бизнеса, продумать целевую ИТ-архитектуру, структурировать все проекты, а затем уже «нырять» в детали и прописывать план реализации.

Не торопитесь делать отдельные стратегии по каждому из ИТ-направлений. Выделять в отдельный документ стоит масштабные истории, где требуется обособленное управление. Например, в ПГК выбрали шесть ключевых цифровых продуктов, в которых видели наибольший потенциал.

Требовалось обеспечить для них отдельные ИТ-ресурсы, чтобы быстро внедрять решения в операционную деятельность и затем трансформировать. Для этого был создан специальный документ, который позволил детализировать расчеты по финансам, срокам и планируемым показателям по каждому из шести продуктов. Это и стало основой для отдельной стратегии.

Очень важно обозначить ИТ-направления, которые помогут бизнесу сохранить устойчивость на любом уровне. ПГК удалось создать такую стратегию – принципы и цели, которые в ней заложены, позволяют компании оставаться лидером в любой конкурентной среде. На практике это достигается за счет эффективно выстроенных внутренних процессов и максимального качества клиентского сервиса.

Skin in the game или как работать с внешними ИТ-командами?

Точно стоит пригласить внешних ИТ-консультантов на старте, когда команда и ИТ-директор не знают, как методологически создавать и структурировать стратегию. Специалисты помогут освоить методику, декомпозировать цели, сформулировать вопросы, на которые нужно ответить, подберут инструментарий и дадут советы по дальнейшей работе. Если такая компетенция есть внутри компании, то партнеры все равно будут полезны — для того, чтобы реализовать значимый объем задач, собрать и обработать информацию, визуализировать и зафиксировать ее в материалах.

Надо помнить также, что после согласования стратегии наступит этап ее реализации – здесь тоже сложно обойтись без подрядчика. Важно, чтобы сторонняя ИТ-команда стала полноценным партнером в решении конкретных бизнес-задач компании, была заинтересована в достижении целевых показателей.

Поэтому основной принцип работы с внешним партнером – доверие и заинтересованность в результате с обеих сторон. Должна быть skin in the game у каждого: совместная работа на конкретные бизнес-результаты проекта. Это могут быть показатели логистических процессов, например, скорость отгрузки со склада в доставку, скорость самой доставки. В этом случае, это действительно партнерские отношения: команды в одной лодке, и ИТ-компания несет значимую долю риска и ответственности.

Важный момент – почему необходимо доверие с обеих сторон: не только заказчик доверяет партнеру, но и внешние консультанты понимают, что у клиента нет цели не заплатить за работу. Наоборот, бизнес готов платить больше, если будет общий результат, а значит и прибыль компании будет существенно выше.

«Черные лебеди» приплыли стаей: что делать С ИТ-стратегией сейчас?

Даже в текущей нестабильности стратегия – это то, на что можно опереться. Если изначально правильно заложить ИТ-направления, которые обеспечивают устойчивость бизнеса, они не потеряют актуальности в изменившихся условиях. Это еще одна ценность стратегии.

Конечно, в кризисное время ее нужно пересматривать в зависимости от ситуации и подгонять под действительность. В феврале 2022 года в ПГК переработали всю ИТ-стратегию. В первую очередь, то, что касается развития, потому что это влияет на будущий рост бизнеса. Когда западные компании ушли с рынка, в ПГК проанализировали, какие изменения ожидают компанию. Для этого рассмотрели каждый ИТ-проект через призму шести факторов влияния:

• Отключение от облачных решений. Прорабатываем план по замещению PaaS и IaaS.
• Невозможность покупать лицензии и новые продукты по on premise решениям. Считаем, по каким продуктам понадобятся дополнительные лицензии и когда.
• Смена стратегических партнеров. Определяем, какие партнеры исчезнут, что нужно срочно замещать, где искать новых.
• Отсутствие поддержки от вендоров. Планируем, как обеспечить поддержку уже работающих решений.
• Дефицит «железа». Анализируем, что нужно приобрести в срочном порядке.
• Изменения на рынке труда. Думаем, где теперь искать специалистов, какие управленческие методики лучше использовать.

Затем наложили все факторы на каждый проект и посмотрели, что поменялось в текущей ситуации. В зависимости от этого перестроили стратегию, «залатали» появившиеся дыры и создали подушку безопасности. При этом оказалось, что события не оказали на ИТ-стратегию значимого влияния, поэтому в компании ограничились тем, что за три месяца провели экстренные мероприятия для обеспечения непрерывности бизнеса, и оперативно отказались от использования облаков.

Самое важное

Если вы решились создать в компании ИТ-стратегию, важно помнить, что принципами, которые в ней заложены, вы будете пользоваться ежедневно. Стратегия – это одновременно и взгляд «сверху», и понимание деталей каждого проекта. В ней есть четкий план развития с программой, конкретными инициативами, сроками, оценкой объема инвестиций и их возврата. И главное – образ целевого результата, выраженный в измеримых величинах. Если у всех компаний будут детально продуманы и прописаны основные цели и принципы работы с ИТ, это сильно упростит работу, как внутри бизнеса, так и в целом на рынке.

Источник: vc.ru

Подходы к разработке стратегий бизнеса

Единой методики стратегического планирования бизнеса нет. Есть множество подходов, иногда сильно отличающихся друг от друга, одних только групп существенно разных подходов можно выделить с десяток:

Основные подходы к разработке стратегий бизнеса

• Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;
• Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;
• Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;
• Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;
• Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;
• Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;
• Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;
• Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;
• Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;
• Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Интересно, что число специалистов, разрабатывающих стратегии бизнеса, как десять лет назад, так и сейчас, весьма невелико: может, несколько сотен или тысяч человек на всю Россию. И это при том, что улучшением бизнес-процессов занимаются десятки, а то и сотни тысяч человек.

То есть, насколько я могу судить, на одного специалиста по стратегии бизнеса приходится человек сто тех, кто занимается улучшением бизнес-процессов. На мой взгляд, в области ИТ примерно также: консультантов по ИТ-стратегиям всего несколько десятков на всю Россию, а улучшением ИТ-процессов занимаются десятки тысяч консультантов.

Для разработки ИТ-стратегий в России, на мой взгляд, чаще используются только несколько вполне конкретных подходов к разработке стратегий бизнеса:

1. «5П»;
2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса;
3. «Ключевые факторы успеха».

1. Подход «5П»

Генри Минцберг предложил при разработке стратегий учитывать принцип «5П» (английское название “5P”) (см. книги «Школы стратегий», «Стратегический процесс»):

• Позиция (Position);
• Перспектива (Perspective);
• Приемы (Ploy);
• Принципы поведения (Pattern);
• План (Plan).

«ИТ-стратегия — в любом случае документ, определяющий взаимоотношения ИТ и бизнеса. Поэтому про четыре «P» из классических 5P Минцберга ни в коем случае забывать нельзя: про перспективу, в которой согласуются видение и цель развития ИТ с видением и целью бизнеса, про позицию, которая определяет отличительные черты ценностных предложений бизнеса, отличительные черты ценностных предложений ИТ и их взаимовлияние, про план мероприятий, который позволит достичь перспективы, про принципы, которые определяют, в первую очередь не то, что мы собираемся делать, а то, чего мы делать точно не будем, и шаблоны поведения в типичных ситуациях. Что касается «пятого P» — ploy (уловки или обманного маневра, предназначенного для того, чтобы стратегия была ясна вовлеченным в ее реализацию, но запутывать «конкурентов»), то с этой частью нужно быть осторожнее».

Соловьев Владимир, директор по ИТ Финансового университета при Правительстве РФ

На мой взгляд, как то странно, что в центре методики разработки стратегий находится принцип “Ploy”, который можно перевести и как «уловка». Думаю, это противоречит российскому менталитету.

Стратегии бизнеса, как считает Г. Минцберг, должны различаться для разных конфигураций структур и власти. Некоторые консультанты предлагают учитывать эти различия организаций и при их информатизации.

Типовые конфигурации структуры и власти:

Учитывать особенности построения компаний, конечно, надо, но этого явно недостаточно для разработки ИТ-стратегий. Использовать для ИТ-стратегий только методики, разработанные для бизнеса, это примерно как диагностировать болезни только по кусочку лица женщин, одетых в чадру, хотя именно это иногда еще практикуется в арабских странах.

2. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Это подход к ИТ-службе, как к подразделению компании, для которого надо задать функциональную стратегию, поддерживающую стратегию компании, описан в учебнике по стратегическому управлению бизнеса, выдержавшему уже более десяти изданий (А.Томсон, А.Стрикленд «Стратегический менеджмент»).

Элементы подходов к разработке стратегий бизнеса, явно уместные для ИТ, относятся скорее к тому, что ИТ-служба является одним из направлений компаний. Соответственно, ИТ должны поддерживать как стратегию компании в целом, так и все подразделения компании:
Если у вашего предприятия и у всех подразделений уже есть стратегии, то и ИТ-стратегию надо под них подстраивать. Однако, если стратегий бизнеса нет, или выглядят они бледновато, то лучше выбирать другие методы разработки ИТ-стратегий.

«Во все дни жене с мужем спрашиваться обо всем и советоваться, как в люди ходить, и как к себе приглашать, и с гостями о чем беседовать»

Вначале надо на уровне предприятия определить его видение, миссию, основные цели, стратегию, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы и всех основных подразделений компании. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес (что часто соответствует действительности).

Похожие стратегии я видел только в двух компаниях: IBM и Maersk. Компания Maersk – крупнейшая компания в области транспортных перевозок, у них немного сотрудников ИТ, но у каждого из них есть несколько страничек, где прописано, что конкретно он должен делать, а не то, что он “инженер второй категории” и “соблюдает технику безопасности на рабочем месте”.

3. “Ключевые факторы успеха”

«Налево пойдешь — голову сложишь.

Направо пойдешь — коня потеряешь».

P.S. Прямо пойдешь — дураком будешь.

Из русской народной сказки

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это самые важные элементы в деятельности компании, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия.

Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, не нова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе ключевых факторов успеха.

Согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.

Например, стратегия компании IKEA основана на контроле большого числа поставщиков стандартных деталей, широком ассортименте типовых товаров. При этом важными ключевыми факторами успеха являются контроль поставщиков, быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management).

Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство российских компаний четко и однозначно представляет себе свою стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом).

Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту:

• КФУ для рынка (отрасли), на котором работает предприятие;
• КФУ для предприятия;
• КФУ для подразделений предприятия, в т.ч. ИТ-службы;
• КФУ для конкретных менеджеров и сотрудников.

Источник: www.info-strategy.ru

Зачем нужна разработка ИТ-стратегии

Сегодня многие компании вкладывают огромные средства в информационные технологии, при этом степень зависимости бизнеса от них постоянно возрастает. Типичными явлениями во многих компаниях становятся неудовлетворенность имеющимся состоянием информатизации предприятия, невысокая эффективность окупаемости вложений в ИТ, приобретение аппаратного и программного обеспечения, которое никогда не будет использоваться, заказ разработки и внедрения никому не нужных приложений, непонимание того, в каком направлении следует развивать ИТ-инфраструктуру предприятия, какие именно технологии и когда следует внедрять, и это при том, что в технологиях как таковых многие (хотя и не все) ИТ-директора разбираются очень хорошо. Перечисленные проблемы, как правило, свидетельствуют об отсутствии в компании обоснованной ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия

О стратегическом планировании в области ИТ в России начали задумываться относительно недавно. С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило — тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.

Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.

Подходы к планированию развития ИТ

Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий — от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.

Наиболее распространенным сегодня подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).

Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.

Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 90-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.

Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL (подробнее об ITIL можно прочесть в посвященной данной теме статье). В рамках этого относительно нового подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложения, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.

Что дает компании создание ИТ-стратегии

Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит большая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.

Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.

В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.

Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность — ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.

Что должно быть определено в ИТ-стратегии

В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.

При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия — это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах.

В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии — в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.

• ПК и комплектующие

• Настольные ПК и моноблоки
• Портативные ПК
• Серверы
• Материнские платы
• Корпуса
• Блоки питания
• Оперативная память
• Процессоры
• Графические адаптеры
• Жесткие диски и SSD
• Оптические приводы и носители
• Звуковые карты
• ТВ-тюнеры
• Контроллеры
• Системы охлаждения ПК
• Моддинг
• Аксессуары для ноутбуков

• Принтеры, сканеры, МФУ
• Мониторы и проекторы
• Устройства ввода
• Внешние накопители
• Акустические системы, гарнитуры, наушники
• ИБП
• Веб-камеры
• KVM-оборудование

• Сетевые медиаплееры
• HTPC и мини-компьютеры
• ТВ и системы домашнего кинотеатра
• Технология DLNA
• Средства управления домашней техникой

• Планшеты
• Смартфоны
• Портативные накопители
• Электронные ридеры
• Портативные медиаплееры
• GPS-навигаторы и трекеры
• Носимые гаджеты
• Автомобильные информационно-развлекательные системы
• Зарядные устройства
• Аксессуары для мобильных устройств

• Цифровые фотоаппараты и оптика
• Видеокамеры
• Фотоаксессуары
• Обработка фотографий
• Монтаж видео

• Операционные системы
• Средства разработки
• Офисные программы
• Средства тестирования, мониторинга и диагностики
• Полезные утилиты
• Графические редакторы
• Средства 3D-моделирования

• Веб-браузеры
• Поисковые системы
• Социальные сети
• «Облачные» сервисы
• Сервисы для обмена сообщениями и конференц-связи
• Разработка веб-сайтов
• Мобильный интернет
• Полезные инструменты

• Средства защиты от вредоносного ПО
• Средства управления доступом
• Защита данных

• Проводные сети
• Беспроводные сети
• Сетевая инфраструктура
• Сотовая связь
• IP-телефония
• NAS-накопители
• Средства управления сетями
• Средства удаленного доступа

• Системная интеграция
• Проекты в области образования
• Электронный документооборот
• «Облачные» сервисы для бизнеса
• Технологии виртуализации

Источник: compress.ru