В предыдущей статье «А вы используете функциональное подчинение в управлении предприятием?» мы с вами разобрались в отличиях между административным и функциональным подчинением, а также как его применять в компаниях с филиалами.
Сегодня мы поговорим о вариантах использования функционального подчинения еще для двух видов компаний:
- для компании с сетью розничных магазинов;
- и для компании, сотрудники которой находятся в одном месте — условно назовем ее «моно-компания».
Вспомним определения из предыдущей статьи
Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.
Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.
40 млн евро из госбюджета, моет Кремль, конкурент Пригожина | Расследование о «Чистом свете» Апсита
Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.
Проблема компаний с сетью магазинов
Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.
Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:
1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.
2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.
Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.
Система управления бизнесом. 4 основные функции собственника бизнеса // 18+
Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.
Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:
- кассир магазина или продавец-кассир
- кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
- специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
- охранник в магазине
- иные исполнители специализированных функций
Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.
Проблема «моно-компаний»
Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры – у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.
Пример структуры «моно-компании»
Плюсы очевидны – не нужно решать проблему распределения ресурса времени сотрудника для работы с ним функционального руководителя, территориально находящегося где-то в другом месте.
В минусы я бы записал – недостаточные знания руководителей о возможности применения функционального подчинения. Многолетний опыт управления моно-компанией сам по себе редко подсказывает идею ввести функциональные связи.
Подумайте, у вас в компании главный бухгалтер или юрист несут ответственность за подготовку сотрудников не своих отделов по вопросам документооборота, договорных и претензионных отношений? Они регулярно проводят обучение сотрудников отдела продаж, кладовщиков, экспедиторов по правильному оформлению и подписанию документов?
Как же удивится директор, услышав от своего юриста: «Шеф, давай я буду отвечать за обучение менеджеров знаниям работы с договорами?!»
А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу – принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?
Идея узаконить статус функционального руководителя позволит вам ввести роль внутреннего консультанта для большинства узких специалистов компании. Об этом поговорим более подробно в других статьях.
Пример практической пользы от функционального руководителя
Уже много лет примерно 3-4 раза в год я помогаю своим клиентам проводить подготовку к участию в выставке. Помогаю маркетологу компании освоить роль функционального руководителя для продавцов. Проблемы у всех схожие, менеджеры не хотят тратить время на работу на стенде выставки. Для них лучше в это время проводить отгрузки своим постоянным клиентам.
В Москве много выставок проходит в ноябре и в феврале. Выставка – это возможность расширить клиентскую базу компании. Если ваши менеджеры «не дерутся» за право поработать на стенде выставке, обращайтесь, помогу решить вам эту проблему!
Ноябрьская выставка уже скоро. Буквально за 1 день проведем всю необходимую подготовку с вашей командой:
- конкретизируем цели и задачи вашего участия в выставке;
- распределим роли сотрудников на стенде;
- создадим «Анкету посетителя стенда»;
- напишем простой скрипт разговора с посетителем стенда;
- проведем тренинг на установление контакта с посетителем, правильное заполнение «Анкеты» и получение договоренности на следующий контакт уже после выставки.
Грамотная работа маркетолога в статусе функционального руководителя гарантирует вам увеличение результатов участия в выставке в 2-5 раз (!!) Ваши сотрудники не только соберут больше визиток, чем обычно. По моему опыту, после мощной подготовки продавцов к выставке, сбор контактов больше на 50-100%. Контакты совершенно другого качества. Вместо пачки визиток, по которым еще кого-то нужно заставить звонить, ваши продавцы заполнили анкеты с одной очень важной записью – договоренность о следующем контакте с клиентом! Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки.
При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает.
Итоги по двум статьям о функциональном подчинении
- Обращаем внимание на существование двух видов руководства: административного и функционального.
- Обычно административный и функциональный руководитель для конкретного сотрудника – это один руководитель, руководитель его подразделения.
- Определяем, за что отвечает каждый из двух видов руководителей: административный – за использование времени сотрудника, функциональный – за квалификацию сотрудника в зоне его компетенций.
- Закрепляем статус функционального руководителя за отдельными руководителями и специалистами.
- Для закрепления статуса функционального руководителя используем документ «Должностной функционал». Для каждого сотрудника мы можем указать его функционального руководителя.
- Легитимность статуса функциональный руководитель устраняет возможные конфликты, связанные с нарушением субординации.
- Введение статуса функциональный руководитель открывает возможности для лучшей организации труда сотрудников, повышения их квалификации
Источник: victorluchkov.ru
4.2.3 Технология формирования функционала компании
На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции (рис. 4.13) формируется классификатор бизнес-функций компании. 
Рис. 4.13.
Шаблон формирования основных бизнес-функций Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора — «Компоненты менеджмента» (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и «Этапы управленческого цикла» (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента.
На рис. 4.9приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица — генератор основных функций менеджмента. 
Рис. 4.14. Шаблон формирования основных функций менеджмента Представленные матричные проекции (рис.
4.13, 4.14)) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.
4.2.4 Технология формирования зон ответственности за функционал компании
Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций (рис. 4.15). Рис. 4.15. Шаблон распределения функций по организационным звеньям Матрица организационных проекцийпредставляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах — список функций, выполняемых в компании.
Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию. Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника.
Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть «пробелы» как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе «Положение об организационной структуре». Положение об организационной структуре — это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц — 50 звеньев на 100 функций. Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.
4.2.5. Технология потокового процессного описания
Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 4.16. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов. Рис. 4.16.
Потоковая процессная модель Методики построения процессных моделей будут приведены ниже.
4.3. Построения организационно-функциональной модели компании
Источник: studfile.net
Функциональный подход к управлению. Кратко. Пример
Одной из важнейших составляющих успешного функционирования фирмы является определение подхода к управлению предприятием. Существует несколько систем, каждая из которых характеризуется методами и структурой руководства.
Понятие управления предприятием
Управление предприятием представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение успешного функционирования фирмы. Оно включает в себя:
- распределение обязанностей;
- контроль над выполнением функций;
- надзор за соблюдением требований действующего законодательства;
- разработку плана по руководству.
Общая структура управления предприятием представляет собой элементы руководства, на вершине которых стоит главный орган, осуществляющий контроль.
Подходы к управлению компанией
Система менеджмента различает несколько подходов к управлению компанией: структурный, функциональный, процессный, проектный и интегрированный:
| Подход | Особенности | Недостатки подхода |
| Структурный | Применяется иерархический вид управления, когда подчинение осуществляется в соответствии со строгой иерархией. | К основным недостаткам подхода относят слабую коммуникацию и заторможенность обмена срочной информацией. |
| Функциональный | Самый распространенный вариант управления предприятием, основанный на наделении отделов определенными функциями. | Главным минусом такого подхода является чрезмерная перегруженность отделов работой. |
| Процессный | Метод напоминает функциональный подход, но отличается от него тем, что структурные подразделения разделены не по функциям, а по процессам. | Подобный подход имеет минимум недостатков. К таковым можно отнести, например, тот факт, что в отделах отсутствуют лица, отвечающие за оперативный обмен информацией между подразделениями. |
| Проектный | Данный подход ориентирован на выполнение определенных проектов. То есть, каждая группа сотрудников отвечает за реализацию того или иного бизнес-плана. | Компании приходится нанимать большой штат сотрудников, выполняющих схожие функции. |
| Интегрированный | Объединяет в себе два или несколько подходов к управлению. | Сложен в применении на практике. |
Важно! Зачастую компании используют функциональный вид управления предприятием, когда каждый отдел выполняют определенные задачи и ответственен за их успешную реализацию.
Функциональный подход к управлению
Функциональный подход к управлению отличается тем, что каждое структурное подразделение отвечает за выполнение определенных функций. Подобный вариант руководства характерен для предприятий с классическим укладом. Все дело в том, что функциональный подход – это одна из первых, введенных еще при СССР, систем, которая заключается в соблюдении строгой иерархии.
На практике, сотрудников не интересует, что происходит в других подразделениях. Они отвечают за работу своего отдела и не обращают внимания на функционирование других. Именно поэтому функциональный подход в некоторых случаях может быть неэффективным. Ведь успех деятельности предприятия напрямую зависит от слаженной работы всего коллектива, а не отдельных частей фирмы.
В связи с этим, функциональный подход к управлению немного видоизменяется. Структурные подразделения расширяются и наделяются новыми обязанностями.
Структура и суть функционального подхода к управлению
Суть функционального подхода к управлению предприятием заключается в распределении задач между определенными отделами. Например, одно структурное подразделение отвечает за производство, другое – за реализацию, третье – за маркетинг, четвертое – за финансы, и так далее.
При таком подходе каждый сотрудник хорошо знаком со своей работой и выполняет ее в автоматизированном режиме. Однако ему трудно приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Функциональная структура характеризуется тоталитарным режимом. Отделы обязаны выполнять обязанности, которыми их наделил руководитель. Инициатива здесь приветствуется слабо.
Схема функционального управления
Функциональная структура имеет следующую схему:
- Во главе компании стоит руководитель, который отдает приказы главам подразделений и контролирует деятельность всей компании.
- Директора отделов делегируют задачи между исполнителями и управляют процессом их выполнения. В дальнейшем они отчитываются перед руководителем.
- Исполнители выполняют возложенные на них функции.
При такой системе исполнители мало заинтересованы в качественной работе других отделов. Их главная задача – выполнить свои поручения по общепринятой методике.
Несмотря на устоявшийся уклад подхода, он является часто применяемым. Однако в связи с видоизменением рынка, руководителям приходится подстраивать структуру под свою компанию. Например, схема расширяется путем утверждения новых подразделений, отвечающих за сбор и оперативную систематизацию информации.
Различают такие виды модифицированного функционального подхода управления, как штабный и проектный (процессный).
Пример
В качестве примера функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек. Во главе компании стоит руководитель, который отвечает за деятельность всего предприятия. Он отдает приказы главам таких отделов, как:
- производственный;
- сбытовой;
- маркетинговый;
- экономический;
- бухгалтерия.
Первое структурное подразделение отвечает за производство продукции и рациональность использования ресурсов. Отдел сбыта обеспечивает бесперебойную поставку продукции клиентам. Маркетинговый отдел занимается привлечением новых покупателей. Экономическое структурное подразделение анализирует финансовое положение компании и разрабатывает методы повышения эффективности его работы. Бухгалтерия занимается финансовой отчетностью и расчетами.
Функционально-штабный подход к управлению компанией
Функционально-штабный подход к управлению предприятием характеризуется тем, что классическая система дополняется отделом, отвечающим за сбор и систематизацию информации. Если структурные подразделения выполняют лишь определенные функции, то новая группа будет собирать документацию о результатах деятельности отделов, анализировать ее и отчитываться перед руководством. На основании данных отчетов глава компании принимает решения и разрабатывает новый план задач.
Пример
В качестве примера функционально-штабного подхода к управлению, построим схему ранее исследуемой компании по производству мягких игрушек, дополнив ее одним органом. То есть, прежняя структура расширяется на один отдел, который будет заниматься сбором и систематизацией информации, поступающей от других структурных подразделений. Глава данного отдела отчитывается лично перед руководителем и находится в его прямом подчинении.
Проектно-функциональный подход к управлению компанией
Отличительной особенностью проектно-функционального подхода к управлению компанией является то, что отделы, наделенные определенными функциями, выполняют задачи в отношении сразу нескольких проектов.
Пример
В качестве примера проектно-функционального подхода к управлению построим схему компании по производству мягких игрушек, таких как музыкальные, объемные, сувенирные. Ее основа останется прежней. Во главе стоит руководитель, которые распределяет задачи между отделами. Директора подразделений делегируют функции между сотрудниками. Если при функциональном подходе каждый отдел отвечал только за выполнение каких-либо функций, то теперь они обязаны обеспечивать реализацию проектов.
Производственный процесс обеспечивает изготовление разных игрушек. Каждый вид продукции может изготавливать определенный круг работников. То есть, подразделение делится на 3 цеха:
- по производству музыкальных игрушек;
- по изготовлению объемных изделий;
- по производству сувенирных безделушек.
Важно! При производстве нескольких видов продукции компания не может использовать классическую систему подхода к управлению, так как изготовление разных товаров невозможно в одном отделе.
Достоинства и недостатки
Функциональный подход к управлению компанией и его модификации имеют свои недостатки и достоинства:
| № п.п. | Преимущества | Недостатки |
| 1 | Каждый работник знает свои задачи и оперативно их выполняет | Слабая реакция на изменения в компании |
| 2 | Нет необходимости проводить переобучение персонала | Низкой уровень коммуникации между отделами |
| 3 | Легко определить ответственное лицо | Персонал ориентирован не на клиента, а на руководителя |
| 4 | Присутствует жесткий тоталитарный режим, что помогает контролировать работу на всех уровнях | Отсутствие инициативы |
| 5 | — | Рост конкуренции между отделами |
Функциональная структура управления подходит компаниям с устоявшейся системой, когда руководитель сам четко знает, каких результатов он хочет добиться.
Альтернативный функциональному подход к управлению: процессный
Альтернативным функциональному подходу управления является процессный режим. Его схема напоминает структуру классического типа руководства, но отличается от нее тем, что каждый отдел ориентирован на конечный результат.
То есть, структурные подразделения по-прежнему выполняют определенные функции, но обязаны следить за осуществлением важных бизнес-процессов. Например, если компании необходимо повысить уровень продаж, за это отвечает не только отдел маркетинга, но и другие группы сотрудников, участвующих в производстве, планировании затрат и других службах.
Такой вид управления считается более оптимальным, так как все работники нацелены получить максимум от затрат труда и ориентированы на клиента.
Источник: finzz.ru
